历史上的大变革，总是始发于微小的偶然事件。

一位已经离开中国移动通信集团公司（以下简称“中移动”）的内部人士向《商业价值》记者透露了这样一个故事：2000年中，刚挂牌不久的中移动通过调研发现，用户对于通过短信方式获取悉尼奥运会相关信息非常感兴趣。于是公司市场部6月份决策启动“奥运快讯”短信增值的产品开发，但是中移动当时并没有能够全国互联互通的短信息网关。根据公司流程，将建设全国短消息网关的需求报给计划部，计划部和技术部沟通，结论是：经过规范制定及测试，然后由计划部进行可行性研究，财务收入预测、招标采购、业务上线，至少需要一年的时间。

一年！那时悉尼奥运会早就结束了。怎么办？业务需求报到总裁办公会上，分管市场和数据业务的中国移动副总裁鲁向东做了一个“违规的决策”，让技术开发能力强的SP或系统集成商自带业务和短信网关接入中移动的网络，以确保在悉尼奥运会开幕前开通业务。结果只用了1个月时间，“奥运快讯”业务上线开通了。

谁都没想到，该业务获得了巨大成功，并某种程度上刺激了移动短信增值业务的普及和发展。要知道2000年6月，全网短信业务量尚不足5000万条，但2000年全年发送的短信总条数超过了10亿条，到了2001年短信量达到了159亿条。

虽然我们不能断言是这个偶然事件开启了中移动运营体制的变革，但是中移动的确从“奥运快讯”上尝到了甜头，也认识到原有机制需要设法“突围”，对于自己没有的东西，如内容应用和平台是可以拿自己的东西去换回来的。

这，可能就是中移动生态系统变革的起点。

移动生态系统的最大赢家

中移动早在2000年成立之初，就已经模糊地意识到未来竞争的关键已经不再是“技术和网络的领先”。当每分钟资费下降到一定程度，MOU（平均每户每月通话时间）会趋于稳定，甚至会下降。显然语音通信日趋饱和，而数据增值业务将在电信运营商的新增收入中扮演重要角色。

为了尽快提高数据业务在中移动收入中的比重，以支撑未来10年的可持续增长。中移动大胆复制了日本运营商的I—MODE模式。中移动2001年快速引进了200家SP（服务提供商），又配合业务运营需要调整了短信定价，从按月收短信息功能费改成按条数收费，一条1毛钱，同时在手机中预置了短信息中心号码、中文输入，降低了用户的业务使用门槛。

这次创新中，中移动拿出了“用户通道和计费”这两样运营商最擅长的东西，以新业务信息费按照15：85分成的“代收费”模式，招揽了一大批携内容、自有投资和风险投资、技术、运营经验的互联网“共舞者”，他们原本在互联网免费的商业模式下找不到盈利前景，已经濒临绝路。中移动从“移动梦网”开始，建立了开放的面向全社会进行资源整合和业务集成的移动网络平台，这就是所谓的“电信运营商搭台，让有内容的SP们唱戏”。传统电信运营商“自己建网、自己开通业务”的封闭体系被第一次打破了。

一时间，各种背景、各种类型的合作公司蜂拥上门，兜售着创意、业务和平台，也兜售着他们对于用户和市场的理解。市场化的环境结合商人逐利的热情，推动这个电信国企也逐渐变得对市场敏感而富有热情。

应该说，移动梦网形成了中移动的第一批“依附者”，新建了以电信运营商为主导的生态链，也改变了中移动内部的基因。“互联网思维、业务创新意识、前卫的营销创新意识”从此一直潜移默化地影响着中移动的决策者和执行者。如此新锐，甚至激进的行为，和国企相对迟缓的大企业机制和封闭保守但求无过的惯性思维交缠在一起，互相妥协着前行。

收获并不是没有代价的。移动梦网鼎盛时期上万家SP的恶意订阅和吸费，用户投诉，监管部门的政策的压力、舆论谴责，中移动为这次大胆创新招来了相当的口舌是非。曾经一度有人说，中移动实在没必要给自己惹来如此之多的麻烦。自己赚的钱和传统通话费来比并不多，倒让众SP中很多公司因此上市了，很多人心里很不平衡。

但从一个较长的时间维度和更大的产业视野来看，中国移动到底得到了什么？2009年，全年短消息使用量超过6800亿条，是移动梦网开始前的1500倍；收入超过500亿元，是当时的1110倍；WAP用户超过3亿户，收入183亿元，是当时的4000多倍；而数据流量是当时的9万倍，去年还保持着190%的增长率。2009年，数据增值业务收入已经占到中移动总收入的30%（2000年的时候不过区区1%），更占到中移动2009年新增收入的49%。

而这还只不过是表面现象。

中移动像只聪明的鲨鱼，在这片他自己开创的海洋里，逐渐摸索出谁有可能成为鲨鱼？以及如何做一只鲨鱼？然后，他自己开始成为了最大的鲨鱼。

中移动将自己定位于移动门户+移动网络提供商，自移动梦网的繁荣之后，它拥有了原本不具备的多种增值业务，并一直作为门户把持着产业链主导者的地位。借助这样的地位，其经过几步就完成了从“养鱼”到“变成鲨鱼”的转变。

开始中移动只提供“用户通道、计费功能并少量收取SP代收费佣金”；后来“中移动加强对梦网SP的分级考核评估，采取严格的淘汰机制” 提高准入门槛；再后来中移动“建立起全球规模最大的数据业务管理系统（DSMP系统），将用户订阅关系重新掌握在自己手中，重手制裁SP”；再再后来发展为中移动对“主要赚钱的数据业务进行市场营销和用户服务，提高自身的分成比例”；直到最终发展为“和SP说再见”，直接和CP（内容提供商）对接，成为中国最大的数字内容分销渠道。

这个贯穿10年的“开始、后来，再后来，再再后来……”的故事，让“与狼共舞”的SP只剩下硕果仅存的几家。而中移动通过10年经营，其“自有业务”却将触角延伸到手机阅读、手机邮箱、无线音乐、手机视频、手机游戏、即时通信、手机报等几乎所有的互联网热点业务。所有的用户需求集中、时髦而有前途的分项业务都演变成为中移动的自有业务，自己拥有品牌、自己拥有用户、自己营销、自己服务。

围墙里的“花园”与“长工”

中移动通过建立一个移动生态系统，然后再摧毁这个系统的过程，完成了自己市场化能力的进化。在培养起一支有一定互联网思维和运营经验的团队之后，中移动开始在最赚钱和最有发展前景的几大业务上改变策略，开建“有围墙的花园”──也就是一套“以我为主”的业务平台，进而改变与合作伙伴的分成比例，做内容和应用的“编辑者、整合者、分发者”。

不过，虽然中移动成了中国最市场化的国企，与其做“互联网鲨鱼”不匹配的电信运营商的体制基因却丝毫没有改变。

实际上，在中移动选择做鲨鱼的不少领域，都具有典型的移动互联网特征，它面对的都是非常强大的互联网竞争对手，而不仅是其他“绑着手脚跳舞”的电信运营商。这些业务需要根据用户需求变化，灵活调整产品开发、市场策略，以及利用互联网营销通道进行营销的互联网业务特质。要知道移动互联网业务的竞争关键，不在网络和技术的先进性，在于推出业务的速度，在于响应和变化的速度。而速度，恰恰不是中移动和所有电信运营商的基因。

于是，中移动开启了“基地模式”来承载其鲨鱼的梦想。所谓基地，是由一个省公司承担某项产品的产品规划、开发、试点、试商用、运营支撑等。基地模式其实是个没有其他选择的创新。在中移动集团，一项产品从用户需求分析、产品规划到推向市场需要约12个月，而四川音乐基地承担的中央音乐平台和12530网站仅5个月就正式商用了。手机阅读自基地成立至形成产品并在省内试商用，仅用了8个月。为什么能这样？这是因为省公司的机制比集团灵活很多，很可能早晨开个会，下午就可以启动了。

而在中移动“以我为主”的基地模式上，一个新的产业生态系统也逐渐诞生，一批合作伙伴开始围绕基地模式出现。为什么在中移动消灭SP后还是引入了一群新的伙伴？简单说就是因为中移动靠自己玩不起来。

认真观察中移动选择做基地的业务，会发现这些业务大多运营体系庞大，需要7×24小时的不间断运营。四川音乐基地有位产品经理曾描述过“运营”的重要性：“是否利用用户行为数据跟踪，对彩铃的沉默用户进行及时的新歌推荐和彩铃更换提醒，前后收益差别数10倍。”但是，这种必须的模式是运营商自己无法承担的，因为其连基本的人力都无法满足。

中移动集团、省公司属于二级体制，集团距离市场链条长，人员编制有限。据《商业价值》了解，集团数据业务部目前在编人数56人，集团统一规划的一二类业务就超过60种，不可能在集团组建这样一支专业运营团队。而各省公司数据业务中心专职负责业务运营生产工作的人员平均3～4人。这样的体制和人员团队，是不可能在离开合作伙伴的前提下，完全自主进行产品和业务运营的。

中移动集团数据部的人曾在多个场合感叹：人家腾讯仅QQ一项产品，负责产品运营的专职人员就达到1000人左右，我们怎么比得了……再比如有某基地的负责人曾表示，现在中移动的这些基地业务基本都需要大量娱乐、金融、传媒等行业的专业人才，而中移动目前的薪酬标准和激励制度，根本没有可能招揽到这些人才。所以，合作伙伴还有一个贡献，那就是机制和由机制而来的专业人才与业务运营的灵活性。

目前中移动所有的基地，都普遍引进合作伙伴做运营支撑并采用分成模式来激发他们的积极性。这些伙伴是中移动“围墙花园”中不可或缺的园丁。他们在自身获取收益的同时，有的已经为中移动创造了10倍以上的收益。

据《商业价值》了解，以无线音乐为例，中移动音乐相关业务的月收入规模超过15亿元，其中结算后移动收入超过14亿元，合作伙伴结算收入1亿元。

中移动的做法，被评价为是个聪明的借鸡下蛋的做法。不过，其合作公司在资本市场上却早就被质疑得体无完肤。比如被指责“依附于中移动、难以独立收益。没有业务品牌和用户数，以及随时会有被中移动踢掉”等等。

而这些围绕在中移动周边，提供服务支撑的“长工们”即便再被外界挖苦与质疑，也鲜有人离开。毕竟，运营分成的商业模式没有从根本上动摇，用户规模越大，市场收入越多，各合作伙伴拿到的也越多。正因为有这点根本的激励机制在，所以虽然放弃了品牌，放弃了直接用户，隐藏在中移动的身后，合作公司还是很有积极性地拿出互联网创业公司的劲头，去玩命做业务。

但是现在，中移动生态系统开始面临又一次被“摧毁”的局面。只不过，上一次是中移动出于自身利益最大化的市场化行动，而这一次，则很可能没人能成为赢家。

生态系统与伙伴的价值

在中国移动这一轮大变局中，一个令人担忧的现象正在出现。据移动内部人士向《商业价值》记者透露：“上面有声音质疑中移动为什么不自己干？中移动那么有钱，为什么不能自己投团队、自己做运营？为什么一定需要合作伙伴，是不是就是为了权利寻租和腐败留下空间？”

所谓“成也萧何，败也萧何”。基地模式的“灵活”是一把双刃剑。这在后来四川音乐基地李向东案事发之后，成为集团重点反思的关键问题。

但是，基地模式中的问题正在被扩大化为“合作模式”和“分成模式”的问题，甚至有声音认为“那些依附于中移动的合作伙伴，是分流了中移动的收入，进而分流了国有资产”。

用一位和中移动合作数年，业务如今已经上规模的合作公司高层的话说：中移动的很多业务开始之前，其实大家并不知道这个业务是否真的能上规模，其实说到底只是个市场感觉而已。正因为没有办法进行财务预测，所以中移动集团最大的问题是固定资产投资的问题。这样的平台投资是有很大的风险和不确定性的。

中移动的计划采购时间周期长，自建平台所需要的上线时间根本无法满足市场机会窗口的需要。“所以，在前期有巨大风险时，他们用我们这样的‘长工’，让我们自筹资金、自建平台、用我们的风险投资解决了初期巨大的投入风险和业务快速上线的需要，然后又用我们的团队和运营经验来解决专业运营支撑团队的短板。最后，中移动拥有这些业务的品牌、用户和市场收益的大头。”他对这种风险共担的模式被看作国有资产流失感到难以接受。

实际上，“最不幸的长工”还在于承担了最终的风险和具体运营的投入之后，并不是都会有好的结果。如辽宁的位置基地至今做了5年，据《商业价值》了解，中移动的投入超过5000万，而10多家围绕在位置基地周围的合作伙伴的投入更大。比如地图厂商高德人员投入500人，仅人力成本每年就有2000多万；同时四维图新人员成本每年投入3500多万；而手机导航运营支撑方泰为公司每年投入也近3000万。其他的还有GIS等其他专业平台的维护支撑方也投入了相当多的人力和资金。在少数成功上市的公司的无限风光中，在默默无闻中黯然牺牲的合作伙伴其实是多数。

令人悲观的消息是，中移动合作伙伴和移动内部人士证实，集团数据部近一段时间以来，一直都在做“把合作伙伴的平台收购回来，完全自己运营”的可行性研究，并准备将合作伙伴的运营收入分成模式改为“按人头、内容购买和系统设备折价核算，支付固定运营支撑费”。目前合同已经到期的公司（如手机证券、IVR等）将成为头一批试点。而新开展的“彩印”业务则已经实现固定劳务支撑费方式。

这一消息使得众多合作公司阴霾密布。“如果按劳务用工算，那就再不会有人真当成自己的活儿干了。”中移动曾经所以看重合作伙伴的，除了资金、动辄成百上千的人力投入，更重要的是合作伙伴创业的激情和机制上的灵活，能够招聘到中移动招聘不到的专业人才，拥有中移动没有的速度，具备可以和互联网巨头们一较高下的产品运营效率。但是，随着目前中移动将在网管维护外包服务中最常用的“计人头、计件、计次”的成本核算方法复制到新业务上，机制优势还能剩下多少？

其实，合作公司们也没什么不平衡的。别说他们，就连被认为是“实现中移动互联网战略”的有机制优势的卓望公司，恐怕也不能在这场变故中幸免。究其原因，是因为卓望是中移动控股60%多的合资公司，另外还有其他一些外部机构和公司的小股东。所以，集团觉得利益外流了，正在研究在集团数据部下边成立一个二级部门数据业务运营中心，将手机报、飞信等“最赚钱的业务”拿出来由集团自己运营，这样就不用“分成”给卓望了。据了解，卓望公司最近已经有大量人员离职。

这一场“移动反腐”，正在演化成一次严重的生态系统浩劫。如果说SP时代中移动通过对其生态系统的颠覆塑造了今日的辉煌。那么今天，在压力下其对生态系统的再次颠覆则很可能将带来对企业自身巨大的伤害，这应该已经超出了来自上级部门的“稳健收缩、减速补漏”的政策初衷。

国有企业的职责之一是为股东创造效益；但其还有一个重要使命是带动产业链的繁荣和关联行业的发展，为社会提供就业岗位。国有企业专注于自己擅长的领域，将某些服务外包、通过分享利益获得整个生态系统更快的发展，这早在中海油等很多国有企业身上已有大量的成功经验。

而中移动这样的电信企业，更承担着国家对于整个信息社会基础结构的搭建、运行模式的确立和转变，甚至对很多其他行业的转型升级都有着重要的牵引作用，其责任更不同于一般的国有企业。所以仅仅追求自己企业内部的成本控制，将业务和收入都收缩在本企业内部以追求利益最大化，显然不符合目前社会发展对于它的期望和需要。

退一步讲，谋求一家独大，什么都自己做来包揽收益，这也不是保证国有资产不流失的办法。对于国有企业经营过程中，需要分辨哪些收入是增量收入。对于增量收入，需要分析哪些是由外部合作伙伴和外部资源带来的，对于增量部分的分成，不能视同国有资产的分流。真正需要严查的，不是分成模式本身，而是国有企业负责人在利用监管漏洞。

因为苍蝇飞进来就把窗户关了，最终窒息的是自己。毕竟，企业的天职首先是发展，而发展中的问题，应该在发展中解决。一个放弃了生态系统视野、从不在意伙伴关系的公司，又怎会有基业常青的未来？