工业品B2B行业发展情况

• 行业位置：零部件在工业领域位于原材料上层，属于工业基础领域，所有组装件均由零部件所构成。

• 工艺：铸造、锻造、钣金成型、机加工、紧固技术、表面处理（辅料工艺）、过程监理、工业设计、工业服务；

• 金属加工：磨削、钻、线切割、激光加工、磨光、雕刻、特殊机械加工装配处理、非标准机械的加工和装配；

• 金属成品加工和热处理：包括表面热处理和精加工、表面处理材料：钢、有色金属、稀有金属、橡胶、塑料、工业陶瓷、复合材料、特种材料（特种金属）、混合材料（混合复合材料）

• 塑料加工、塑料、橡胶、合成材料：热塑料成型、热固塑料成型、橡胶成型加工、二次加工和精加工、半成品加工、玻璃加工传动、连接件：轴承、链条、皮带、链轮、齿轮、轴等；

• 工业紧固件：夹子、夹具、螺钉螺母、链条和配件、削、粘合剂、连接件、铆钉、垫圈等

• 电子、电器、微电子技术：电子电器、电子设计、印刷板电路、电子装配、电线电缆、微电子、高精密器件制造等

• 设备配套及部件：加工装备、机床、检测仪器、系统及部件

(二)非标和标准零部件定义

非标零部件是根据图纸定向加工出来的零部件。非标零部件中像主机厂造车中的零件大部分是非标零部件，但都是规模化生产的非标零部件。

标准零部件是指结构、尺寸、画法、标记等各个方面已经完全标准化，并由专业厂生产的并且定义了型号和名称的零（部）件，如传动轴承、密封、法兰、弯管、气动液压、管接接头、链条链轮、紧固件等等。

(三)工业零部件行业现状

工业零部件市场空间巨大且分散。工业零部件超过14万亿级市场，仅汽车零部件行业规模在2017年就超过3万亿。全国有超过70万家零部件供应商，年产值规模和行业波动较大,平均在2000万。工业零部件供应链对接需求分散在多个行业和多种工艺之间，对接时将会产生专业性、时效性、真实性、针对性等诸多挑战。工业零部件需求行业较多，工业零部件工艺种类较多。

来源：前瞻经济学人

根据国家统计局最新数据显示，2018年1-3月份规模以上工业企业利润同比增长11.6%,，主营业务收入同比增长9.6%,另外根据国家统计局发布的《企业家信心指数工业》以及中国中小企业协会各自发布的《中小企业发展指数工业））来看，我国工业产业自进入2017年以来信心指数都了有了上升，总体来讲我国整个工业制造业在逐渐复苏。

来源：国家统计局等

MRO是Maintenance、Repair、Operation三个单词的缩写,即维护、维修、运营,指非生产原料性质的工业用品。一般来说,工业产值增加值的4%-7%的规模就是MRO的市场需求量。2017年工业增加值达到了279997亿元,可推测目前我国MRO市场已经超过万亿规模。

(四)紧固件行业机会

总结：上游分散有机会渗透；下游分散有机会容易建立优势

到2025年全球工业紧固件市场需求将达1500亿美元。中国作为第一制造大国依然是世界最大的紧固件生产及消费市场。2015年我国紧固件产量达730万吨，为2006年的1.59倍，出厂产值超过2000亿人民币。

对标全球市场，排名前10紧固件生产企业，服务终端用户市场份额达20%左右，而中国排名前十的紧固件企业，终端市场份额不到2%。对标全球市场，全紧固件分销商CR10是34%，而中国CR10仅占10%。主要原因：中国存在大量的中小微企业，尤其是次终端极度分散（多达数十万家）。

总体而言，标准零部件的规模在2万亿左右。其中轴承链传类总规模4000多亿，轴承品类不到3000亿，但轴承品牌属性强（SKF,FAG等）导致供应链向上不容易穿透，专业程度非常高等特性，导致这一品类的电商发展并不突出（陌贝网）。液气压件（帕斯卡液压商城）品类规模也在2000亿以上，但同样也由于专业程度高，需要线下服务等原因，导致这一品类也发展滞后。

而紧固件由于标准化程度相对高，上下游分散，上游缺乏品牌，一站式和集货的特点，偏物流属性，而使得这一品类成为MRO之后又一比较受关注的领域。 

 海外对标公司Fastenal

(一) 工业品B2B电商融资情况

来源：FAST2019年报

简介：

公司从紧固件起家，成立30年后才开始扩展MRO品类。直接对接品牌，全球有2114家线下店（全部自营），1114家驻点店（全部自营），10500台自助售货机，提供OEM、MRO和物料的一站式服务，并实时调整库存，与之配套超过超过300辆大型运输车，5000辆以上区域配送车和14个分布合理的配送中心。公司还可以准确、前瞻性的预测某产品需求并提前对产品进行配送，提高“当天解决”服务模式。经过多年的发展，尽管上市时间比同样是以MRO收入为主的固安捷晚12年时间，但公司在资本市场上表现更加优秀。

来源：同花顺

1.经营分析

可以看到，2009-2019年，公司的产品结构有明显的变化，紧固件收入占比下降，MRO品类占比上升。公司在紧固件品类的做法是：1、专家参与做标准；2、9个自己的工厂（非标及长尾生产）；3、专业的sourcing团队。而在MRO里面的品类最大的两个部分，安全防护用品主要是通过自动售货机（50%占比），切割工具主要是通过onsite（38.5%占比）的方式卖出去，核心都是离客户近（MRO品类的逻辑是快速），最快速的反应效率，其背后的支撑逻辑都是系统化、数据化和非常重的履约体系。

来源：FAST2019年报

公司在紧固件领域的销售收入全部是自有品牌，在2017-2015的收入占比分别是35.6%,36.6%,38.3%；公司是从1993年（成立30年之后）开始激进的扩其他非紧固件的品类，这些品类和紧固件所用的渠道一致，客户一致，所需的物流也基本一致。在非紧固件的销售中，公司自有品牌的销售收入占比为13%左右，所以整体公司自有品牌的销售接近50%。

店面的选址主要包括五种类型：1.传统的分支提供多品类SKU给广泛的客户；2.海外分支主要针对制造业客户；3.战略性客户分支是一个特殊的分支是向其他的大客户售卖；4.战略性客户点和前者类似，但规模更小；5.现场分支，在客户或者十分接近客户的地点。96%的收入都是标准产品，只有4%的占比是定制化的。

存货管理基本都是通过系统完成，系统自动完成补货指令等。在DC仓的存货占比为35%，在分支点的占比为65%。没有单家的供应商占比超过5%。

2. 发展启示

紧固件的分销非常复杂，大多数情况下产品单价低，但是产品重量较大，这意味着将产品从供应商（大部分在美国以外）运输到DC中心、分支、现场分支等地方，而同时紧固件的SKU数量又是极多的，客户所在的范围也是极其广泛的这些特点使得对物流、公司内部培训、后台能力和存货调动能力有极高的要求，这套从紧固件的分销打造出的系统能力正是其他公司难以复制的。这也是公司不断扩展MRO品类的收入占比，相对保持高毛利，并在资本市场超过固安捷后来者居上的原因。

紧固件产业链

生产工厂环节（十万级）

- 紧固件按通销品和非通销品分类，对通销品实行计划性生产，非通销品按单生产。高端紧固件领域基本是一些跨国公司品牌供应商，服务的是大型终端商配套及高端批发，有一定的垄断性；国内生产厂商基本都为中低端紧固件生产

- 非通销SKU数量80%以下，货值占比50%，全国找货；通销类SKU数量20%以下，货值占比40-50%，区域库存搞定；还有小部分定制品；

- A区域的通销品可能是B区域的长尾品，A行业的通销品可能是B行业的长尾品。工厂只生产自己比较擅长的一部分品类。要么做通销品，要么做长尾品。最大的一家紧固件生产厂商年产值是10亿级别，年产值2亿以上的大厂产值占比＜10%，中小常占绝大多数，非常分散；

- 通销品毛利10%以内，非通销品毛利15-25%，定制品毛利35%以上；

- 产品质量参差不齐，品牌稀缺。

经销商环节（数十万级）

1) 区域一批

- 每个城市有数个到几十个不等，每个一批商都是某一个或几个品类的专长选手，挟各自优势品类竞合相对平衡和制约。批发环节毛利5%左右；

- 一批的角色主要是现货和仓储，所以一批需要垫资，因而追求的是资金的快速周转，所以品类基本上也是以通销品为主；比较少服务终端用户，会为次终端用户解决部分长尾品需求，但不会备货长尾品。

- 每个一批商都拥有终端用户作为造血来源（最重要!）

2) 次终端

- 全国数十万个，每个城市几百到上千个，服务属性很强，本地化服务相对固定的客户。年流水普遍在200-500万，最大的1000-2000万，毛利20-30%，主要赚服务和长尾品信息不对称的钱。

- 价值第一是垫资1-3个月；第二是给终端客户提供找货、选型、翻译的专业服务（需要专业性很强的销售业务员）；第三是满足客户的各种个性化的服务需求，因此需要在客户身边。

- 次终端的通销品都是找本地批发商拿货，很少备库存，现结为主；长尾品大多是次终端自己去对接寻找上游工厂，少量委托大批去找。次终端只会备很少量的长尾品库存（根据老客相对固定的需求）。

- 次终端找货不追求一站式，会追求最低价。因此会拆解品类，主要精力是长尾品的找货和比价。多家一批发挥各自优势品类配合次终端将BOM配齐；

- 整个销售和仓储都极度依赖有经验的老员工（人的因素影响扩张）。

客户找货环节

- 中长尾商品在查标准、找货源、做交易等方面效率都非常低下。工厂采购员专业性不及次终端，下单随意性强（图纸、口头描述都有），采购环节80%的时间浪费在沟通SKU属性信息上，双方仍会因沟通信息不完整，导致退换货问题的发生，这也阻碍了销售规模的进一步提升；

- 一家工厂普遍有2-5家次终端服务商，60%的量给放给其中一家，有问题再换，诉求是一站式采购（木桶效应很明显）＞有质量保证（货质量好、万一出问题能马上找得到人）＞便宜

- 中小客户工厂拿货没有优势，没法直接对接。

紧固件交易平台切入方向总结

1. 做通销品还是做长尾品

传统流通链条中，通销品以大批的区域化库存供应为主，毛利低、周转快、价格很透明，次终端可以选择的通销品供应商非常充裕，B2B平台做的事情、提供的价值，很难跟传统大批产生差异化；平台扩品越多，遇到的强劲对手越多（且是各品类专业选手），每个竞争对手从不同的SKU维度来PK价格，就会导致B2B平台以一敌多的场面。特别重要的一点，每个一批商都有造血能力（终端客户），竞争会长期僵持。

长尾品的市场份额和毛利空间都相对可观，下单、找货、调货、比价等环节都重度依赖人工经验和服务，数字化工具对长尾品流通拥有巨大的改造升级机会。

2. 服务次终端还是服务终端：

单一供给平台B2B（一批商）同时拥有所有优势品类的可能性几乎为零，更无相对垄断可能性。加之需求侧（次终端）是极度理性消费，肯定会挑拣品类给各优势一批商下单，这就会造成服务次终端的平台毛利极低。

平台直接面向终端有20-30%的毛利空间，找货环节的信息不透明很严重，长尾品“找的到”对客户的价值撬动很强，是B2B平台一个比较好的切入点。传统次终端业务员的专业服务能力，可以通过对商品信息的系统化整理（翻译）进行极大的改善（注意这个环节浪费了80%的采购时间）；给终端垫资的问题可以通过做大渠道，对上游压账期来解决；但面向终端仍需要面临一定的挑战，如果要做大客户的采购渗透率，需要本地化属性的服务，建服务站（工厂客户信任关系的建立、客情关系的建立和维护）来满足客户“看的到人”的需求（不需要特别重的投入，前期渗透客户通销品可以通过合作当地次终端来满足）

3. 总结

因为行业SKU海量存在，上下游分散；上游单品类供给，终端一站式配齐需求。所以，利用IT技术，大数据、译码等技术对行业进行数据化在线化改造，再以供需快速高效匹配切入终端服务环节，自营方式建立客户粘性后，再通过落地区域的方式，让客户“看得见、找得到”，逐步提升客户采购深度。客户复购多*客户采购深度深，这便是紧固件供应链平台的未来。