作者：伊查克·爱迪思(Ichak Adizes) 著

出版社：中国人民大学出版社

出版时间：2017年10月

马云对阿里巴巴的期望是做102年。公司要活得长久，企业家对这份事业的承诺，以及对做出卓越产品的信念而非对利润的追求，尤为重要，这也是企业家精神的重要内涵。企业家对事业的承诺有多坚定，愿意承受的艰难险阻就有多大，所获得的成功就会有多大。

在《企业生命周期》一书中，作者描述了在企业从诞生到壮年再到衰退的不同阶段中，企业会遇到的问题以及在此过程中企业家的作用。

本文摘自《企业生命周期》，文中对企业家的承诺、信念的描述，无论是对年轻的创业者还是大企业的企业家，都颇有启发。

任正非、马云和王兴：烙有时代印记的企业家精神

回顾中国1978年改革开放以来的创业史，不同代际企业家的信念、眼界、承诺各有鲜明的时代背景，也反映出企业家个人身上不同的气质与性格。

1982年，工程兵退伍转业的任正非来到深圳，加入当时的南油集团。凭借自己的专业背景和前瞻视野，他向集团高层建议研发数字程控交换机。但在陆续投资300万元之后，任正非还是失败了，无奈只能选择离开。

四年后，任正非和朋友凑齐了2.1万元成立华为公司，最初只做某品牌模拟交换机的代理商，后来公司规模扩大到50余人，开始自行研制程控交换机。

1992年，华为生产的交换机开始大规模进入市场，当年利润超过千万，而员工总数也只有一百来人。自此，任正非为华为开启了技术立业、高速扩张的企业发展路线。

时间推移到1995年，英语老师出身的马云第一次在美国见识了互联网。他在eBay上搜索美国啤酒、德国啤酒能找到很多，却搜不到任何中国啤酒。

这促使他后来创办阿里巴巴，“让天下没有难做的生意”，要把阿里巴巴打造成一家102岁的百年老店。从最初的B2C电商网站到如今多项全能的数字经济体，阿里巴巴跨越了一个又一个“第二曲线”，实现了战略跨越式增长。

互联网领域另一个典型企业家是美团王兴。创业初期，王兴只是通过模仿美国互联网产品，将美国的商业模式Copy to China，校内网、饭否和早期的美团网皆是如此。但随着风险资本的介入，只有美团在“千团大战”里最终胜出，从团购扩张到了外卖、酒旅、出行等生活服务。

通过与大众点评合并，“新美大”成为互联网企业中布局生活服务最完整、渗透率最高的平台型公司。不久前，美团在港股迎来大涨，很大程度上也是因为市面上再没有可匹敌的竞争对手了。

如果说任正非执掌华为的这些年，最重要的特质是技术、战略和市场前瞻性，那么马云和王兴，作为中国互联网第一、二代创业浪潮中的佼佼者，值得学习之处是更加丰富和多维的。

站在企业生命周期的角度看，任正非、马云和王兴为各自企业定下的阶段性发展战略，是发掘和体悟企业家精神的重要方法之一。

2020年疫情对全球的影响已经是沉没成本，在如今艰难的环境下，前赴后进的创业者们更需要借助宝贵的企业家精神，“用左手温暖右手”，竭力而为、勇敢前行。

企业家的承诺

创始人充满兴奋、热情、情感和激情，也就是说将能量全部聚焦到一点，这些是企业创始人拥有承诺的表现。对于创办公司来说，在孕育期创始人必须爱上他的创业想法，基于此想法所创建的公司将承担起他的承诺。当公司建立起来后，正是创始人的承诺支持着他积极应对早期发展阶段的艰难挑战。

一旦创始人对创业想法的承诺、信念经受住了考验，新公司也就诞生了。在公司创立之初，风险会随着公司的创建必然发生，因此创始人必须建立足够的承诺、信念，才能应对这些风险。

风险越大，承诺就应当越坚定深入。正如康拉德·希尔顿所说：“如果你想启动大型船只，你就必须去水很深的地方。”

要想创办一家成功的公司，只有好的创业想法、市场以及资金是不够的。任何一家新创建的公司都需要一位有高度承诺的领导者，一位为了公司而不眠不休、全身心投入的领导者，一位能把创业的想法、市场和资金完美整合到一起的领导者。

创始人付出了何种程度的努力，有多大的信念?将一个创业想法转化为实际的公司所面临的困难不是一次性的，而是长期的，因此创始人的承诺必须经得起这些长期困难的考验。许多人想单凭小小的承诺就能赚大钱，这根本不可能。如果承诺不足的话，所有的付出都只会消耗在分娩的阵痛中，而公司也将流产。

有无承诺决定着新生公司是将生存下来还是将死掉。如果没有实质性的承诺，公司一旦遇到困难，就会分离破碎。

不仅仅是追求利润

如果创始人的动机仅仅是赚钱，那将不足以维持企业走过孕育期。创始人的动机应该超越这一层面，不应该局限于对狭隘的眼前收益的追求。承诺不一定是完全理性的，首要的一点是，创始人必须在情感上对其创业想法的市场价值抱有信念，他们为自己的创业想法而痴迷。

创始人应该对感知到的需求做出响应，他们总是想要去满足那些需要，而产品或服务所带来的回报或资金收益，只不过是证实了他们当初坚定地坚持自己的创业想法是正确的。

在孕育期，创始人所追求的目标应该是满足市场需求、创造价值、做一点有意义的事。创始人因其产品能够满足市场需求而兴奋，当面临挑战时，他们会努力地维护其产品或服务。如果我们问创始人，五年后他们的产品或服务将会是什么样，他们会说，公司越来越好地服务其客户，越来越有效地满足了市场需要。

如果创始人仅仅关心投资回报率（ROI），那么，一旦遇到困难，他们的承诺将无法维持公司的生存。当然，没有利润，公司也无法生存下去。没有良好投资回报率的项目会死掉，但若只关心投资回报率，项目也不会成功。

要想事业成功，我们需要的是这样的创始人——他们相信他们的产品或服务能满足真正的需求，并且，有许多用户从他们所运营的项目中受益，用户感激他们所做的工作。

那些只对金钱或投资回报率感兴趣的人，等不到公司实现利润就会变得气馁或者直接放弃。毕竟，项目并不总是会获得回报。从想法到实际运营，在这个过程中，犯错是难免的，而错误会延迟项目的盈利时点。

经营企业就像打一场球赛。一直盯着计分牌看，你赢不了比赛，计分牌只能告诉你此刻你是赢还是输。要想真正赢得一场比赛，你必须击球过网，把球打到对方的场地上去。每一次击球都是提高分数的一次机会。选手或许无法每次都打出好球，但是每一次抽杀就像一场从零开始的新比赛。

当一个人刚开始学习打球时，分数是没有意义的。首先，他应该只想着如何努力学会打球，学会之后再想如何赢得比赛。对于创建一家新公司也是同样的道理。创始人必须努力击中球，第一下，第二下，第三下，都应该以满足客户需求为目的，评估的标准就是销售量，其后，计分牌——也就是盈利——才成为要考虑的问题。

关注未来

企业家关注未来，他们需要感知市场上尚未出现的需求。企业家如同先知，他们感知到市场的需求，从而预测出市场的需求，并不需要潜在客户说出自己的需求。

因此，企业家谈论的是市场需求将会是什么，而不是市场需求现在是什么。如果市场需求是已知的，市场已经明确表现出对某种产品或服务有很大的需求量，那么，项目所需的创新以及项目的风险会比较低，而该项目所要求的承诺也会较少。

在这种情况下，我们所看到的不是掀起一场运动的先知，而是 “我也是”的趋势探索者。即使在这种情况下，也要有足够的承诺，因为“探索”也是要付出代价的。

关注尚未被发现、尚未被市场表达出来的需求的那些创业者，是产品导向型的，而非市场导向型的，因此他们常常无法清晰地描述他们的产品要满足什么需求。他们不是响应市场上已有的需求，而是努力引导、改变市场行为。

在某种意义上，他们展示市场将会需要什么。通过实际行动，他们清晰表明未来的市场需求并使之成为现实。他们更像商业先知，而不是创业者。和其他先知一样，他们可能会被钉死在十字架上，因为在短期内，权力体系会拒绝他们。没有人理解他们说的话，直到他们用自己的产品做出证明。

创始人很容易被那些说要为他们的创业想法提供市场营销支持或资金支持的人所伤。作为对答应提供营销和资金帮助的人的回报，新手创业者可能会出让很大的股权份额。

而先知，也就是关心产品甚于关心公司的投资回报率以及公司控制权的创始人，到头来却会失去对公司的控制，让给风险投资人或者是喋喋不休的营销商，他们享用了创业者创新的成果，这些成果包括金钱以及市场的认可，而创始人则陷于被忽视和遗忘的境地。

为什么有那么多的市场营销课程，先知/创始人仍然不以市场为导向呢？先知/创始人关注市场需求将会是什么，他们集中精力致力于开发将要满足未来市场需求的产品或服务。

因此，他们必定是以产品为导向的，一直到他们成功地开发出质量、能力和功能都被接受的产品。先知/创始人坚持他们的梦想，总是谈论他们试图创造的现实，而不是能接受的现实。

许多观察家指责创始人对于营销策略和现实的无知，但这种现象其实是正常的。引用萧伯纳的话：“理性的人适应环境，不理性的人则试图让环境适应他们，因此所有进步都是不理性的人努力的结果。”

创始人致力于开发市场将会需要的产品，而不是关注市场当前的需求，以及他们对利润相对较少的承诺，都将成为公司未来发展中的致命问题。

创始人可能不知道何时放弃自己那种排他性的梦想，他们过于专注于产品，持续了太长时间，甚至在产品或服务推向市场后，他们还是不会妥协。他们基于市场将会需要什么样的产品的感知来行动，实在是太长久了。

即使是那些工作进展超出了产品导向阶段的创始人，可能也会发现很难过渡到利润导向上。要实现这个过渡要求关注产品或服务之外的问题。到了应该关注用户接口以及财务、人力这些要素的时候，这些管理要素可能超出了创始人的经验范围。然而，许多创始人会坚持独自做出所有的战略决策，并且，一切风险他们也自己承担。

拥有狂热而坚定的信念，同时愿意听取理性的现实

在公司创立之初，狂热的承诺是成功必备的因素。但在后续阶段，它可能会成为致命性的问题。例如，一家公司由于产品或服务的市场策略错误而长期亏损。那么，它就需要做出改变以适应客户需求。但是，那些坚持其对产品的梦想而对抗现实的创始人，似乎看不到现实一样，他们不会采取措施去做出改变。

在一些情况下，创始人越卖力地对抗现实，公司也就越深地陷入困境中。他们顽固地执着于自己的梦想，他们对自己创业想法的坚定承诺，是支撑他们通过孕育期早期阶段的力量源泉。

在下一阶段，创始人应该知道，是时候丢掉梦想去适应现实了。这种两难使得对于什么是好的创始人品质的评估变得很难。如果创始人有承诺，他们能舍弃梦想吗？而如果他们能够放手，那么他们的承诺又是足够的吗?

优秀的企业家是一些有高度承诺的人，同时，他们会用一只眼睛盯着现实。他们有对自己想法的坚定承诺，同时也愿意从真实体验中学习。他们是兼具理性和感性的人——他们拥有狂热而坚定的信念，同时愿意听取理性的现实。

【钛媒体作者介绍：本文来自《企业生命周期》的作者伊查克 爱迪思(Ichak Adizes)，他是全球最有影响力的管理学家之一，企业生命周期理论的创立者，组织变革和治疗专家。美国当代著名的管理学思想家、教育家、组织健康学创始人，加州大学洛杉矶分校终生教授，斯坦福大学、特拉维夫大学和位于耶路撒冷的希伯来大学的客座教授。他在企业和政府部门有超过40年的诊疗经验，开发出了爱迪思方法，并创立了爱迪思学院，受政府特许在组织健康领域授予硕士和博士学位。他所著的《企业生命周期》一书被翻译为20多种语言，影响了世界各个国家的企业家、创业者。

王玥，他是创业邦合伙人，创业邦天使基金合伙人，创业成长营BANG CAMP总教练。毕业于清华大学获得工学学士学位，后在中欧国际工商管理学院获得硕士学位，在哈佛商学院等持续进修。曾创办凯洛格管理咨询公司等高成长公司，知名上市公司和世界500强企业长期投资顾问，也是多家高科技创业公司的天使投资人，e农计划、真爱梦想基金会等公益组织的发起人和核心顾问。专注于帮助企业高价值快速创新增长，持续研究并深入参与最前沿的商业模式。著有《创新 法》《转型》等商业畅销书籍。在《哈佛商业品论》开有专栏，清华大学、北京大学国家发展研究院、人大商学院、中组部培训中心等机构客座教授。】

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