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文丨水滴产品进化 营

亚马逊创始人贝索斯说过：““我们从不关注竞争对手，我们只关注能为用户创造什么价值”，而亚马逊最伟大的一个愿景是：”我们要成为全地球最用户体验为中心的公司“。

昨天的文章《只有0.1%的创业者，能把用户思维真正落地》中讲到，即便每个公司都把“用户思维”挂在嘴边，但真正能将用户思维真正落地的企业，也仅有0.1%。亚马逊是其中一家。

0.1%和99.9%之间的差别是什么？是企业的基因和意愿，是企业的整套机制，是即便企业的一线员工，也能切实用行动一点一滴践行用户思维和公司文化。

为什么亚马逊能成为那0.1%的企业？亚马逊是怎样把自己的文化愿景让每名员工都能做到的？又是如何一步步建立起这些机制、进而反向推动企业发展的？

以下为前亚马逊中国副总裁、卓然而思咨询服务公司创始人张思宏的分享：

给员工“洗脑“的做法一定会失败

我们先讲第一条：流程和系统化工具。

大家都听说过精益化管理吧？精细化管理最核心的价值只有一项，就是不断改善浪费、减少浪费、消除浪费。精益化管理是麻省理工大学的一名教授，把丰田汽车的整套管理理论进行了总结和拔高，在十几年前推出的理论。

在精益化管理中，有一个很好玩的小工具，叫做“按灯”。

流水化生产一个的最大弊端是，它是流动的，如果一个半成品，流到一个人工位前头，那个人发现有质量隐患，但流水线不会等他，残次品会留下，最后可能会生产出一台无法创造价值的汽车，这就是浪费。为了控制这一点，丰田汽车想了一个极low的办法，就是“按灯”。

它在几乎所有关键工位上方都放了一个小灯，下面放按钮，一线员工根据一些极其简单的规则，只要判断流到这边的东西有问题，就可以按灯，灯一亮，整条生产线就会停下来，问题解决之后才能把灯按灭，整条生产线才能流转。

亚马逊为什么要引进“按灯”？它背后的逻辑是什么？为什么这个发端于传统行业的东西，会被高科技公司引入？这个决策来源于光头杰夫贝索斯，而促成这件事最开始的契机就是接听用户电话。这是一件极小的事情，但它是一个强有力的反向驱动工具。

大概在10年前，贝索斯有一天跑到客服中心听电话，听到了投诉。一名北美用户打电话投诉说家具破损，收到的新桌子是摔碎的，要给他赶快处理。当时那名客服也是感同身受、真诚道歉、采取行动，但那名客服当时还说了一句话，让全球首富的火“噌”就上来了。

那名客服说，我很害怕下周再收到这个人的电话，因为我估计他下周收到桌子也是摔碎的。那名客服解释说，因为她上周已经给他换过一次桌子，这个桌子的包装板条非常薄，这名用户住在美国山区，长途运输容易增大破损概率；另外给这名用户送货的卡车供应商最近刚换，她旁边几名小伙伴都收到过因为供应商货损造成的投诉。

贝索斯听到这段话后非常恼火，因为他不能接受，在一线员工已经明明探测到一定会发生伤害用户体验的事情时，居然什么都做不了。他命令我当时的上司，一定要开发出一套工具。这套工具必须解决两个问题：第一，一线员工使用不费力；第二，一线员工这么做有好处。

我当时的老板，也就是全球运营高级副总裁，他是从通用汽车出来的，而通用汽车对精益化管理划分的非常专业，他就想到“按灯”其实是能最好解决这两个问题的小工具。

虽然“按灯”是一件极小的事情，但它非常有意义。因为它有两个价值，第一，它是一个有力的工具；第二，它更伟大的价值是能解决流程层面的问题。亚马逊的每一个部门收到工单后，要立刻做的事情是访问超过5个以上的人，一定要挖到流程层面的问题。因为只有解决了流程层面的问题，那么类似的几万个、几十万个问题，才会被彻底解决。

一家初创公司的老板说，他们经常给一线员工培训，鼓励他们要把用户放在中心。我问，你们遇到问题后，一线员工会怎么做？他说，他们有举手制度，一线员工可以反映给组长、组长可以反映给经理、经理可以反映给相关部门，马上就能整改。但真的能吗？一定不能。

因为我看到的真实的情况是，一线员工刚进公司，被洗脑和忽悠了，他一发现问题就升级给组长、组长反映给经理，经理开始找相关部门，到最后会发现这名员工会被相关部门利用官僚主义踢掉了。因为中层管理人员没有动力做这些事情。

为什么很多企业的文化只是漂在空中、只是在你们的脑子中意淫？为什么一线的员工做不到？因为伟大的文化落地，需要为一线员工提供一个系统化工具。在我看来，一家企业的文化愿景伟不伟大不重要，重要的是员工愿不愿意做。遗憾的是，大部分企业用的是洗脑和宣传，而这些到最后一定会失败。

互联网时代，当消费者想抛弃你时，最可怕的是他不会告诉你，而是直接就走。当创始人内心意淫说，最近用户投诉少了好多、用户体验又上升了一个新台阶时，员工连生气的意愿都没有，因为太费力了。

“按灯“的底层逻辑是什么？

可能很多中国创业公司的创始人会说，这样做很好，但太野蛮、代价太高，只有像亚马逊这样的大公司才能做。但真的是这个样子吗？

我给你们讲一个案例，希望可以启迪和激励你们找出适合自己行业的一套具体做法，你们不一定要照搬亚马逊的东西，但你们一定要了解它的底层逻辑。

第1个案例是每日优鲜。每日优鲜的运营部门负责人，是我在亚马逊的一名下属。做生鲜最大的一个问题是，当消费者投诉和抱怨产品时，如果不及时处理，会对公司造成非常大伤害，因为生鲜的仓储、物流、运输时效性非常强。

每日优鲜其实有升级，但就是按照传统的方式，一级级往上跑，等到问题反映上去、采取行动时，已经太晚了。那名负责人说这样不行，但没人支持他：第一，商业损失太大，第二，IT部门不支持。最后他很生气的跟每日优鲜的创始人达成共识，花了5000块钱彻底解决了这个问题——用纯人工的方式，把“按灯”在每日优鲜落了地。

他的方法其实很简单，分三个步骤：第一个步骤是发现问题，每日优鲜当时大概有五六百个客服，他们在每名客服前面都放了一个小白板，给每名员工手里放了一堆小贴纸，然后制定了极其简单粗暴的游戏规则：只要一线员工接到用户重复投诉的质量问题，马上把货品货号写在小贴纸上，贴在小白板上，等着拿奖金。

第二步，收集和采取行动。他花5000块钱雇了个人，这个人只做两件事儿：收纸条和统计。这个人每隔半个小时巡场一周，把所有小纸条全部收集好了后，分门别类贴在办公室的醒目位置，贴完之后“按灯”；为了控制“按灯”造成的商业损失，他规定客服部门中只有几个人可以按灯，不需要任何请示。

第三步，在办公室醒目的位置贴出“按灯”最多的客服，并发放奖金。他告诉我，第1天上线“按灯”时，一线的小伙伴就像过年一样，按了2000多个灯，第1个星期按了4000多个灯。那两个星期他们的工作就是每天下架，有一度甚至货架上基本没东西卖，但从第3、第4周开始，“按灯”的数量开始断崖式下降，甚至一下掉到了十几个。

为什么？因为只要他们认认真真的问5个以上的人、改进流程层面问题，那么所有类似的问题就会全部消失。商业上有没有损失？有，但是商业的损失要看你怎么去算。“按灯”后产品不能销售了，这是显性商业损失；但因为产品热销，当残次的热销产品售卖给用户后，损失反而会更大，因为这些消费者会在受到伤害后离开你，这是隐性商业损失。

对于一线员工来说，如果他们看到了操作流程、拿到了钱、问题得到圆满解决，这些会形成一个闭环，只要公司能坚持做下去，这个时候他们就会相信说这家公司的文化和价值观，但如果你只是用“洗脑”的方法，我相信员工是不会相信的。

这就是系统化工具的魔力。它很简单、不费力，而且有好处，能非常简单的把伟大的文化和愿景落地。企业用一个抓手、一个看得见摸得着的东西，把用户的声音带到内部，然后通过这个工具搅动整个企业进行改变，这就是用户反向驱动。

用户体验是情感和情感化的交付

建立机制的第二条，是制度搭建。

我在亚马逊担任的一个职位是用户体验官，亚马逊的用户体验官被称为CXBR（Customer eXperience Bar Raiser），因为贝索斯希望公司里能有一群人，这群人身上具备独特的味道、行为习惯和思维方式，他们保证整个公司的用户体验的横竿维持高标准，并不断提高。

当时亚马逊总有30多万名员工，但只有26个用户体验官。为什么这些人能够保持这个横杆？通过什么保持横杆？在我看来，用户体验官就是一种反向驱动机制。

作为用户体验官，我在亚马逊每天做什么？第一件事情，就是给新员工洗脑，亚马逊和别的公司不一样的是，在新人的三天培训中，用户体验官一定要第一个讲。

很多企业在给员工洗脑时，员工即便能接受，也不知道怎么做，因为他们没有切实可行的工具，亚马逊这点做的就很落地：讲一个理念、马上接一个工具，这样员工才能既懂为什么，又懂怎么做。

比如Kindle，亚马逊专门开发了一个小插件，叫重复购买提醒，假设你们是一个消费者，如果进行了重复的错误购买，在你付款之前，它一定会提醒你已经买过这本书，提醒功能一出现，很多消费者就不买了，这是短期的商业损失，但它由此建立了用户信任。

亚马逊每年管理组的年会，一定不在办公室开，而是会到客服中心、合作仓库的仓储物流一线去开，上午半天听电话、处理投诉送货，下午再谈战略。这会导致经常在下午讨论问题时，会非常激烈。因为这个时候大家才发现：原来每大家看到的用户投诉只是个数字，但如果真正听两名用户投诉，大家的观感会完全不一样。

用户体验是情感和情感化的交付，永远不要迷信数字。用户体验官的第二步是记住用户链接，追踪整个公司用户链接的进展。

我在做企业管理的时候，50%的时间都是在开会。用反向驱动的方式思考，我们会发现，如果一个公司的管理人员，每天的工作居然有50%以上都在开会，那么用户的声音有没有在这个场景下被频繁提及，变得非常重要。

在亚马逊，无论是什么级别的会议，从来都是用户体验官先讲。我要讲清楚上个星期我们收到了多少用户投诉、用户反馈的问题是什么，甚至有时我们会专门请用户参加高管例会。这些问题不谈清楚、不解决，不可能去谈那些高瞻远瞩的商业数字和战略决策。

什么叫做用户反向驱动？就是公司要靠一套看得见、摸得着的制度，能把用户的声音随时拉近，随时让所有的人，从用户声音中转身去做业务流程。

在推出新产品时，用户体验官一定要扮演最真实、最弱智的消费者。在亚马逊做用户体验官审核时，我问的最多的就是无比弱智的问题：他每次给我讲科技，我说听不懂，你就告诉我说为什么原来点一下就可以买单，搞了这个流程以后，我要点三下？

用户体验官就是一种反向驱动的力量。通过这样的人来撬动整个公司，把用户体验的横杆保持在高标准，并不断辐射到旁边更多的人。

除此之外，还有一个是榜样的力量。

在亚马逊内部还有一个很好玩的事情是，贝索斯的邮件。他不遗余力地对外宣传他的邮件地址，因为他想让用户给他写信，用户写完信之后，他就拿这些信来折磨我们。 

在亚马逊待了4年，我差不多一年能收到一封贝索斯的邮件。在收到他邮件后，我要放下所有手头的事情，先去查明邮件中用户的投诉问题，并说清楚5个以上的原因。后来我发现，几乎每一个高管都被贝索斯这么折磨过。这就是公司制度的一部分。

亚马逊内部有大量类似这样的东西，它用一种貌似看起来很扯、很形式化的东西，但他通过坚持不懈的做，并扩散出去，变成反向驱动的工具和抓手。

用行为引导结果，而不是用结果引导结果

要想建立这套机制，必须要有根基，这个根基就是要树立以用户为中心的文化+理念。

这个理念就是有两个要点，第1个要点就是叫做以行为引导结果，第2个关注长远，尤其是第1条，千万不要以结果引导结果，而要以行为引导结果。

想要有好的用户体验结果，我相信这是所有人的良好愿望。很多公司会想出一些方法，保证能驱动每个人都能够做到。惯常公司的驱动方法是用结果引导结果，比如很多公司会从用户满意度、好评、差评等类似信息，来衡量用户满意度，但这种思维会落入俗套：把用户满意度的指标安给所有员工。在我加入亚马逊之前，我对管理学的认知就一句话，任何不跟金钱挂钩的管理行为都叫做耍流氓。

给你们讲一个小故事。 

最近的一天晚上，我到一个城市出差，在外卖平台上点了一碗粥，送来后发现没有勺子，当时我特别生气的给外卖小哥打电话，小哥吓坏了，向我道歉说他火速把筷子送过来，半个小时能到，但半个小时后粥已经冷了。接着，他又说了一句话让我更生气，他说大哥虽然这个勺子没到，但你一定要按包装袋里面的小卡片行事，否则我就死定了。

我打开一看，发现卡片上让我用微信扫个码，会给我三块钱红包，但我一定要给他一个好评，还要发到朋友圈。他还特别还提醒我，不要在平台上提及任何评价红包的相关用语，晒图拍照也不要拍到卡片。

我们默认说，只要满意度结果上去了，用户体验的好结果就会来临，但这个案子证明了这恰恰是一个最糟糕的方式。因为结果不但是假的，还催生了更恶劣的员工造假行为，让整个公司都陷入一种造假。用结果引导结果，就会陷入这种怪圈。

再讲第2个小故事。

亚马逊国外有一个Prime会员，从消费者角度，它最大的好处是送货速度快，运费全年免费。现在亚马逊的prime会员，在全球已经有上亿用户，在美国渗透率高达80%多。当时亚马逊为了增强用户黏着度、提升他购买频率，推出了这个会员。

但推了一段时间之后，发现效果不好。这时候我们发现美国有20~25%的用户，在咨询我们的时候，都是在咨询跟运输相关的问题，这时候如果我们介入推荐会员，成功率应该会很高。

那时候我们决定在美国推这个活动，利用客服和快递小哥的主动介入，提高prime会员转化。因为害怕影响用户体验，我们决定先在美国做两个月试点，根据美国的实验情况，再决定要不要推广到全球。在我加入亚马逊的第7个月，我们有一次每年一度的用户体验大会，其中一个议题就是要不要把这套模式推广到全球。 

这次会议又开成了一个颠覆我管理学三观的一个会议。

那天大概有十几个人参加，给每个人发了汇报文件，读到第2页文件时我就已经读不下去了，因为我看到公司花了两个月的时间，开发了精准定义潜在用户的小插件，做了大量培训，制定了奖惩措施，但最后目标用户的转化率只有5%，而我在Dell曾经最高做到将近60%。

等到讨论的时候，我第一个站了起来。我说我曾经在别的公司做到过60%，你们花了一堆钱、做了两个月，最后只做到5%，结果我一讲完整个会议室都哄堂大笑，这时候我的老板站了起来，让我闭嘴。后来当他们开始讨论时，所有人仿佛都忘记了那5个点的结果。 

他们问了美国区副总裁两个问题，第1个问题是，过去两个月，有没有收到过消费者关于会员信息发布不足的投诉？第2个问题是，消费者有没有投诉说，我们非得让他们买这个会员？当所有人都确信我们没有这样的投诉时，所有人站起来，一边鼓掌一边说太好了，5%就是对的数字。最后会议达成共识，第一，美国区的活动是对的；第二，将这个活动推广到全球。

这个会议结束后，我第一次明白什么叫做用行为引导结果。我们每个人都关心结果，但如果你用错了方法，最后导出的结果一定是错误的，而且比错误的结果更可怕，因为会带来造假行为。

或许你们认为行为是无法衡量、看不见摸不着的，但其实行为一样能看得见。对于一个员工来讲，如果想让他践行最伟大的用户体验目标，记住一定要培养他的行为习惯。行为习惯是三件事情的合体：第1点是知识，第2点是技能，第3点是意愿。

对公司来讲，其实你们真正应该关心的不是那种所谓的数字，只要员工行为是对的，那么你们想要的结果最终一定会来。这就是为什么亚马逊Prime会员头几年的转化率只有5%，但现在居然占据了美国80%以上的市场。 

如果你想让企业能够长期健康发展，必须要用从行为到结果的好方法。如果你不这么做，你的文化永远就是在天上飘着、在墙上挂着，永远只是停留在嘴里，而没有办法实施。

最重要的一点是，创始人和初创团队要有足够耐心，更关注长远目标。