图片来源@视觉中国

文丨RET睿意徳商业地产

早在2016年“新零售”概念风靡时，国内商业领域便达成了一个理念共识，即实体商业要从单纯的空间提供者转变为空间运营者，促使大批购物中心开始深入场景营造和对货品的管控。

疫情的持续影响下，品牌运营的稳定性降低，带来购物中心空置率的升高。

由此，购物中心不得不从“房东”的身份中剥离出来，介入零售本质，考虑自营。

当下，有不少购物中心对“介入零售本质”抱着观望的心态，对做法和成效有诸多犹豫之处。

今天，我们梳理了实体商业对零售的不同程度的介入方式，并分析其背后的成因、可行性及可能遇到的问题，希望引发实体商业人的更多探讨。​

实体商业介入零售分3个层面

依据程度的不同，实体商业脱离“房东”角色、介入零售分3个层面。

主题街区：租赁为核心模式

介入程度最浅的，是依然以租赁为核心模式的“场景营造”，以主题街区为主要表现形式。

国内购物中心最早在2013年涉足主题街区。2016-2018年，随着大量的购物中心开业，主题街区越来越多地被复制到各个项目中，几乎成为了购物中心的“必备”空间

主题街区的打造过程是由购物中心开辟出空间且赋予其主题之后，划出小店铺并统一招租，以期提升经营效率，实际上依旧没有跳出租赁模式。

购物中心对于主题街区的投入涉及3个方面：前期创意策划、场景搭建和装修，以及后期的运营和物业管理。

创立自有品牌：商户整合

介入程度更深一步的，是实体商业创立自有品牌，开辟单独空间，以联营模式经营。这种方式下，不仅需要实体商业经营空间，还需要提供统一的服务、收银、企划等工作。

当下，国内大部分百货采用联营模式，也有部分购物中心的自有品牌采用这种模式，业态涉及母婴、家居等。

完全自营：深入供应链

实体商业进行自营，是对零售介入最深的一种模式。这一模式要求实体商业对上游供应链深度介入，从生产商或品牌商处买断商品所有权，并自行定价、陈列和销售，自行承担库存风险。

自营模式要求实体商业具备专业的买手团队，把握好款式、规格、进货成本等，是所有零售经营模式中难度最大的一种，却也是潜在盈利能力最强、最能与消费者之间实现双赢的模式。

国内，购物中心最常见的自营业态集中在快消品领域，包括生鲜、日用品等。除此之外，国内也有不少购物中心自营体验类业态，如万达宝贝王、大玩家超乐场，以及餐饮业态，如绿地的“吃喝研究所”、新城的“吾悦超级菜场”等。

国内无论百货还是购物中心，只有少数真正深入零售本质、介入供应链，拥有严格意义上的自营空间。

对于建立自营空间举棋不定的实体商业来说，上述介入零售的方式，需要什么样的支持条件、以及存在哪些潜在风险？

我们认为，自营空间背后的考虑重点可以归结为3方面：即供应链整合、成本控制及合作方的挑选。

深入供应链：难度最大的终极竞争

零售竞争的本质是供应链的竞争，要想深入货品管理，则必须在供应链层面拥有竞争力。

目前，国内购物中心深入供应链层面的自营实例较少，且大都集中在生鲜、超市业态。大体来说国内购物中心自营超市分两种情况：

其一是不少城市的本地百货集团凭借先发优势，在早期成本较低的时候打通了供应链、成立自营超市品牌，并在转型开发购物中心的过程中引入自家品牌；其二是购物中心开发企业自主建立自营超市，此类实例在国内更为少见。

相较之下，国外更是难以找到购物中心进行自营的先例，只有发展成熟的百货在自营超市方面游刃有余。

以英国玛莎百货为例，根据其最新公布的数据来看，其68家店的年营业额总量为10.28亿英镑，其中，自营超市约为6亿，贡献营业额近60%。

玛莎百货自营超市年营业额近10年来一直呈上涨趋势，是玛莎百货在低谷期唯一持续增长的品类。

虽然玛莎百货在英国零售业的低谷中频频受到冲击，外界对其多加批评，但自营超市的口碑和营业表现一直不俗。

这得益于玛莎百货在自营超市中的绝对投入：不仅有着完善成熟的供应系统，还深入产品研发，使得自有品牌成为超市销售的一大引擎。

国内，“吾悦超级菜场”是为数不多的购物中心背景做自营超市的案例。

着手超市自营并非易事。由于整合供应链投入多、耗时长，目前只复制到了启东和蚌埠的两个吾悦广场中。

第一家菜场于2018年底在启东开业，包含生鲜、果蔬、零售食品、生活配套、餐饮五大业态，面积2400平方米，以具有价格优势的生鲜产品为特色。

其水产品类与“老码头水产”合作，且在六大国家级中心渔港之一的启东吕四渔港拥有渔船和码头，使得水产在捕捞2小时之内便可供应给吾悦菜场。

值得注意的是，自开业后，自营的水产一直是启东吾悦菜场的重要盈利品类，相较其他出租摊位拥有更多优势。

超市在购物中心内的租金水平较低，使得许多开发商产生了“不如自己做超市”的想法；盒马等生鲜新零售模式也是许多企业想要复制的对象。

然而，越是对供应链能力要求高的业态越是难做，这一点早已成为业内共识，也是许多开发企业想自营却犹豫的原因。

供应链竞争是零售的终极竞争，不仅对于超市，对于任何零售品类而言都是如此。现阶段，深入供应链竞争似乎成为购物中心不愿触碰的话题，困难重重且缺乏成功样板，但是否是时候进场参与，已该成为实体商业人思考的话题了。

成本控制考虑3点：利润率、专业化运营程度、规模效应

除了零售之外，购物中心也有部分自营的体验业态，以儿童、娱乐为代表。这些非零售业态对供应链的要求不如零售高，它们的自营要点在于成本控制。

从市场上的自营体验类业态来看，成本控制有3个要点：即高利润率、对专业运营要求不过高，且能形成规模效应的业态。

业态的利润率是购物中心首要考虑的问题。万达的自营产品线之一“万达宝贝王”最初的建立则是观察到此类儿童业态回报率高、具有引流作用，做自营的主要投入在场景设置。

购物中心的基本盈利由租金而来，若将空间回收做自营则会付出收租金的机会成本，以及其他策划、装修、运营投入。

其次，此类业态对于专业化运营和人力投入的成本可控。对于传统的购物中心来说，自营是一个较为陌生的领域，也缺乏专业的运营人。因此，购物中心由于缺乏自营业态经验，付出的人力和运营成本往往比品牌高。这时，选择有限人力和运营投入的业态就尤为重要。

第三，拥有一定的规模效应分摊成本对于购物中心自营业态也十分重要，这也是阻碍购物中心自营的一大因素。现阶段，国内各个拥有产品线的头部开发企业，其购物中心项目不过几十家，难以大面积复制是难题之一。

合作方的两大选择标准：补足资源短板、激发内生创造力

购物中心经营自营业态，尤其在初始阶段，选择创意团队与合作方是绕不开的话题。好的创意团队与合作方不仅能补足自身资源短板，更能激发购物中心的内在创造力，为发展自营空间打下良好的基础。

一般来说，实体商业自营的合作方在两发面发挥重要作用，一是推进整合供应链，如2015年王府井百货联合百联集团和利丰控股组建“百府利”，围绕男装、婴童、家居、潮牌等品类进行自有品牌开发；

其二是进行创意设计，包括场景搭建和IP创造等，如国内首个主题街区，天津大悦城的“骑鹅公社”便是从与创意团队合作开始的。

最早，“骑鹅公社”与创意平台“疯果“合作，借用其丰富的原创设计师品牌资源，打造了国内第一个文艺主题的室内街区。

后来，朝阳大悦城的“悦界”、“度刻”和上海大悦城的“摩坊166”主题街区邀请到了国内外知名的设计师团队操刀设计街区内景，打造独特的沉浸式体验。

此后，大悦城在主题街区的打造上不断进阶，深度介入内容的生产创作，并着力培养团队中的90后新鲜血液，为项目创新打下基础。上海大悦城“八吉岛”二次元文化主题街区、西安大悦城“勿空”大话西游主题街区等热点项目无不是团队自主创新的结果。

出彩的实体商业自营空间都少不了有创造力的长期合作方。2016年，伦敦 Selfridges 百货饰品自营区改造，与英国本土设计公司 David Chipperfield Architects 合作，不仅将室内环境翻修，还在自营区中央加入了一个14座的环形鸡尾酒吧台，将一方小小的餐饮区嵌入众多奢侈品牌之中，成为整个区域的点睛之笔。

Selfridges 在历来的改造过程中都极为重视合作方的选择，尤为看中创新能力，且为每个不同品类区域单独匹配合适的外部创意团队。对于与饰品区一同改造的眼镜区，Selfridges 选择了此前在一层男装区合作过的设计公司 Alex Cochrane Architects。

合作方的创造力以及多次合作产生的连贯性，让 Selfridges 每次翻修都令人耳目一新且不突兀，成为其对消费者的持续吸引力。

许多人曾说购物中心是缺乏自营基因的。从盈利模式上来说，购物中心自营确实缺乏明确的推动力。更重要的是，自营模式要求购物中心走出舒适区，踏入从未有过经验的陌生领域，而这一切多少让人心生畏惧。

数字时代来临的背景下，深入货品层面是实体商业为提升效率不得不面对的选择，认识到潜在困难和风险、重新审视自身优劣势，方能迈出第一步。