模式A：几分钟吃：开店、堂食到店、餐饮连锁

模式B：几小时吃：外卖/外带、到家（赛百味）

模式C：几天内吃：生鲜、超市、菜市场（半径百公里）

模式D：几个月吃：食品、快消品（保质期变长：速冻、复合调味品、方便速食）

四种模式的排列组合构成了不同的餐饮商业模式。通过计算可以知道，全世界关于吃的商业模式就是15种。

对标美国市场餐饮巨头，麦当劳采取了餐饮+外卖/外带模式（模式A+B）。在美国，汽车餐厅（外带）是最主要的销售场景，而不是堂食。

星巴克的早期拓城策略是堂食咖啡+咖啡豆零售模式（模式A+D）。星巴克在起初创立的很长一段时间内是罐装咖啡(模式D)的重要玩家，而不光是开店。因为星巴克追求在西雅图单一城市的势能，但是又不愿意丢掉其他城市的市场，所以通过邮购目录的方式把自己的咖啡豆卖到全美国。这些购买咖啡豆的消费者是它在各个城市最早的原点人群，因此星巴克开店很精准，前面的一两个店很容易制造火爆效应，进新城开店的过程会非常顺。

在国内，餐饮企业原来主要是堂食到店的形式，现在他们慢慢接受外卖的模式，并且开始去做预包装食品和半成品菜。特别是最近受疫情影响，我们发现生鲜和到店餐饮是此消彼长的关系。中国2020年第一季度餐饮市场萎缩了将近3000亿人民币，但是生鲜增长了近3000亿抵消了“吃”这个需求在餐饮市场的减少。本质上，还是这么多人要吃这么多顿饭，但是“在哪吃”这个事情被疫情扭曲了。

Part 02 餐饮零售化：用零售思维打破餐饮的时空禁锢

长期以来中国餐饮市场一向比较分散，很难跑出餐饮巨头企业，主要原因有两点：

第一，餐饮是个服务业，服务本身高度依赖有边界性的“人”，特别是炒菜这种传统的中式餐饮更具备个性化、难以标准化的不稳定属性，这与资本所看重的可标准化、可复制性、快速裂变背道而驰。

第二，餐饮企业的想象空间普遍比较低。传统线下餐饮的利润=利润率*进店人数*转化率*客单价，而餐厅服务时间基本集中于早中晚用餐高峰时段，空间取决于餐厅接待能力，因此那些做得好、估值高的餐饮企业往往是不依赖翻台率的生意（比如喜茶、麦当劳），单店收益没有明显的天花板，才能拉高想象的天花板。因此餐饮企业需要突破的第二点是有多少收入不依赖于翻台率本身。

（传统线下餐饮的天花板=利润率*进店人数*转化率*客单价，过于依赖于时间和空间）

而随着近年来新消费观念的深入人心，越来越多的业内从业者开始认识到，餐饮行业遇到的问题其实是可以交给零售业去解决的。事实上零售业主要有两个特征：供给方面，可实现标准化大规模的生产；需求方面，具有丰富的产品消费场景。因此餐饮的零售化可以通过从供给和需求两端解决传统餐饮业痛点，从而打破时空边界，突破餐饮行业天花板。

针对痛点一，餐饮企业可以通过用零售思维重构餐饮，改革其服务业的本质，摆脱对“人”的要求。方式是要从供给端着手，大幅提升供应链能力。

从现有的头部餐饮企业来看：实际上，能跑出来的餐饮企业，往往都是披了一个餐饮企业的皮，本质上是零售业。

比如，麦当劳本质上是全世界最大的卖速冻薯条的公司，速冻薯条是一种零售形态的产品，麦当劳无非是租了一个空间，外加一口炸锅去交付速冻薯条。

再如，海底捞是中国做得最大的餐饮企业，而火锅模式的本质是菜市场生鲜生意，火锅店只是给你一口锅，让你把菜在店里煮熟，但它本身还是个卖菜卖牛羊肉的生鲜生意，拼的是效率，服务是表皮。

还有绝味和周黑鸭，休闲卤味是整个中餐里面率先跑出来的，但它实际就是一个零售化的模型，一盒一盒地去做卤味的交付。

不像上述品类天然就在一定程度上具备零售品的性质，更多的品类是随着食品生产工艺和供应链的进步，有机会从原来的手工品属性向零售品升级。一方面使一些品类实现“好吃的标准品”成为可能，另一方面也使同一产品穿越不同时空边界成为可能。比如随着高温杀菌工艺的进步，汤包料理的口感风味和标准化程度大幅提升，即使有不同的渠道交付窗口，但是研发和供应链都是一条，对餐饮和零售形成混配，产品能形成一致化，消费者对品牌有稳定的一致性认知。

针对痛点二，零售品具有丰富的消费场景，可以创造多元化的非桌台收入，打破餐饮的空间限制。特别是目前流量与场景的碎片化决定了餐饮与零售的融合，这类新物种代表未来。

如今在流量集中的购物中心，95%以上的品牌算不过来账，很多零售类的店铺在投放完之后是亏钱的。这是因为流量碎片化了，原来存在的商业黄金商圈，它们全在线下，但今天至少有40%的餐饮需求来自于美团、饿了么的平台上，还有一部分餐饮需求被半成品切走了。但租金还是越来越高，流量成本还在变贵。

现在有一个很现实的情况是，餐饮企业三高里面最高的是租金，租金高的原因在于，租金本质是去买线下人流，意味着只有单一的引流方式，所以这个买卖不好做，品牌需要特别强势，像海底捞、喜茶一样自带流量。拿了高租金的地方流量成本很高，非常依赖门店的高周转率。但是线下店的品牌势能一旦下降，消费者的喜好稍微有点变化，就容易出问题。

所以现在不管是付租金，还是付给抖音、或是美团饿了么，基于单一场景去算成本帐可能算不过来。因此，未来餐饮一定是开放式引流，要明确流量从哪来，以及最后他变成你的用户之后，有没有打破边界去做交付。当然，这些还是要基于标准化的产品和服务体验。

所以总结来看，中国餐饮的三波。第一是餐饮产品标准化，就是产品高度标准化，为快速扩张提供保障，譬如绝味、周黑鸭。第二是餐饮服务个性化，是要提供卓越服务体验、构筑品牌壁垒，比如海底捞；那么第三波我们称作无界餐饮，就是基于零售产品&用户运营突破餐饮门店时空半径。

Part 03 无界餐饮3.0：零售化、数字化和体验化

其实一开始提到，“吃”如果是一个时空生意，那我们需要做的是能不能积一个品类去把它的时空边界打破掉？比如，消费者所有想吃到米粉的场景都能做交付。一旦这件事情能做到，就能开放式引流了。

开放式引流是无界餐饮的核心，它可以有效解决流量与场景的碎片化问题。不管是公众传媒、朋友圈广告、还是线下店选址，这些都是流量来源。只要是有流量的地方就去搞，最后编制成一张无处不在的交互网络。那么应该如何去做好开放式引流？解决方式是三化：零售化、数字化和体验化。

1.零售化：

零售化是全力扩大预包装零售、小程序自提、小程序外卖等一切非桌台收入形式，从而覆盖更广阔人群，提升用户品牌认知度，主要分为三种形式。第一，连锁餐饮覆盖周边1km用户，树立优质服务形象，建立品牌影响力；第二，外卖O2O覆盖周边3km用户，突破门店覆盖半径，通过社群运营助力门店销售；第三，产品零售覆盖全国用户，借力门店品牌势能，突破餐饮时空及物理边界，实现线上线下融合。

2. 数字化：

数字化是去搭建数据中台，积累私域用户，做自己的CRM。做数字化的原则是不管在哪个场景下去做交易，这些交易背后一定是能带来用户的。

拿霸蛮举例，霸蛮今年在做自己的大中台整合。所有的交易最终是不是能够形成自己的私域用户，所有的业务能够以数据化的方式去存在。比如天猫的这份单，能不能整合到我的CRM里，再如美团饿了么这部分交易实际上它不会把用户给你。所以今年的核心就是要推自营外卖，即使会牺牲部分利润，但是如果一个交易没有掌握用户，那么这个东西就没有意义。

具体地，如果看到一个消费者去天猫购买米粉了，霸蛮给他打个标签，只要是在自己的CRM里面，反手给他推一个门店的券，到店消费后推零售券转成零售的用户，从而能追踪一个用户的用户价值。这个价值不是指霸蛮有很多商品消费者多次来消费，而是就是一个产品米粉，但是人会在不同场景下基于不同需求去消费米粉。一个消费者今天半夜10点在家里煮一个自热米粉，这是一类需求，午餐去店里吃又是一个需求，叫外卖也是一个需求。霸蛮希望能够基于一个品类，将一个人不同的需求算单个用户价值的总账，这就是数据化。

3. 体验化：

体验化是指用线下体验店打造极致品牌，反哺全域全通道的零售生态。做体验化是要依托门店进行的。当谈到餐饮零售化时，往往面临的一个问题就是是否开线下门店。答案是要谨慎开店，选择A类物业/Top 10物业。这主要基于以下三个原因：

第一，现在洗牌很厉害，品牌方在物业上面有选择权了。

第二，从纯零售的全域全渠道的角度看，门店是一种交付产品的渠道，产品在不同渠道的分发无非是 To C还是 To 门店。逻辑是有流量的地方就去搞，任何想到能吃粉的地方都去做，不管是以抖音短视频、直播、小红书等形式开放式引流，还是以线下门店来做依托。

更重要的是第三个原因，门店是霸蛮整个业务结构里形成壁垒的环节（优势），米粉这个品类归根到底是个跑品牌的事情。在餐饮零售化的逻辑中，开线下门店的意义是什么？和卖鞋、化妆品的逻辑是一样的：门店成为专柜，做品牌做体验，成为品牌壁垒，但产品实际上是可以到处分发的。

霸蛮的线下门店体验为主，并不是交付产品的主要渠道

因此，线下门店其实不是交付产品的重要主渠道，而是打造品牌力的主渠道。品牌美誉度、高复购率将反哺做非店的零售业务，因为这种业务依赖于用户心智和流量。

那么如何依托门店做到体验的差异化竞争？快餐品牌做标准化服务更容易打差异化。因为一家店的核心元素就三个：产品、环境和服务。在产品已经基本实现标准化的情况下，在购物商场里的用餐环境差不多，最后落脚点在服务恰恰是更好做的。因此霸蛮选择了做独特的标准化服务节点，30元提供客单价100元的服务。通过提供皮筋/抱枕，做“米粉圈的海底捞”。