01 年入65亿 蜜雪冰城到底有多厉害？

看一个产品厉不厉害，我们首先要看几件事情。

一件事情，是通过22年时间看一个品牌到底能红多久？

一个品牌红一年，我们只能叫短暂性网红店，这样的品牌屡见不鲜。

当初闹得沸沸扬扬的皇太吉煎饼，各种互联网催红的品牌，是屡见不鲜。像一颗明星一样突然冉冉升起，又突然坠落。

而蜜雪冰城红了多久了，22年！路边摊起家的蜜雪冰城，它的创始人叫张红超，出生在河南，是一个草根逆袭的典范，初中毕业后就开始鼓捣各种小生意，后来由于学历太低，不好找工作，便通过自学考上了大学。

1997年暑假，在河南金水路路边，他的冷饮地摊正式出摊了，这就是后来称霸一方的蜜雪冰城的雏形。

和很多人看到的精彩的创业故事不一样，在很多创业里，都是创始人很快就无所不能，做出各种选择就火起来了，而蜜雪冰城真正火起来，实际上是到了2006年才开始慢慢火起来的，相信创始人在这个过程中一定经历了很多煎熬，痛苦，这个过程已经无法在很多媒体上见到了。

第二件事，通过雪王视觉符号升级看一个品牌能不能有创新精神。

这件事说起来非常容易，实际上做起来是非常难的。很多人赚到钱之后，就开始享受生活，尤其是很多老的传统消费品公司，因为有时候创新的代价是很大的。

但蜜月冰城有一件事让我印证了他的创新的精神，就是推出整个的雪王视觉升级和找到这个超级符号的品牌IP识别系统。

而这背后与一家专业的最近几年声名鹊起的咨询公司华与华有很大关系。中国有一句古话，叫做在天晴的时候修房屋。

请华与华来做咨询，重构视觉系统的时候，蜜雪冰城这样的品牌，只要愿意去收结盟费，依然是可以趁着奶茶行业好的时候，用成熟供应链发展点副牌，割割韭菜，这样的钱可以赚的轻轻松松。

但是我发现他们并没有这么做，而是在全国几千家门店里坚决的实现了雪王这个标志视觉系统升级，这背后实质上是企业家的战略定力和革新的魄力。因为这样一个举动做出来，固然有咨询公司良好的设计，但最重要的做还是不做，做了以后承担因为创新所失败的压力，其实最终都是压在企业家自己头上的。

蜜月冰城CEO张红甫也回忆说，其实当初差点就psss了这个合作方案，而一旦放弃了这一次升级合作方案，可能后面的变化都没有了。

而一次创新升级带来的价值是显而易见的，可以用两组数字来形容：

全国门店数量从4500家上升到7050家，在海外市场拓店60家。

18年到19年营收量级从35亿到65亿的指数级增长跨越。

第三个看企业的战略是不是一以贯之，从开始到现在保持初心。

很多企业走着走着就忘了初心，而蜜雪冰城其战略和核心打法一以贯之。

我们知道蜜雪冰城有一个清晰有趣的定位就是走高质平价之路，成为中国可口可乐。

这条路可以说从企业起家之初就是这么做的，想走高质平价，就一定要通过价格来实现这个战略手段。

方法1：1块钱一支的冰淇淋引爆用户

蜜雪冰城可以认为是利用互联网思维吸引用户最早的典范，或者说是典型淘系流量打法，只是这种打法，最初是被运用在线下而已。

在宜家通过一元钱冰淇淋在全球风起云涌的时候，蜜雪冰城也正在通过1元冰淇淋吸引用户，时隔20年后，这个冰淇淋也才卖到2元钱。

爆品引流效果如此之好是有深刻原因的，并非无迹可寻。

首先这个产品是有价格对比标杆的。当时市场的价格标杆指向是5元钱，6元钱的冰淇淋，而蜜雪冰城冰淇淋直接做到1块钱。让用户不光要实际占到便宜，更要让用户精神感受上占到便宜，不买有一种上了当的感觉。

其次一个好的爆品能形成引流款和引流效果。一定是需要爆品本身与店里其他主线产品形成非常好互相倒流的作用，也就是引流爆品是与主线产品正相关的。蜜雪冰城这四个字就很好说明主线产品是什么。

方法2：做大规模，多开店才能保证成本领先战略

实际上低价体系，做中国可口可乐背后，是极致供应链。供应链如果没有采购规模的喂养是没有办法做到成本领先战略的。

所以蜜雪冰城采用的背后是多开店。多开店这个策略说起来容易，做起来非常难，不光有供应链支持，还要由人群广谱性，价格广谱性，为什么拼多多在下沉市场如此火爆，股价在疫情期间不断拉升，实质背后是中国平价消费人群依然是主流，谁能把价格带拉下去，谁就拥有更多店的规模。

所以低价高质和多开店是一个相铺相承的概念，没有多开店的策略，就没有办法做到低价，而只有定位于低价才能多开店。

方法3：极致下沉

很多人在如今动辄就在谈下沉的战略，但在我看来华莱士、蜜雪冰城、正新鸡排早就是下沉之王了。

早在多年前，蜜雪冰城就已经早就布局三四线城市，并攻陷了各个大学城，是当年校园四大奶茶品牌之一。

抓住学生市场，紧密围绕着大学，主打低价，抓住年轻人，这几个套路可谓招招见血。

除了单一的下沉到乡镇大学之外，点位密集的套路同样也非常重要，我们如果去过长沙我们就会知道茶颜悦色为什么厉害了。

就是学习星巴克的饱和攻击策略，在一个狭小的区域之内开出多家门店，让你的竞争对手开无可开。

这就是经济学上的效用的满足，同时反过来看，当你采用区域密集开店策略的时候，遍地广告牌效应就能出来，用户心智就会被教育，重复本身就是一种最高级的品牌策略。这种打法在互联网里面就叫做大力出奇迹，张一鸣把互联网工程师堆的非常密集，然后在单点打破不也是这个策略吗？

所以从这一点上而言，蜜雪冰城不应该是中国互联网思维打法的鼻祖吗？

02 年入65亿奶茶界拼多多到底凭什么？

下面才是我真正总结的你们可以记笔记学习的干货，端好小板凳来学习一下。

一个能把奶茶这门生意做到65亿的公司到底在哪些点上可以值得我们认真学习，我们一条条来看，来分析。

1. 朔造雪王大IP，让用户喝茶就想到雪王

不得不说，在奶茶这个行业中具备IP思维的并不多见，在跨国咖啡企业里星巴克算是有IP思维的，能让用户为带有星巴克任何属性的其他周边产品买单，我觉得蜜雪冰城也算一个。

实话说我非常喜欢他们的雪王大IP，这个IP非常有意思，我们先来看雪王的图片是一个雪娃娃形象，而右边通过权杖让雪人这个在大众认知里具有源点母体的形象加上权杖以后变成了雪王这个IP。

这背后与华与华这家咨询公司当然也分不开，他们的兄弟公司读客图书也是用同样的方法，把熊猫+书这个形象符号组合在一起形成新的文化符号，而这里采用的雪人+权杖变成雪王。

而一旦树立这个IP以后，就是整个门店系统的全面改造，从卷闸门到大门头，整体视觉彻底变为雪王，让用户把雪王和蜜雪冰城产品之间强关联起立，让用户脑海中形成了强烈的记忆符号。

这样一个经典的营销转换，媒体居然鲜少有人关注这么一个经典的形象符号的变化，而用户肯定会有很深的记忆思考的。

但是光有IP，而没有与之匹配的内容，显然也让雪王活不起来，必须要承载在几件事上才能让雪王被记忆活起来:

1. 视觉击穿

选择红色这一单一鲜艳颜色，很容易让用户形成记忆心智。我们可以发现类似于链家这些统一色调的门店，以及鲜艳的店招加门店系统，会给用户单一磨灭的记忆。

2. 语言体系击穿

通过找到雪王这个词汇，让用户更容易记住传播，四个字的名字用户难免会遗忘，而雪王几乎很难遗忘。这样就让用户很容易唤起自己的记忆点。

3. 用卷闸门做媒介传播体

我们很容易看到，卷闸门上巨大的雪王，而雪王的白色与门的红色形成对比色，更加冲击用户记忆点。

4. 音乐节强力植入，让IP活起来

打造冰淇淋音乐节，把娱乐营销与品牌营销结合起来，唤起更多年轻人了解品牌的价值主张，这就让我想起来多年前海尔兄弟通过动画片去传播IP的套路打法。

很多IP之所以传播不起来，很大一个原因就在于没有内容，只是一个死的形象而不是IP。从这点来说我建议蜜雪冰城要出一个以雪王为核心的动画片，去强力打造更加人格化的品牌形象。

5. 通过周边产品，继续放大IP价值

如果说真正有星巴克气质来看，还要看蜜雪冰城，他们通过制作各种周边产品强化IP形象和属性，不过目前还没有看到太多在奶茶店有售卖周边产品，但通过这种周边产品的打造，继续去放大蜜雪冰城的用户价值，让用户形成品牌记忆点，是十分有必要的。同时通过IP形象也可以更好完成以人力资本为核心的公司的员工价值，激发员工热情。

2. 极简菜单，让用户快速决策

在开始说蜜雪冰城的方法和套路之前，我先给大家推荐一本书，叫做金字塔原理。

这本书告诉的是一套记忆的方法给大家。我来举一个例子，你的妈妈让你去买9种材料，如下图：

葡萄、桔子、香蕉、鸡蛋、西红柿、油、盐、酱。这里一共有7个重要的要素，你应该如何记忆这7种要素。

很重要的记忆方法就是葡萄、桔子、香蕉是一类记忆点，这叫做品类一致。

而西红柿、鸡蛋都以记为菜类别。而调味品是一个类别。我们记忆7个物品的时候，其实只需要记忆三个大类别就好。

所以用户的记忆树里面一定是先有了品类的概念，才会有又下面更多具体类别的记忆。

而我在蜜雪冰城菜单里就见到了这样的记忆类别方法，就是首先是有大品类，才有后面的分类，而不像有些菜单类别归类乱七八糟。

同时精简相应产品，只做精品爆品，少就是多。这样的菜单设置类别有一个明显好处，就是节约用户点单时间，让用户决策更简单，也让用户帮助后面用户点单更加方便。

3. 网红爆品摇摇奶昔+社交裂变不断完成新用户裂变

谁说22年的老品牌就不能成为网红了。虽然门店是老门店，但依然可以通过视觉翻新吸引用户，这背后是一种品牌的投入与成长思维。

网红爆品摇摇奶昔一上市很多门店就可以做到日销2000杯，通过创新爆品，不断吸引新用户加入，爆品才是拉新和让用户复购的利器，没有这个工具，单一的价格，比如买一送一这些单一方法是无法留存用户的。

我们知道拼多多的裂变策略之所以非常成功的关键点在于，通过裂变拉来的用户，又通过有性价比的产品来留住用户，这样就会形成产品与品牌的正向循环。

4. 服务标准化+门店视觉标准化+营销标准化

曾经听便利蜂庄辰超聊过一个话题，为什么中国的连锁零售行业里都普遍无法做到几千家店。

CC给出的答案是人的问题，中国没有满足那么多可以经营一个店的店长。

因为愿意来做店长的不可能都是大学生，门店的成本结构和收入决定了吸引一个好的店长是很不容易的。

这也就同样决定了蜜雪冰城也面临这个问题，虽然蜜雪用加盟解决了门店积极性问题，但门店是否能存活下来还要靠店长。

门店的标准化运营就很重要了，最好给一个手册，告诉经营者什么时候营销，什么时候做标准化清洁，这一点上蜜雪冰城已经做得很好了。

而他们有一本营销日历，在这一本日历上，原来本来是需要创意的营销变成了一个标准的行为，什么时间做什么，不应该做什么都被写的清清楚楚，明明白白。

这些其实都只是门店和管理系统标准化一部分，背后是企业日拱一卒的标准化体系建设和企业知识结构的积累。这些为蜜雪冰城扩张到全球奠定基础。

5. 坚持出海，继续做大规模优势

对于以低价继续全球扩张的品牌而言，如何继续支撑价值，或者说获取更多利润价值点背后在于继续扩大规模。

今天我还接到一个奶茶店需求，想要去扩张印度奶茶市场，可以看出奶茶业的产能扩张是需要继续做下去，没有规模，就谈不上价格优势，也就不是对公司战略的一以贯之。

而出海也就成为中国品牌应该有的题中之义了。

03 结语：极致战略的成功之道

实际上这样的平价品牌在中国还有很多，我一直坚信中国一定会有超级平价品牌诞生的。

所以我会继续写蜜雪冰城，继续写华莱士，继续写更多低价战略而取胜的的隐形冠军。

我们总结蜜雪冰城成功之道无非离不开以下几点：

1.  企业低价高质战略与密集开店策略的成功

如何做到低价，还能同时高质是一条非常艰苦的路，在起初的飞轮效应之前是很难的。

而蜜雪冰城恰好做到了这一点，这背后肯定是隐忍与思考。

没有坚持做不到，没有十年如一日苦心经营也做不到。

2. 雪王IP创新打法，将蜜雪冰城重做一遍

实际上我认为蜜雪冰城是被整个雪王IP系统重做了一遍，在产品升级，门店系统和视觉升级背后是企业的组织思想的刷新与升级。

3. 标准化与坚持规模扩店的套路，突破5000家店这个连锁管理极限

中国的门店连锁管理是非常难的，人也是很难找的，但是能扩到这么多的店面系统，背后是组织系统和标准化系统的支撑。

在最后我还想讲三点有趣的观察与思考：

1. 中国会不会诞生5000家以上的门店的直营连锁经营业态，如果诞生是什么样子的。

2. 河南相继出了巴奴火锅和蜜雪冰城这样的超级线下连锁，河南还有哪些这样的品牌？

3. 这次疫情到底对这些超级品牌有什么根本性影响？疫情后会如何继续扩张？