造出新产品，然后让用户购买和使用它，是一件令人激动的事。但是实现产品/市场契合（PMF）只是创业公司的第一个里程碑，它代表创始人面临的真正挑战才刚开始。那么，在达到这个里程碑之后，创始人还将战胜哪些困难，让公司继续发展壮大，往独角兽进发？

很少有人比马克·安德森（Marc Andreessen）更了解这些事情，他是网景公司的联合创始人，也是A16Z的创始人，硅谷最有影响力的投资人之一。他带领过互联网时代的先驱公司壮大，也亲自参与或近距离观察过很多创业公司做出重要决策的过程。

本文是企业家、投资人埃拉德（Elad Gil）与马克·安德森的对谈实录，主题是创业者如何带领小型初创公司迈过各种里程碑，发展壮大。

公司发展壮大的三个决定因素

埃拉德：在实现产品/市场契合之后，你认为创业者接下来带领公司成功壮大的决定因素有哪些，什么是创业者必须优先去处理的？

马克·安德森：我认为主要有三件事情。

首先，创业公司一旦实现产品/市场契合，下一个动作一定是占领市场，也就是将产品推向整个目标市场，并获得主要的市场份额。因为大多数科技公司瞄准的市场都是倾向于赢者通吃的，只有获得了主要市场份额，公司才能真正获得回报，也才有更多的资源去制造新产品，创造新价值。

比较幸运的是，很多科技公司瞄准的市场具有非常大的市场空间，因为互联网的普及和技术的进步，需要科技产品的用户和客户比以往任何时候都多，而且除了本国市场外，还可以向世界范围拓展。同时，因为市场比以往更大更复杂，也意味着建立一个能真正把产品销售给客户的销售组织是比以往更严峻的挑战，对于那些擅长于打造产品的技术创始人来说，他们需要挑战自己的个性，真正认识到开拓市场的重要性和紧迫性。

第二是进入下一代产品的开发。每一个产品都有其生命周期，现在的技术在飞速发展，每一个产品都可能过时，并且过时速度比以前更快。如果你只是把产品推到市场，却没有不断创新去满足新需求，那么很快就可能被更好的产品取代。

因此，夺取市场的同时要开启下一代产品的开发。当然，这非常的难，因为前一代产品能够夺取市场就已经付出了很多，要在它的基础上做得更好，难度是几何数的提升。这两个任务之间的内在联系是这样的，如果你占领了市场，那么你会有更多的钱进行研发投入，同时你还可以有足够的钱以并购的方式获取下一代产品。

埃拉德：事实上，销售体系的建立也非常重要。

马克·安德森：是的。实际上，与一些硅谷的创业鸡汤相反，很多科技公司的成功模式是以销售为中心，而不是以产品为中心。他们拥有强大的分销渠道，所以可以将自己的产品分销到世界各地，而销售产生的利润又能反哺新产品的开发。对于一家初创公司，很可能面临自己有更好的产品但是被那些拥有更好的分销渠道的公司打败的情况，这无疑令人沮丧。但以销售为中心本来就是一种更普遍的成功模式，很多巨型公司，例如IBM、微软、思科都因此而崛起。

然后，创业公司应该做的第三件事情是除了产品和销售之外的所有事情，这些事是建立公司的基础，包括财务、人力资源、法务、市场、公关、投资者关系等等。

他们也是最容易被忽略的，当一个公司拥有杀手级的产品或强大的分销渠道，就很容易把所有精力集中在这上面，把其他事情放一边。但是忽略这些基础的时间越长，在发展的后期越容易被反噬。

创始人首先应该抓的是组织管理。很多创业公司重视人才，但是不重视组织的管理。这会在公司发展的后期导致灾难，导致留不住人，内斗，重复投入、效率低下等一系列严重的问题。如果创始人在较早的时期就认真对待组织管理，那很多事情在后期都不会出现。

然后是合法与合规。很多创始人都没有这方面的意识，或者有一定意识却没有真正了解它的严重性。这导致他们在公司的运营和业务开拓中可能有意无意的触碰红线。而当这方面的问题引爆时，对于公司的打击可能会无法挽回。

另外一个显然是财务管理。快速增长的公司很可能会在烧钱的速度上无节制，甚至在一些没有必要的地方花了更多的成本，导致成本失衡，无论是从公司整体的角度还是单位经济学的角度。当公司的现金储备过少，而又遇到危机，融资困难时，很可能导致公司死亡。

什么时候应该完善组织层级？

埃拉德：对于创始人，尤其是首次创业的创始人，一个普遍的问题是，他们什么时候应该建立一个正式的组织体系？是达到某一轮融资，达到特定的收入水平，还是公司规模扩展到一定人数？

马克·安德森：大约是公司规模达到50-150人，如果到了这个阶段公司还没有聘请正式的人力负责人和团队负责人体系，不进行正规的人力资源体系建设，而仍然由创始人兼职管人的话，那么就会是严重的错误。

这里的内在逻辑是，150人是一个人可以直接记住和接触的人数，超出这个人数，你就会顾此失彼。当公司人数是5人、10人、20人时，就像一个大家庭，每个人可能都彼此认识和熟悉。创始人可以与每个人建立一对一的关系，沟通顺畅。当公司人数超过50人，情况就变了，创始人没法接触到每一个人，工作效率低下，管理混乱，甚至会有一些人开始出现不当行为。

这是需要在创始人与一线员工之间建立层级，让组织正规化。当然，对于这些新提拔的领导者需要尤其注意他们的整体素质，确保他们既拥有足够强的能力，又能将公司的文化理念贯彻到每一个人。

为什么你的市场份额会下降？

埃拉德：如果一个公司的市场份额不升反降，那么是在哪些方面搞砸了？

马克·安德森：我认为最大的危险，就是创始人认为获得了早期客户或早期用户之后，就认为同样的事情可以自然而然的在其他用户群体中复制。每一个市场中都有早期客户或早期采用者，例如在ToB领域，这些早期采用者可能是世界500强的CIO，他们会尝试关系型数据库，AI，等等。这就是他们的工作方式。

许多时候，创业公司找到的产品/市场契合是限定在早期客户的产品/市场契合。例如你搞定了几个最初的客户，产品被某个大公司的CIO认可，开始投入使用，这些就是这类市场契合的标志。

问题是，热爱尝试新事物的早期客户只是整个市场的一小部分。但是很多创始人，尤其是技术创始人，会认为市场上的其他客户会像这些早期客户一样，喜欢他们的产品，甚至主动找上门来。但事实是，这不会发生。

在消费领域，单靠早期用户非常危险，因为人们面临的选择太多，用户时间已经饱和，要让他们接受一个新的事物，需要花很多成本。你需要市场营销，需要增长黑客等各种方式，尽量的获取更多的用户，之后才可以期待网络效应。

对于ToB的企业，大多数CIO或采购者，在想要采购新的技术和解决方案时，做决定是相当谨慎的，不会盲目因为一个产品技术新就会采用。因为已有的系统已经与他们的业务深度绑定，因此，你需要用一些人脉关系，接触到比较关键的人，向他证明你的产品带来的好处足够覆盖系统迁移带来的额外成本。所以在ToB方面，大规模的自动增长是很难的。

如果创业者坚持选择相信早期客户和采用者的策略，那么他很可能只会获得较小的市场份额，例如5%-10%。而其他超过90%的可能会被竞争对手吞掉。

可以想象一下，风险投资人们会观察市场上某一个领域的创新者，找那些自己认为独一无二的创业公司；但事实上是，独一无二的公司非常少见，大家投的公司可能是同类型的。

所以当一个创业公司进入一个领域，找到PMF，拥有一些早期客户后，就有可能会面对20个竞争对手，其中有一些实力还很强。如果在一开始瞄准的不是90%以上的市场份额，而是5%的市场份额。那么你的市场份额，你的资源，你对于人才的吸引力，都会被对手抢过去，最后你的结局很可能是被最强大的那个对手并购。

如何建造自己的护城河？

埃拉德：您提到创业公司要获得长久的生存能力，需要迭代产品，需要构建强大的分销渠道，那么并购是否也是一个重要的事，似乎它在硅谷没有得到充分利用；另外，企业应该如何构建自己的护城河？

马克·安德森：我认为目前的并购活动的数量和活跃度确实没有达到我之前的预期，无论是财富500强上的大型公司，还是其他的一些公司，都不如我想象的积极进取。

不过我认为这是暂时的平静，在5年之后，并购活动有可能会更活跃，因为很显然，它对于真正弄清楚了一个领域，并且有资本扩张的公司来说，是一个非常有效的武器。

思科就是硅谷中在并购方面做得较好的例子，它们的增量有很大一部分来自于并购。然后是谷歌，这可能是鲜为人知的故事，谷歌的并购其实很多，其中一些出名的产品被人们认为是它原生的产品。（注：其实YouTube和安卓都来自收购）

至于护城河，应该由产品创新和销售体系构建以一种有机的方式共同构成。它有几个著名的模型，比如创造尽可能领先的产品，也就是彼得·泰尔的：“制造其他人无法建造的东西”；称为SpaceX模型。

但是纯粹依靠产品层面，建造护城河是非常难的，成功的例子也很少。因为这一个模式其实很困难，依靠几个从斯坦福或其他顶尖大学的博士，把科研成果转化，可能确实是一条路，但实际操作非常困难。

我认为销售和获客方面的护城河至少与产品一样重要。在一些情况下，那些销售能力更强的公司，会获得比产品强的公司更多的市场份额。这时候，这种销售能力本身就是护城河，他可以是SaaS公司的企业销售团队，也可能是消费者公司的增长团队。

我有一个有趣的问题：你想在产品上领先两年，还是在最先进的增长方式上领先两年？我认为许多消费品的答案是宁愿进行增长。

在这里我补充一个容易被忽略的因素，就是定价。我听过很多公司的创始人说过：我们有很棒的护城河，我们仍将保持产品的低售价，并且用这种方式扩张我们业务的规模。而这个时候，我相对他们说的话总是：提高价格，提高价格，提高价格。

首先，提高价格是确认你的公司是否真的有有护城河的好方法。如果真的有护城河，那么提价后客户仍然会购买，因为他们离不开你的产品。护城河的定义就是客户或用户对你的依赖程度，因此如果你觉得自己真有护城河，就可以试着提高价格。

第二，产品售价更高的公司，拥有更好的毛利，更健康的单位经济学，能够为公司的销售和研发活动提供充足的资金，而这会成为增长的关键杠杆。因此，产品售价更高的公司往往会增长更快。

这对很多人来说是反直觉的，他们认为产品的价格和价值之间是一维关系，就像卖大米一样（你可以看看大米都是什么价格），什么价值就卖什么价格，而且卖的便宜可以获得更多客户。但事实正相反，如果价格更高，那么你可以投入更多的钱进行销售和营销工作，意味着你更有可能赢得市场，意味着你更有可能拥有足够的资金去做研发和收购。因此，我的观点是，更高的产品售价带来更快的增长。

埃拉德：你的观点非常棒，产品售价更高带来更快的增长，这对于很多人是反直觉的。另外我也想听听你对于网络效应和数据效应的观点，我认为它们对于建立护城河的意义被过分夸大了。

马克·安德森：我认为网络效应很好，但从某种意义上，它还是被高估了。网络效应的问题是，当你拥有它时，它会给你带来很多好处，但一旦失去了网络效应，那么你的增长就没有其他凭依，公司会快速坠落。可以看看MySpace的例子，他们拥有网络效应时，表现的很好，但后来当它的位置被其他应用取代时，境遇又如何。所以当一个公司的护城河，仅仅依靠网络效应时，我总会发出疑问，它有多坚固？可以持续多久？

关于数据效应的影响，我认为现阶段它的表现不明显。我们看到了很多鼓吹数据效应的主张，但是证据却很少。现实的情况是，即使是在科学领域，我们也没有看到很多真正有意义的数据。深度学习是利用数据效应的领域，但是现在深度学习的发展方向是尽量利用小数据集进行实际的应用。所以，数据效应也许确实有前景，但在现阶段它还不是一个构件护城河的主要方式。

如何打造真正有创造力的组织？

埃拉德：我很想听听你对如何开发下一代产品的看法。创业公司应该如何调集资源对产品进行迭代，核心产品和创新产品的投入应该各占多少比例，像谷歌那样70-20-10的框架合理么？

马克·安德森：我真的很不喜欢去限定具体的数字和比例，因为这是那些又大又蠢的公司才会做的。他们说，我会按照某个百分比投资源进行研发，但任何实际从事过开发的人都知道，这不是金钱和资源的问题，而是谁在做这件事。

我一直以来的观察是，一个出色的产品经理，他可以把控产品的方向，还有优秀的架构师，他能让好的想法实现，他们是打造一个出色产品的关键，如果没有这两个关键的人物，你投入再多的资源，并不能保证获得出色的产品。

埃拉德：顺便一说，谷歌的70%是人员比例。

马克·安德森：这是同一回事。我的问题是：谁是那些对的人？

我想讲更微观和详细的想法。你有多少出色的产品人，他们中有多少能够产出有效和新颖的产品概念？你有多少厉害的架构师和技术人员，可以把产品概念变成现实？有时，这些人是分开的，有时是同一个人，有时干脆就是创始人自己。

随着公司规模的扩展，你需要更多的人。但我有一个问题，你能找到多少足够优秀的人？你去哪里找他们？当你收购或并购一个企业时，企业中有多少这样的人呢？基本上，你能找到的关键人才的数量，决定了你之后会有多少优秀的产品。我认为，创始人应该围绕关键人才搭建研发团队，设计一些扁平型的研发组织。必须保证这些组织中，每一个都拥有出色产品人和架构师。这就是开发下一代产品的组织模型。

这就是我为什么总是问我认识的创始人们，你的企业中有多少真正的人才？因为即使在大型公司里，这样的人才数量也不会多，可能也就是10-20个。无论是创业公司还是大公司，都应该围绕着这些人才来搭建创新产品开发的工程组织。

如果之前公司只有创始团队的成员是这样的人才，那么随着公司越来越大，成员们需要处理越来越多的杂事，就只有更少的时间用在创新上，这样公司面临的挑战也会越来越严峻。所以创始人必须在合适的时机吸引和留住这些可以为公司继续增长提供动力的关键人才。

埃拉德：对于这些工程组织，应该用什么方式去管理，是垂直式的还是分布式的？

马克·安德森：我认为矩阵式和垂直式的管理是死路一条，我倾向于公司将这些团队独立出来并进行扁平式的管理。我比较认同杰夫贝索斯式的两个披萨的团队；过多的层级结构会在很大程度上扼杀创新。在大多数情况下，创新需要的是独到的思想和很快的执行速度，除了独立的小团队，很难做到这一点。