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文丨德联资本，作者丨崔可家

SaaS模式的优点显而易见，那么如何去判断哪些SaaS公司可以跑出来，或者说具备哪些特点的SaaS公司可以跑出来。

SaaS常见指标

谈及SaaS公司，必然离不开关键指标，这里我们只选取一些常用的指标来做解释。

MRR/ARR

月/年经常性收入，去除了部署、硬件等一次性收入。这个指标可能是SaaS公司最为直观的指标，所有部门的KPI和指标最终都会反映在MRR/ARR上，比如市场团队的线索质量、销售团队的获客以及Up-Sell等，因此是我们关注SaaS公司必不可少的指标之一。MRR/ARR反映的是当前时点下对于未来收入的预测，本身是一个变动值，会受到流失率/续约率、新客获取速度以及平均客单价等因素的影响。

除了MRR/ARR的绝对值以外，MRR/ARR的增长速度也是一个重要衡量指标，市场往往会给予ARR增速快的企业更高的PS倍数。

图1. PS倍数与增长速度关系                          来源：SaaS-Capital

续约率

通常来讲，续约率是SaaS指标中最为重要的，因为SaaS的订阅制的付费模式决定了SaaS是一门长期的生意，续约率的高低决定了企业未来的增长潜力。

续约率有三个指标可以看，包括客户续约率（按照客户数来计算）、净金额续约率（NRR，按经常性收入金额计算，包括Up-Sell）、毛金额续约率（GRR，按经常性收入计算，不包括Up-Sell），这三者是我们在分析续约率时经常用到的指标。由于SaaS是按照订阅制来收费，因此续约率是非常重要的指标，特别是净金额续约率（NRR），可以反应出客户对于产品的认可程度以及未来公司的MRR/ARR的健康程度。

负流失率，即NRR大于100%，是每一家SaaS公司所追求的，因为这意味着依靠已有客户的复购及Up-Sell即可实现营收的增长。从美股上市公司的数据可以看到，平均NRR基本在110%左右，Slack最高时更是达到了170%以上。NRR大于100%代表着即使没有新客户，第二年仍会有稳定的增长，因此我们可以看到头部的SaaS公司营收即使超过百亿美金，其增速仍旧可以维持在30%左右，除了TAM、竞争格局等原因之外，也部分得益于续约率NRR这项指标。

图2. 美股上市公司续约率情况                       来源：Blossom Street Ventures

虽然NRR是三者中我们最为关注的指标，但另外两个在分析公司业务的时候同样重要，因为NRR并不能全面的反映出实际情况，三者相辅相成才能更加全面分析公司的现状。举例来说，如果公司的一个大客户新增订阅了公司的产品，并且金额巨大，那么即使这家公司每个月的客户流失率达到10%，其NRR看起来仍可能非常好，但在这种情况下，公司依然存在着对于单一客户依赖严重等问题，因此这时候客户留存率就是NRR很好的一个补充。

在考虑客户留存率时，我们还要考虑到有些SaaS公司的客户群体可能非常多元化，包含大量小客户，在这种情况下大量小客户的流失会让客户留存率失真，这时就可以将GRR作为补充，看到流失客户对于总MRR/ARR的贡献情况。这种方式可以帮助我们更好地分析公司的业务发展情况，以对公司未来的发展作出更为准确的判断。

当然，在分析续约率指标的时候，也要考虑到公司的产品业务定位，因为面对不同的客群，续约率的差异很大。因此并不能单纯地拿单一续约率的指标来判定公司的好坏，还要综合考虑其他指标。

图3. 面向不同市场的ACV以及续约率                         来源：BVP

单位经济（UE）

由于订阅模式的特殊性，客户创造的营收并不会在第一次销售时就全部体现，而是会在客户的全生命周期内逐步确认。因此，从当期确认的收入中并不能完全体现出真实的情况，SaaS公司的在获取新客时往往会呈现出亏损的状态，并且现金流也会处于负值。

图4. 单个客户累计现金流

想要看到现阶段SaaS公司的经营状态，UE，即客户全生命周期价值LTV与获客成本CAC的比值，是一个非常好的指标，它可以反应出单个客户经济模型，以此判断公司整体的财务健康情况。

UE越高，代表未来的盈利性和增长性越好，一般来说，大家默认UE大于3是一个合格线，背后的原因也是考虑到除了获客费用以外，还有研发和管理费用，大于3一般可以覆盖这些费用而产生正向收益。UE除了帮助我们判断公司的财务健康情况外，更重要的是能够反应出业务发展的健康与否以及为公司未来发展制定相应的战略：

1）了解现阶段的产品服务是否方向正确，及时调整方向；

2）比较不同销售渠道/线索的价值，选取最为合适的销售策略；

3）为公司大规模扩张提供依据，这个指标可以侧面反映出公司是否找到PMF，是否可以大规模扩张。

资金利用效率

即一段时间内新增ARR与净支出的比值，仅对现金流还没有翻正的企业适用，这一指标与MRR增速不同，反映的是资金的利用效率，这一指标可以帮助我们看到增长背后的驱动力以及公司的花费习惯，MRR增长迅速固然重要，但是如果代价是大量支出，那么这种增长仍旧有问题。

图5. 资金利用效率                          来源：BVP

毛利率

这一指标是软件行业的通用指标，但我们在探讨SaaS的时候往往会忽略它的重要性。毛利反映出的是收入质量以及产品的标准程度、客户黏性以及收入有效性等问题。SaaS企业的毛利率都有一个爬升过程，一方面是由于服务和订阅收入的占比发生变化，另一方面则是随着规模的扩张，规模效应逐渐显现，因此产品的毛利率会逐步增加。

这里有两家特例，分别是Shopify和Zuora。Shopify主要是由于有大量低毛利的增值服务收入拉低了综合毛利率，而Zuora主要是由于服务的毛利过低，并且占比相对其他SaaS公司更高，因此导致了综合毛利率较低。

图6. 美股上市公司毛利率                       来源：公司年报

除了与收入相关的指标外，由于SaaS的服务属性，因此也可以多关注NPS（净推荐值）以及客户活跃度等行为指标，对于产品的功能迭代以及现有状态都有比较强的指导意义。同时在销售侧，还可以关注销售线索来源、销售线索转化率、试用-付费转化率等指标，这些指标都可以帮助我们评估公司的业务运营情况。

这里列出的指标只是分析SaaS公司的一部分，并不代表只看这些指标就可以了解一个SaaS公司发展的好坏，并且对于不同公司的不同发展阶段，各项指标的权重与数值也会有较大变化，因此也要按照实际情况不断调整。

指标背后

大多数人对于以上SaaS公司的关键指标都掌握得非常熟练，那么这些关键指标如何帮助我们更好地判断SaaS公司呢？下面我们试图从产品、营销、客户成功、生态伙伴等几个方面，来阐述我们对于指标背后意义的理解。

产品是第一要素

这里的产品我们可以从两个维度来考虑，首先是产品的价值，即SaaS产品能够给企业级客户带来哪些价值。选择一个好的创业方向，是成功的开始。

我们看到Salesforce、ServiceNow、Workday在国外的成功，很多时候会不自觉地想要在中国复制这些成功，因此我们会看到大量中国“Salesforce”、中国“ServiceNow”和中国“Workday”，但这些企业中鲜有成功者。究其原因，更多是因为产品并不能解决企业的痛点，即产品-市场契合度（PMF）。

PMF本身并没有一个明确的定义。这里我们引用了Point Nine Capital合伙人Christoph Janz对于PMF的定义，即在一个大市场中，对于较大数量的独立客户，产品可以比已有解决方案更好地解决重要的问题，并且不需要定制化工作。

那么如何判断公司是否达到PMF状态呢？因为并没有绝对的量化指标告诉我们PMF的临界值，因此这里我们只提供一些思路，标准则是非常个性化的。

1）客户多样性，有多少客户是来自于推出产品前并没有想到的客户；

2）客户急切程度，产品在客户侧的使用频率、离开产品后客户的工作是否会受到影响；

3）流失率，客户流失率、金额流失率的高低；

4）试用期长短、按月签订合同/按年签订合同；

5）新客户的获取方式，主动销售、被动销售线索转化、客户转介绍。

以上几点问题的答案，可以从侧面反应出公司的PMF状态，帮助我们更好判断公司的现状以及未来的发展方向。

另外，关于如何找到PMF状态，公司需要考虑的不仅仅是要做哪条赛道，需要换一种思维，进一步思考，因为软件产品还是要回归到业务价值，即产品的目标客户是谁，使用人群是谁，这些使用人群在业务中遇到的困难/痛点有哪些，将这些问题的答案反馈到产品中，才能让产品符合市场的需求。

对应到上述量化指标中，ARPU、MRR的增长情况、流失率、NPS等都可以帮助我们侧面判断目前公司的产品与市场的匹配程度。

产品的另一个维度，即产品体验。之所以把产品体验放在第二位，是因为只有产品解决了企业痛点后，企业才会关注产品体验，如果没有前者，那么无论后者做得多么好，依旧是表面功夫。而把产品体验放进产品侧的原因，则是考虑到企业级市场的消费化。

不同于传统软件的一次性销售，SaaS产品需要持续不断地服务客户才能获得长期回报，对于SaaS企业来说，产品是否能真正落地并且使用起来至关重要，不能出现买了不用的“Shelfware”的情况。因此厂商需要考虑的不仅是首次获客，还需要考虑如何保持高续费率。

从客户的角度来看，我们可以将采购目的分为商业目的和消费目的，之前的2B软件销售更加偏向于以商业目的为主的企业主决策，但是SaaS软件由于不再需要繁重的底层IT支持，软件使用者下沉到部门层级，企业不再是一个“整体”，而是可以看作一个用户，使用人员和采购决定人员开始趋于统一，因此对于产品的体验、易用性等要求会逐渐提升，更加偏向于消费目的，使得2B产品向2C化发展。

对企业级SaaS软件公司来说，首次销售依旧要关注商业目的，因为企业在采购软件时首先考虑的仍是更为理性的投入产出比、软件价值等，这也是为什么我们把产品价值放在首位的原因，但在后续留存甚至扩展销售时，需要从消费目的出发，满足员工的需求、提升员工的使用体验。

图7. 市场主体与采购目的

产品体验相比PMF会更加难以定量形容，更加个性化，这里我们也参考了2C产品的设计理念，试图寻找2B产品中的关键点。

交互性，从PC时代开始，键鼠操作一直是我们与计算机的主要交互方式。随着移动化时代的到来，企业级软件同样需要拥抱变革，支持移动端的应用。同时，现在有越来越多的交互方式开始被应用在APP中，包括语音交互/聊天交流等，极大增强了其使用的便利性。国外的头部SaaS厂商开始通过一些收购方式来吸纳一些小公司的技术和产品，提升自身的产品体验。

产品易用性，这里的产品易用性不仅指产品的操作简单，易于上手，也包括对于移动应用的支持、对于其他工具的集成性等，这些功能可最大程度提升使用者的体验。

产品全流程体验，SaaS产品，不是一个单一的软件产品，还包括从接触客户开始的市场活动、网站以及客户成功团队，因此用户体验的提升不仅需要软件产品的体验升级，还需要整个流程上的升级，包括从网站的建设、文档的完善以及在线支持团队的响应速度等，这些“非核心”产品往往能够极大提升用户的体验。

很多时候在关注SaaS公司时，我们更多是在看财务指标，但回归到产品本身，其实用户的一线反馈可能更加重要，因为Software-as-a-Service，最终的落脚点是服务。客户满意度是决定服务能否持续下去的关键，而这些软性的衡量指标，对公司未来发展可能更加重要，因为这些才是量化指标背后的真正驱动力。

市场和销售策略决定公司的成长快慢

好的产品只是成功SaaS公司的第一步，如何将产品销售出去才更为关键，从美股SaaS公司的财报中我们可以看到这些头部SaaS公司在销售和市场端的投入是多么疯狂，因此营销和销售的重要性显而易见。

营销和销售不同，营销主要的作用是建立品牌认知度，让客户对于公司的产品和解决方案能够解决什么问题有所认知，包括广告投入、线下活动等手段，而销售则是负责发现客户的核心需求、说明产品价值并做比较以及推动客户做出最终的购买行为。两者侧重不同，国内的SaaS厂商还是更加关注销售侧的投入。

传统软件销售和SaaS销售的不同：

1）传统软件以重销售为主，签约为目的，往往会在销售过程中不断说服客户扩大项目并做出过度承诺，这也是因为传统软件的模式是一次性收费，之后软件是否能够使用起来并不是销售关注的问题。而SaaS则不同，需要客户持续付费，因此传统软件的销售套路往往不能套用。

2）SaaS不再适合传统纯渠道销售，因为SaaS在于长期价值，每年的客单价相对较低，定制化工作较少，渠道的获利有限，并且这是一种长期的服务关系，单纯的渠道并不能代替厂商来完成这项工作，因此，单纯的渠道在SaaS销售中的价值会逐渐降低。

我们发现创业团队早期的销售一般都是创始团队亲自来完成，随着产品逐渐完善并且得到市场认可后开始扩张营销和销售团队，在扩张过程中，需要根据自身的产品、所处市场的特点来制定相应的计划，这里有一些关键点：

1）目标客户企业的规模，不同规模的企业往往代表着决策链不同，因此需要不同的营销和销售方式。

2）销售线索来源，直接BD的线索、营销线索、客户转介绍线索等各类来源的占比以及相应的转化率。

3）销售管理和执行体系的建立，从激励政策、KPI设定到团队建设、过程量管理等，需要SaaS公司有一套标准的销售管理体系。同时，数字化的管理体系也可以帮助后续进一步优化营销和销售策略，用数据来进行决策。

帮助客户成功提升留存率

客户成功之所以在SaaS行业中异常重要，是因为SaaS订阅收费模式的特殊性，需要客户长期订阅才能带来超额的收益。因此，即便是签订多年期的合同来锁定客户，依旧要考虑在合同到期后的客户续约情况，从而保持未来的营收增长，因此除了在获取新客户方面的投入，在客户成功的投入也是必不可少的。

客户成功，顾名思义，主动帮助客户解决在使用产品过程中产生的问题以及提供解决方案帮助客户最大化产品价值。区别于客户服务部门，这种帮助会更加主动，不再是被动式的问答。客户成功可以提升客户的满意度，降低流失率，对于SaaS企业来说至关重要。

客户成功的关键点：

1）明晰客户成功策略，完善客户成功策略可以让团队更高效、主动地来帮助客户。客户成功策略是要根据公司的产品和业务发展不断变化的，因此并没有定式，但是仍旧有一些关键点需要在制定策略时思考，包括明确客户的最终目标、实现客户成功的路线图、客户使用分析结果如何反馈。

2）教育和培训客户，让客户减少等待时间，需要让客户可以自助学习如何使用产品，因此一个完善的知识库甚至社区都非常重要。但是国内的SaaS厂商在这块往往做的都不尽如人意。

3）建立起客户成功导向的制度和流程，客户成功不是一个独立部门就可以完成的事，需要整个公司来完成，因此客户成功团队需要跟市场团队交流来宣传公司的产品特点，跟销售团队交流来了解客户的痛点，跟支持团队交流来保持为客户服务的连贯性和一致性。

合作伙伴非常关键

由于SaaS产品不是一个整体解决方案，常常需要与其他软件集成来使用，因此合作伙伴对于很多SaaS厂商来说有非常重要的作用，这种合伙伙伴并不是单纯的渠道商，更多的是产品或者解决方案合作伙伴以及ISV，这些企业可以与SaaS公司共同搭建起生态，帮助公司的产品在客户侧更好的实现价值。

图8. Bill.com、DocuSign发展历程           来源：Blossom Street Ventures

我们可以看到，在Bill.com和DocuSign的发展过程中，包括Oracle、SAP在内的合作伙伴对于其营收增长的重要性。同样，我们也可以在Workday、ServiceNow发展的早期看到埃森哲、德勤等咨询公司对于这些SaaS企业的重要性，例如埃森哲在Workday成立的第三年就已经成为了其重要的合作伙伴，这也是Workday能够迅速拿下众多大型企业客户的原因之一。因此，在判断SaaS公司的时候，对其所处的赛道以及产业链上下游都需要有较深的理解，这样可以帮助我们判断哪些合作伙伴对于企业未来的发展有较强的促进作用。

指标能够反映出公司的一部分情况，但并不能反映出所有，因此我们也不能够仅凭几个指标就判断公司的未来。特别是对于早期的SaaS公司来说，指标往往没有足够的数据支撑，其说明意义会更加有限。指标背后不可量化的关键点除了产品、销售、客户成功之外，还包括创始团队的战略嗅觉和执行力等等，这些关键点都是我们在评判SaaS企业中非常看重的，甚至更加重要的。

中国的企业服务SaaS软件市场已经发展了不到10年的时间，与美国这种成熟市场相比还有一定差距，因此对于中国SaaS企业的判断可能也会有些许不同，下一篇文章，也是本系列的最后一篇，我们将简单对比中美SaaS市场的特点以及对于未来中国SaaS的一些看法。