最近，万科举办了一年一度的媒体交流会，万科董事局主席郁亮带领一众高管对公司业务进行了梳理，也对近一年媒体关注的话题进行了回应。

长租公寓、物业走向台前

今年与以往不同的是，万科旗下物业及长租公寓品牌的负责人走向了台前，向媒体介绍了相关业务，尤其是物业万科物业首席执行官朱保全称，今年万科一共四场媒体交流会，万科物业申请全部参加了，可见集团今年的宣传侧重点。

不过，朱保全并没有提及最受外界关注的上市进展，而是称要跟大家“聊聊梦想”。他宣布，万科物业走过十年之后，正式回到住宅物业。但这次交流会的主题，依然是商业物业——去年底，万科物业与戴德梁行大中华区的物业管理业务进行整合后，新品牌万物梁行发布。

接下来，万科旗下长租公寓品牌泊寓的负责人胡冬华介绍了万科泊寓的进展。近年来，长租公寓雷潮一波接一波，业内对这一领域的关注与思考从未停止。租售并举政策下，房地产企业承担着为长租公寓行业正本清流的重要责任，万科、龙湖等企业都在寻找自己的答案。郁亮也提到：“我们行业过去，有些领域是被忽视的，比如说租赁住宅，今天看起来租赁住宅的春天正在来临，也是个万亿级的市场。”

今年7月，万科首个集体土地租赁房项目宣布上市。与市场上的招拍挂、收并购等方式不同，利用集体土地建设租赁用房最大的优势就是开发单位能够节省土地获取的成本，但集体土地的产权归集体所有，企业获得的仅仅是土地的经营权和使用权，因此，企业往往不需要缴纳高昂的土地出让金。

胡冬华

因此，万科认为，这样的土地做泊寓是合适的。胡冬华称，万科做租赁的初心就是为刚步入社会的年轻人提供一个良好的居住环境，在多年的探索中，不断从用户需求出发进行改进，例如对公共空间的打造（书吧、咖啡厅、影音室、撸猫房等）、家具的增加（穿衣镜等）、社区活动的组织等等。

例如，泊寓目前有五种主题房，女生主题房的特色是房间内有一张特别大的床，直播主题房的特色是房间内有完备的直播设备，SOHO主题房的特色是有较大的办公桌和电脑显示器，撸猫主题房的特色是在墙上设计了供猫咪攀爬玩耍的设备，另外还有情侣主题房。

截至2020年10月，泊寓累计进入33个城市，开业门店365家，开业房间数超13万，在租客户超15万，整体出租率94%，续租率55%，累计服务40万客户，上半年营收10.5亿元。胡冬华称，租赁是一个万亿规模的市场，万科将长期坚定打造好产品好服务。

要讨好年轻人，要做品牌年轻化

最后，郁亮进行了演讲与媒体答疑。他重新阐释了自己对房地产行业发展的看法，以及万科最近的一系列动态。一上来，郁亮便感慨：“这人有的时候啊，就需要撞几次南墙，撞到南墙再回头，就是一根筋的精神。很多人都在问一个问题，说万科郁亮非常不看好房地产行业，什么‘活下去’啊，‘白银时代’啊，今天我澄清一下，万科未来准备在房产行业方面一根筋地发展下去，我认为这个行业还有很大的发展空间。”

今年对房企来说也并不好过。上半年受疫情冲击，下半年被“三道红线”压制。对此，郁亮坦言：“确实到白银时代了，都提到管理红利了，是吧，其实中国的绝大多数制造业早就进入管理红利的时代，既不靠关系也靠杠杆，把业务做得这么好，关键就一条，他有好产品好服务，有竞争力，一些不能适应，不能提供好产品、好服务的，在竞争中被淘汰，所以说这个行业到管理红利时代的时候，我觉得终于把房地产行业还原成一个普通行业，所以靠全面竞争力来获取优势很重要。”

可以说，对于一直在金融风险方面把控谨慎的万科而言，三道红线并不会带来太多冲击，郁亮的态度也很坦然。他认为：“原来的我们行业是比较特殊的，曾经一度也被定义成国家支柱产业，要承担重任，管理红利时代到来之后就告诉我们，我们也是中国国民经济中一个普通行业，尽管三道红线告诉大家我们行业不应该占用整个社会太多金融资源，但是我们有发展的空间。”

因此，郁亮进一步提出了新的希望。他认为：“这个时候那质量的提升空间我觉得非常非常大，我们每个人都不缺衣服穿，但是总觉得衣服里少件衣服，也就是适合你的，比较好的衣服比较少。还有一些是随着环境的变化导致新的一些东西出现，比如今天你说这个商业是购物中心，我觉得这个词好像不是很准确了，里面有跑道、足球场、篮球场、开心麻花剧场，很难用一个购物中心的名义再给他贴上标签。行业内有可能推陈出新，所以说呢，万科就准备在房地产的相关赛道，沿着城乡建设生活服务上的一个策略继续往前走，一根筋，走到撞了南墙也不回头，我们是坚定看好行业发展的潜力和未来。”

另外，郁亮还提到了最近万科品牌的新动态。他解释道：“为什么要讨好年轻人，要做品牌年轻化？今天25岁的年轻人比26-50的少了1.39个亿，所以在说数量上，或许不再有多大发展，但是呢，质量可以更大的发展，所以房地产行业，今天从数量上来说，过去这么多年的高速发展，老百姓居住问题得到了很好的解决，但没彻底解决人们居住环境、居住条件，所以说我们的行业未来可能发展空间在于质量，而不在数量。”

（本文首发钛媒体APP，作者 | 石万佳）

以下为郁亮答疑实录，经钛媒体整理：

三道红线下的房地产行业

媒体：从土地红利、金融红利再到管理红利，您认为中国房地产时代更迭背后的逻辑是什么？管理红利下，头部房企如何保持竞争？万科现在的应对举措是什么？

郁亮：从土地到金融到管理红利三个不同阶段，本质是：在不同的市场环境中，你靠什么竞争取胜？

在土地红利阶段，毫无疑问，拿到土地能取胜，所以那时候最关键的是土地，评价各大公司的指标是土地储备，你有多少土地证明有多少价值，因为是赚土地的钱。到金融红利阶段，我觉得万科有很大的作用，万科活生生地把这个业务做成了快消品，我们赚的是加工的钱，买了地，加工了房子卖掉，再买地，卖更贵的房子快速周转，在行业里变成了用PE去衡量，那时候有些人胆子大，用更高的杠杆可能有更高的空间。

到了管理红利时代，显然杠杆不能用了，靠真本事，靠全面竞争能力，也就是和中国制造业一样。所以到了管理红利时代，我们房地产行业还原成普通行业，意思就是说我们要和制造业一样去面对它，所以我们也是比拼综合的方方面面的能力，一个环节做得不好都有很大的问题。

一是管理红利时代首先要明确你要做正确的事情，如果你选择错了赛道，你也有很大的问题。所以说你战略上的规划把握能力、布局能力要很强，这是要花功夫的。

二是组织能力要很强大，你怎么把个人能力变成组织能力，怎么去和别人PK？举个例子，我们泊寓的店长，把本科以上学历比例降低之呢，数据大大提高，因为一个大学生来去做店长，他会觉得委屈自己了，屈才啊，那他怎么能够很好的去照顾别人呢，但对于比如说一个普通职校出来的，他觉得这是他一辈子职业，他可以尽心尽力做好它。

三是每一个环节要精细运营，不能大手大脚，精细运营还是很需要的。同时要科技赋能，要把科技引入到经营管理中来。所以说我觉得管理红利时代是一个全面竞争时代，每个方面都还不容有失。

媒体：刚才您一直谈三条红线，您之前说过它对行业的影响是穿透式的，对于一些企业尤其是高风险企业，您觉得应该怎么应对？第二个问题，上半年万科进入养猪行业，上了头条，您本人是怎么的考虑这件事情的？不仅是万科，包括碧桂园以及一些互联网公司，也进入了这个赛道，您怎么看？万科要怎么做？

郁亮：第一个问题，你说万科我自己现在都忙不过了？我也没办法去替别人考虑，我建议是我们都要健康地活着，都要活下去、活得久、活得好。我们两年前早就对外公开说了，无非就是拿来再说一遍而已。

第二个问题，显然，人不如猪，我们服务这么多的业务场景、这么多客户，一个猪让大家有这么大的兴趣。万科的业务场景，我唯一没去过的就是养猪场，为什么不能去？要进去之前，我要在养猪场门口整整消毒两天，进去看半小时再出来。我在想养猪场这两天的时间对我来说还蛮珍贵的，所以我就没去看过。

这个业务怎么来的？难道是猪比较肥，而房地产行业瘦了？显然不是这样的考虑。这个业务怎么来的？万科物业平台做得不错之后，很多人都想着到我们平台上来卖东西，卖食品、水、面、油、肉等，不是现在，几年前，我悄悄地成立了一个食品检测中心，在我们平台上基本上是不赚钱的，但万一出了一个食品安全问题，那肯定是我麻烦大了，把市面上能够买的有机食品做一些检测，结果不想告诉你们，反正觉得不是很放心。

怎么办？客户又有这个需求，我们就说要不我们自己来试试看？其实我们还有一个蔬菜公司，你们怎么就没人报道呢？显然猪比人可爱，现在如果选对象，猪八戒可能比唐僧好。为什么是菜？我们每天都要吃东西，菜是必须要有的，所以我们选择了中国最大的蔬菜公司之一，也是供应沃尔玛、供应香港的主要基地公司，跟他合作。疫情期间我们也给支援前线的深圳前线医务工作者的家里送蔬菜。对我来说，菜和肉没有什么分别，不就是满足客户需要的东西吗？所以你说万科怎么做法，就是客户需要多做点、客户不需要少做点。

但我觉得你这么一说，也勾起了我对猪的兴趣，我准备去待两天，要不到时候给你做个现场直播好吗？所以你看万科的猪肉可以放心的，要隔离两天才能进去的。为什么会引起这么大关注呢，我们招了厂长，不太好招，每次进去通常要求他待1-2个月才能出来，再换班，因为消毒太麻烦了，要求特别高，人们在一个密闭的空间压力比较大。对我来说，菜跟肉是一样的，是为我们客户做配套的一部分而已，或者只是我们一个小小尝试吧。

媒体：今年物业上市的很多，这其中唯独没有万科，您能否回应一下万科物业会否顺利上市？

郁亮：万科物业一定会上市，这个时间我还没想好，想好了告诉大家。大家老在猜这个时间问题，我们一定会上市，我们的设想中，我们能够上市的业务都应该上市，接受市场的考验，这是我的基本策略，只不过选的时间是要拿捏好的。目前在资本的感觉里，我最担心的是大家被资本的热潮迷失了初心，因为我们在强调竞争策略时是强调好产品、好服务的问题，我们能不能继续沉下心来认认真真把这些工作做得更扎实一些？这是我们的想法。

讨好年轻人

媒体：你说万科是在讨好年轻人，你做过的，你认为自己最讨好年轻人的事儿是什么？

郁亮：我要说我有纹身算吗？

媒体：您如何解读当下全国房地产市场的调控？在这种状态下，万科接下来的产业发展上会有怎样的改变？

郁亮：万科目前的战略已经稳定了一段时间，而我们也觉得对目前选择的赛道比较满意，我们刚刚进行了一轮的战略修订和检讨，我们只明确了每个赛道的竞争战略是什么，也就是说如何在每个赛道中能够脱颖而出？我们提前建立好产品、好能力，让我们能够脱颖而出，这是我们关注的重点。

有时候大家过于关注调控等因素，反而我一直在反复提醒大家，要关注影响我们国家的一些慢变量，而不是短期变量。宏观调控最明显的是短期变量，相比较，人口的拐点变化，不同机构推测，2025-2027年左右，中国的总人口会下降，我刚才说的24岁以下年轻人比25岁以上少了1.39亿，这是基本上不可改变的慢变量，所以关注慢变量更关键。比如上海开始放宽户口，比如快递小哥和环卫工人也是人才，这都是慢变量。

我觉得城市发展的这个慢变量会影响我们，我们需要更多地关注，这些长期影响而且不太能改变的，但是人们通常会对一些短期改变的东西更有兴趣一点。比如说今天的温度、明天的温度差两度，我们马上觉得衣服带少了，马上要穿衣服。但是现在寒露已经过了，马上进入秋天和冬天，四季的更替是必然到来的，我们觉得好像不太在乎，万科为什么老是被人误解？只是四季的更替我们准备得比别人早一点而已。对短期方面的变化我们也在留意着，但是在过去的应对策略中，我们已经把这个因素摆平过去了。

媒体：第一个问题，跑步文化对于万科的发展起到了怎样的作用？第二个问题，万科已经走过了36年，从最近我们关注的万科的新闻来看，万科的管理层年龄并不是很年轻，我们的管理如何能够做到更好的创新，这里面有怎样的机制？

郁亮：谢谢提醒我们的年纪不小了。今天万科50%的员工是90后，25%的员工是95后，平均年龄是32-33之间，但是老同志不服输，所以把身体管好。

身材管理这个问题比较简单，我有一个观念，管理好自己的健康，才能管理好自己的人生，这是无比正确的。你没时间锻炼，却有时间生病，人们总是到病下来以后才知道我躺在床上了，为什么不能早点去注意呢？这是观念上的问题。在万科工作也很辛苦的，比如说我们做培训，是要住在雪山上的，前面两期5000米，第三期到6000米了，不到6000米的山上不发证书的，万科是一个很疯狂的公司。

所以万科的不甘平庸与勇于挑战的精神在万科的很多业务中是体现出来的。我们做泊寓长租公寓是很艰难的，我们在长租公寓里所遇到的各种各样的恶性突发事件比我们正常的物业管理小区要多很多，所以压力很大，这时候你要活下来，必须是不甘平庸与挑战，不能做成行业平均水平，行业惯例是这个样子的，我们认为是不对的，行业惯例会打破你的，这是我们的运动、健康的文化所带来的万科的各业务口、各事业口的同事的积极向上。

作为千年历史的行业，怎么保证长做长有。一是适应环境的变化作出调整。二是要不断地进化，进化就是诞生新的物种，又蓬勃发展，所以几乎所有人都喜欢进化。但是进化最大的代价是死亡，没有旧物种的死亡，就没有新生命的茁壮成长。一个企业需要代际传承，才能使新生代进化成功。

所以万科做终生培训计划都是为代际传承做准备的，但是年轻同志也不要太得意了，老同志还是老当益壮的，但其实舞台早晚是年轻人的。所以万科在这方面还是非常关注的，我们在很多新业务里有年轻的，也有资历比较深的，相互配合起来反而会做得非常好。对我们来说，我们最希望看到的组织是冠军组织。

最近有一部电影叫《夺冠》，把我这个老同志都看得心潮澎湃的。我估计20年之后拍的就是《英雄联盟》了，是吧？一个冠军球队是什么？一个主力队员总有他年纪大、打不动的时候，难道就应该被球队抛弃吗？不一定，可以做陪练、替补、教练，甚至可以做啦啦队。当这支队伍获得冠军的时候，他也是非常荣耀，这就是万科合伙人的机制，设计成一个冠军组织的机制，保证每一个在场上的人必须是最好状态。

所以说我们今天在选拔做这个事情的人时，是看他是不是在最好状态，同时强调最好状态的组合，比如说一个特别强大的人，配合一个以他为主的打法，还要根据对手的排兵布阵调整你的排兵布阵，所以这些方面是我们正在尝试的，希望未来能够做成这么一个冠军组织。

媒体：最近这些年轻的品牌观点是基于什么考虑？是否意味着万科未来的战略发展规划会有所调整？

郁亮：当时讨论要不要做年轻化的时候还是有很大的争论，比如说要有大公司的样子，因为我们成长的年代都是非常伟大、正确这么一个环境中，而且我们越做越大之后，越强调均衡性，我们一定要做一个品牌，能够让所有的人不引起歧义，还要表达我们自己的理想。其实现在年轻人对我们都没有感觉，这是很可怕的。年轻人讨厌我都好，讨厌我说明他心中有我，对你无感才是一个大问题，所以我们首先要让他有感觉，所以我们才说要年轻化。

但是通过开会说用年轻化的文案之后，大多是反对的，因为觉得这个东西不对，跟过去不一样，跟我们所强调的形象也不太一样，觉得会诞生很多后遗症。我们最后还是拍板，既然没有什么特别大的坏处，不如先试一试，结果还不错。我们还是选择了一个能够代表几个年代的乐队，还没敢一下子找到很年轻的一代，还是比较照顾大家感觉的，现在看起来还不错，做了之后，我们未来会继续做下去，会越来越好吧。

其实我们就想表达一个态度，今天的年轻人是我们各年龄段里最优秀的，为什么最优秀？我们最幸运的是我们在做事情的时候赶上了最和平稳定的年代，让我们可以做很多事情，但是我们先天的不足是非常充分的，我们受的教育是不完整的，我们对中国的传统文化有多少了解？中国文化的经典读过多少本？没有。我们这代人对传统品牌是不太认可的，那时候中国制造业的相关品牌再牛也就那么一点东西。所以说等到我们现在这一代年轻人，90后、95后成长的年代与世界完全同步，我们那时候了解外部信息要隔3个月才到我们这边来，现在完全同步。

同时，他们受了完整的教育，无论是欧美经典还是中国传统文化，是非常完整的教育，不愁吃不愁穿，不用工作也没什么关系，他可以更多地追求精神层面的东西。我们昨天开会，我们的新员工报到第一天就离职，说为什么我到这个地方报到没人接我，然后就回去了，很有个性。看了之后我觉得他们最有希望，未来是他们的天下，他们有自己的主见，他们能够为自己的原则而坚持。

我们工作的时候，父母告诉我们一个字“忍”，很多人把“忍”字挂在墙上。到了95后、90后这一代，是真正地不用把“忍”字放在心头的人，是把“创造”放在心头的人。我们整个社会、国家需要能够进化的东西，GDP增加多少、人均收入增加多少也重要，但是不愁吃不愁穿的时候，一个社会再进步，是把金融发展完成的了，那么进化新东西出来才是我们关注的重点。所以我觉得这代年轻人身上的创意、创造性要比我们强得多得多，而且受教育程度也比我们多得多，所以我觉得他们是最有希望的，我们不讨好他们讨好谁？所以毫无疑问，对不起，我们万科未来品牌一定会得罪90年以前的人，甚至得罪95年以前的人，我们对95后去跟他们去放电去。