图片来源@Unsplash

文丨王新喜

日前，阿里巴巴取消了内部系统的“P”序列职级显示，员工在邮件、钉钉、内网等系统中已无法再看到彼此的职级，只能看到所属集团部门。

而阿里巴巴内部分为两个职级序列：“P”代表专业序列，如程序员、产品经理等属于该序列；“M”则代表管理序列。阿里市场公关委员会主席王帅发朋友圈：“阿里从来不靠职级管理。但阿里永远要直面未来管理的多元性。”

如果大象不再跳舞，怎么跑的过草原上的猎豹？

该事件也引发了业内的讨论，在笔者看来，阿里取消了职级序列的显示，目的在于提升组织效率，而淡化职级的本质是去官僚化，倡导平等文化，这其实值得很多传统企业学习。

其实阿里腾讯这几年的组织架构调整都颇为频繁，腾讯阿里或许都看到了，互联网公司大了之后，一个重要的变化就是变得越来越像传统企业。腾讯阿里都在变得越来越庞大，两大巨头的组织体系层级也越来越多，层级一多，天然有官僚化的倾向，从部门内部的绩效考核到各部门之间的墙和壁垒的存在，要获得资源与升迁，难免要讨好领导。如此一来，溜须拍马的文化就在所难免。

此外互联网公司层级太多导致决策慢、流程长，反应速度与行动效率变低，应对创业公司的进攻在组织上就会处于弱势。对于注重高效与速度的互联网行业来说，如果没有平等的上下级对话与文化，那么在项目的推进上与沟通、拉扯的效率上就会降低，如果大象不能再跳舞，怎么跑的过草原上的猎豹？

阿里还是腾讯，作为中国互联网顶层的一线巨头，但都面临着二线巨头的崛起与竞争，腾讯的对手是字节系，阿里的对手有拼多多、美团、京东，其实对于它们而言，当下需要有更好的心态与更加开放与人性化的管理体制来竞对外界的竞争，阿里当前无论是取消周报、不鼓励低效加班、灵活转岗再到如今取消职级显示，都是是为了进一步提升组织效率，跑赢草原上的猎豹。

职级体系的外显，天然有着等级化的暗示。而上一等级的不合理或者说不专业的诉求将影响到下一等级的执行与推进的方向、效率。

据业内人士谈到，P6、P7是阿里最庞大的群体。在阿里，P7已经是比较高的职级了，据说很多小公司的总监，跳到阿里大致能达到P7，阿里P7是业内硬通货，跳出去就能拿到总监级别的位置。

但从P7再往上就有点难了，因此，能够爬到P8、P9、P10的，多少带有光环，也是许多员工仰视的目标了。随着阿里市值的水涨船高，P序列的职级越往上，就越意味着更多的财富与更高的社会地位。

我看到知乎有人举了这么一个例子：假设一位P9，负责跨业务线搞项目，把市场、商业、内容线都协调起来，将一个活动办成。而某位P7，在产品UI设计方面是专家，把产品设计、活动流程做得好看了更多人愿意点。

但P9提出了不同的意见，P7认为P9的想法不对，但P高一级压死人，在职级层级上更要往往在具体业务上有更高的话语权，这样一来因为对具体业务的认知不同，往往导致沟通方式走形，活动执行、产品设计走向了彼此不满意的方向。说到底是职级导致的沟通无法做到平等开放。

笔者也曾经历过类似的场景，比如一个项目从发起到执行到最后的审核阶段，会拉好与此项目相关的几个群、相关领导负责人参与讨论与决策，但项目往往卡在最后的审核阶段，耗时长久，因为各种意见无法统一，最终的结果不是让负责该项目最专业的人拍板决定方案细则的落地，而是由职级更高的做最终的敲定，但往往不专业的拍板导致项目违背了原有初衷与方向。

某种程度上，在互联网行业是KPI导向，随着公司体量的增大，一个项目的推进涉及的部门越来越多，牵涉的利益群体也越来越多，内部资源的申请与需求的沟通耗时费力，员工在与上司的对话中，往往会考虑到各种利害关系、个人的绩效考核的权衡，这样一来往往在沟通中丧失了表达的真实性与对话的平等性，以及工作推进的效率。

关于取消职级序列显示到底有没有用，也有不同的看法，有观点认为，隐藏不隐藏，直线领导还是在那里，层级也在那里。隐藏职级也隐藏不了下属与上级之间的关系，直线上级与你的沟通，你就得听，隐藏了职级也一样。跨部门交接工作，只有搞清楚对方的职级，才能正确的交接工作。

但在笔者看来，隐藏职级信息，某种程度上是通过平等文化氛围的塑造，在不同级别的员工之间建立平等对话的机制，它让普通员工能够获得一种被尊重与重视的文化。

阿里此举，一方面或在于，在过去阿里高速发展的几年，也带动了阿里内部员工的红利期，但多年的高速发展致使人员规模的扩大，晋升的难度也变大了，如今能进阿里的新员工也几乎都是非常优秀的毕业生，阿里需要考虑需要给新人更多的锻炼与晋升的机会，但每个发展成巨头型的公司，机会都在那些因时代红利更早坐在功劳簿上的人手中，要让新人成为推动内部创新的重要力量，去等级化就成为必然。

淡化职级title的好处

有人也看到了，字节跳动的管理模式就在淡化各种title，要求公司内部不要使用“总”，“哥”，“老大”以及“您”这样的敬语。

理由很简单，这种管理模式不会让人有因为职级而“矮三分”的心理，带来的是思想与沟通的开放与活跃。据说字节跳动公司每两周会有一个叫做“产品吐槽大会”的内部活动，主题就是让员工吐槽自己公司的产品，吐槽的同时也不可避免会有对竞争对手产品的赞美，而没有人会觉得这样做有什么不妥。

这一切举措在公司看来，都是为了保持公司内部的信息流通的通畅性与良性的沟通与人性化的企业管理氛围。这就是公司去title化和平等的好处。

正因为没有等级严格的职级体系，它们可以没有包袱，进攻迅速，反应敏捷，内部活跃。

而Facebook采用的也是一种平等化的职场模式——码农无论是E3还是E4，都是同一个title，software Engineer。这种模式也的确提高了工作效率与成果产出，这种做法的好处在于，相当于告诉员工，“我不要你觉得，我要我觉得”的这种职场默认的级别打压再难服众，「我级别高所以你必须听我的」的那套玩法不再适用了。

但这里面可能就会衍生出来新的企业文化——组外合作，大家隐藏级别，P4、P5也可以在P8、P9面前畅所欲言，分享观点与建议，如果露出真实级别，可能就有一种无形的压力，缺乏表达的真实性。

这意味着一种对事不对人的文化，只要你说的对，就应该听你的，而不应该看你的职级是否符合，而员工在缺乏权威title的前提下更需要通过自身的业务水平、专业能力与结果来向别人证明自己，逐步在公司内建立自己的品牌与个人影响力。而在大家觉得你靠谱之后，下一步就是要为大家创造价值。

因此，隐藏职级意味着需要依靠个人影响力与专业来建立话语权，按照这个趋势往下延伸，职级晋升可能就有另外一套玩法——不再是直接上司与领导说了算，不仅仅是老板和HR直接定，而让所有跟这个接触的人都可以参与给出得分与意见，这就减少了老板的误判。当所有人觉得你应该是P8的时候，那么P8这个职级就自然应该是你的。

当然，这也是一种理想的情况。因为由于过往职级文化根深蒂固，要短时间内脱胎换骨也不现实，同时，这导致一个问题是到底应该听谁？理论上来说，是谁有道理就应该听谁的，但从执行上，拍板可能还得是要交给更高职级的领导。

不过它的好处是，P3的建议让P8听到了，P8最终拍这个板，但P3对P3留下了深刻的印象，P3获得了更多的信任价值。隐藏职级的好处，过去听不到的声音但现在能听到，这也是一种进步。

但是如果要打破巨头型公司的内部顽疾，隐藏职级是重要一步，但要做的还包括变革管理体制、打破固化的KPI考核机制等。在一个良性发展的企业，职级是有必要的，因为无论是职业发展通道、人才的梯队建设、薪酬定级都需要与职级挂钩。但阿里隐藏职级序列，除了晋升的通道与目标之外，也是鼓励员工把更多的精力放在自己为企业创造的价值上，也为个人创造价值上。

为何说它值得传统企业学习？

一流的互联网职场型公司是结果导向，在企业氛围营造上，一般更关注员工的职场压力、上升空间与满意度以及人性化的职场文化。所以我们看到Facebook、Google、Tesla、亚马逊等公司的企业文化更多讲究的是开放、平等与个性化企业文化。

其实大公司达到几千人几万人时，如何把一群文化、专业背景、性格完全不同的人心聚拢在一起高效率地干活，不是一件容易的事情，在BAT等互联网大公司中，在高薪与高福利之外，更注重扁平化管理，尽量打造一种开放平等的企业文化，上下级平等沟通与对话甚至争论，这样的轻松开放与人性化的职场氛围才有利于激发每个人的创意与成就感，诞生伟大的产品。

企业内部抹去职级，倡导平等文化，其实恰恰与很多传统企业形成鲜明的反差与对比。

当下众多传统企业与互联网企业的最大差别在于，内部管理文化机制的差异，前者的树状结构，上下级关系严格与刻板。而互联网公司是扁平化的网状结构，更注重平等的沟通文化，应对变化更为灵敏。

但随着组织架构越来越庞大，互联网公司往往又会逐步有了传统公司的弊端。为适应新的变化，这逼迫着这些巨头企业寻求新的变革与变化。

互联网公司在文化氛围与组织管理结构上整体上要优于传统型公司。在中国，在众多传统行业的职场，酒文化、送礼文化根深蒂固，一般倾向于通过严格的等级制度进行管理。

比如在2016年，咪蒙一篇《职场不相信眼泪，要哭回家哭》引发了巨大的舆论反响与声讨，咪蒙说了一个实习生的故事，在这篇文章里面，咪蒙公司实习生因为天天帮她拿外卖，给妈妈打电话悄悄哭，被她听见了。于是认为老板时间是最贵的她写了几千字来教训她“职场不相信眼泪”：连金城武都可以扫厕所，你端个咖啡拿个外卖，是不是就很好接受了?

这种隐藏于价值观内的职场潜规则与人格侮辱，往往让健康的、平等的职场关系变得复杂。但不妨碍当时众多老板们与领导转发到群里让员工学习，我们发现，在职场世界与职场价值观体系，以权威压制下属、以职级排序形成从上而下的层层俯视的职级文化成为很多企业运行僵化的重要原因，成为众多企业尤其是传统行业领域的一种默认的管理文化。

不久前，一位入职北京某银行系统的新员工因领导敬酒自己没喝就被当众抽耳光事件，更是引发了人们对企业不平等职级文化的反思，当今的职场多的是教人怎么做一名好员工，怎么琢磨老板的心理，下级如何逢迎上级，将职场变成权力的展示场，但唯独少了怎么叫人做一个好老板。

在国内，健康的职场文化可能会存在于国内各领域的少数人性化的大企业或者互联网科技领域的巨头型公司之中，但在中国居多的民营企业之中，越是小型作坊类公司，越容易滋生流水线管理模式与溜须拍马思维模式的老板文化。

西方的管理模式与中国很多老板的区别是，前者是Leader，以激励下属为主，中国是Boss，靠权威压制下属。但随着时代的变迁，这套过时的模式越来越难以适应现代的企业管理体制。

隐藏职级，平等对话，这是阿里探索互联网企业新型管理模式的一种尝试，它可能也是当今互联网大公司的一种趋势性的风向，似乎也能看到未来的某种工作模式的变革：人们的工作关系不再是上下级严格的控制与被控制的关系，而更多是趋于协同作战，互相形成扁平化的合作与联盟的形态。大家更崇尚建立自由、平等的关系。

这与当下更多传统企业文化形成了反差。现在很多传统企业可能还领悟不到这一层，但随着时代向前发展，要跟上时代的节奏，他们总有一天会幡然领悟。

张瑞敏曾说过：“在当前中国的企业还没形成自己的管理思想和管理模式，更没有特别有底蕴的、引领性的管理知识展现给世界。”希望阿里能开这个头。

【钛媒体作者介绍：王新喜，TMT资深评论人，本文未经许可谢绝转载，微信公众号：热点微评（redianweiping）】