关键时刻：随着运营商重组和3G带来的变革，与老联通合作业务占据主要份额的宇龙酷派在这场行业变革中受到巨大冲击。2008年上半年，酷派利润下滑140%，从同期盈利1.24亿港元到亏损达4930万港元。

关键抉择：需要及时调整业务关系，建设多元化、多系列的产品线，以及完善销售渠道体系。

应对策略：全面与3大运营商合作，建立3G时代的商业模式。

策略结果：酷派在3G领域的市场占有率仅次于诺基亚、三星，居于行业第3名，2009年营收接近30亿元人民币。

“2008年酷派营业额仅有10多亿港元，比2007年下跌21%，亏损7600多万港元；2008年纯利为1.675亿港元，每股亏损达到3.75港元，而2007年每股盈利超过8港元。”当谈起2008年最困难的一幕时，宇龙酷派副总裁李旺显得颇为动情，“这是酷派成立以来经历的最困难时期，但酷派还是坚持走过来了。”

2009年，酷派迎来了一个重要的转折点。全年扭亏为盈纯利2.4亿港元，每股盈利1.174港元，派末期息每股0.3港元。

在李旺的眼中，“企业的竞争是一场比拼耐力的马拉松，而不是百米冲刺”。“2009年能够快速扭亏为盈，固然有酷派在技术方面深耕细作的原因，更主要的是在面临危机时，酷派果断做出了全面转型3G的战略，并且相应调整了产品线、渠道等一系列策略。”李旺如此表示。

遭遇了2008年运营商重组之劫和当年3G形势不明朗的情况后，许多手机厂商均受到了重创。虽然酷派也未能幸免于难，但酷派凭借深厚的技术储备和当机立断的抉择，成为了国产手机的领跑者，即使与国外手机品牌相比，也呈现出超越之势。“当别人在面临不确定因素仍然观察犹豫时，酷派已经开始抢跑了。”李旺在接受《商业价值》采访时说。

重组之殇

成立于1993年、曾以寻呼机为主导产业的宇龙公司，直到2003年才开始转型做手机，将手机品牌命名为“酷派”。李旺解释之所以选择手机，宇龙酷派的理由非常简单：手机市场足够大，为酷派快速成为大企业提供了发展空间；手机市场变化非常快，为酷派提供了“弯道超车”的可能。

手机市场固然是个大众市场，宇龙酷派却背道而驰选择了一条相对小众市场的道路。初入手机市场的酷派面临两种选择：2G时代成熟的GSM手机、中国联通开始运营的CDMA手机。

相对而言，GSM手机在当时是主流市场，而CDMA手机则是相对细分的市场。GSM竞争更为激烈，酷派手机要想成为其中的大玩家显得非常困难；CDMA市场作为新兴市场，宇龙酷派的机会则更多一些。

单一的商业模式让酷派手机的成长过程显得较为缓慢，直到2007年营业额也仅仅超过12亿港元，在手机行业内，并不算一个大企业。酷派虽然在CDMA市场上也推出了“世界风”等一系列有影响的手机，但在相对小众的CDMA市场上一直显得不温不火。

2008年上半年，酷派走到了最危险的时刻。当时的大环境，一方面中国运营商面临重组调整，另外一方面国内由2G向3G升级过渡。

对于酷派来说，运营商重组造成的影响要比其他企业大得多。这主要是源于酷派单一运营商定制手机的商业模式，毕竟CDMA才仅仅占据了7%的市场份额。而2008年运营商重组导致采购几乎全面停滞，这对酷派无疑是雪上加霜。2008年上半年，酷派手机的销量仅16万部，比2007年同期下滑了44.8%，利润更是下滑140%，从同期盈利1.24亿港元到亏损达4930万港元。

不仅如此，虽然中国3G市场连续多年呼声很高，但一直没有颁发牌照。对于中国通信市场上3种制式（TD-SCDMA、CDMA2000、WCDMA）的选择，也使得酷派对下一步的研发有些前途叵测的感觉。“根本还是源于运营商重组的不明朗，到底怎么重组，怎么制定3G的战略，当时都有些看不清楚，无从判断也就无法做出下一步的计划。”李旺表示。

实际上，这背后更深层次的原因是早在2007年酷派投资1亿元人民币开发了TD手机，虽然酷派依靠强大的实力挤进了中国移动的采购单，但由于这个市场已是大玩家的天下，酷派手机并不具备强大的优势。因此在当时，酷派在TD领域并不具有话语权。现在回过头来看当时的情形，酷派显然对运营商重组的时间估计不足。再考虑到原来单一的依靠CDMA的商业模式略显单薄，造成2008年全年亏损达7600多万港元属于正常情况。

三大变革

“面对这样的情形，宇龙酷派制定并实施了合作模式、产品线和渠道‘三大变革’，一改从前原有的商业模式。”李旺表示。随着运营商重组大幕的落下，三种3G制式也有了明确的归宿。对于产业而言，面临转型的时刻，谁跑得快谁就能占据主动。“3G的尘埃落定带给酷派巨大的发展机会。如果说3G发令枪打响时，大家处于同一起跑线，酷派则属于其中的抢跑者。”李旺介绍。

移动拿下了TD-SCDMA、而新电信则获得了CDMA2000、新联通取得了WCDMA的运营资格。酷派确立了全面以3G为主的发展战略，全面与三大运营商合作，力推产品、渠道多元化的策略。

与运营商合作方面，酷派凭借强大的技术储备占得先机。

与中移动合作方面，酷派早在2007年就投资1亿元人民币研发TD手机，并且在2008年北京奥运会前夕推出了全球首款TD数字电视手机，以此占据了中移动高端手机的大部分份额，树立了酷派3G高端品牌的形象；

而与新电信的合作，由于酷派原来一直以CDMA为主要业务，而新电信对移动业务垂涎已久，获得牌照立刻快速推进3G业务，对酷派自然是利好的消息；

对于新联通，一直以来酷派都是联通重要的战略合作伙伴，在WCDMA 3G领域正在研发有极强市场竞争力的产品，双方的合作将进一步向纵深发展。

由此可见，酷派改变了以往单一的与运营商合作的模式，而与3大运营商建立了全面的战略合作关系，这避免了单一化的风险，同时也健全了酷派在3G领域内领导者的地位。纵观国际上很多著名的手机品牌，比如苹果，就是建立了与运营商紧密的合作关系而获得了极大成功。而酷派也坚定地认为，3G时代是运营商主导的时代，只有建立了与运营商通力合作的平台，才能获得更大的发展。

在建设完3大合作平台之后，接下来酷派就要解决产品线的延展问题。“酷派原来生产的都是高端机，基本上没有低于3000元的。”李旺表示，“现在酷派实施的战略是‘有限的产品多元化’。”这里所说的“有限的产品多元化”是指，酷派的产品线囊括了从千元左右一直到几千元的价格范围。这与诺基亚等品牌全产品线有着明显的区别，因为诺基亚100多元的手机也有。

除了在价格上完善产品线以外，在3G手机的3种制式上，酷派也下足了功夫。比如推出了首款双网双待手机，满足了消费者由2G向3G过渡的需求，这也成为三星、摩托罗拉等手机巨头模仿的国产手机。

同时，酷派利用自主研发的手机操作系统进行二次开发, 致力于为核心、优质行业用户提供最完善的信息终端移动解决方案。提供的无线智能终端产品及其解决方案已在全国二十多个行业广泛使用，包括证券、工商、公安、交警、航空、气象、物流以及政府移动办公等。

这些都极大丰富了酷派手机的产品线，满足了不同行业、不同层次人群的各种需求，延伸了酷派的产品线。而酷派也完成了从高端品牌到大众品牌的成功转型。

相继完成平台建设和产品线的拓展后，渠道建设成了酷派最重要的问题。对于渠道，酷派推进了以“渠道深耕”为核心的多元化渠道策略，除了巩固原有的与运营商合作的渠道以外，先后与1000多家经销商缔结同盟，打通社会渠道“经脉”；同时以3G专卖店、4S店形式成功拓展自有渠道，从而形成“海、陆、空”渠道覆盖的立体网络，对消费者形成了全面包围的态势。

仰仗3大战略的成功实施，酷派手机2009年迅速崛起。营业额超过26亿港元，比2008年增长158.7%,净利润为2.4亿港元；截至2010年上半年，酷派收入超过21亿港元，比2009年同期增长193.8%；净利润为接近3亿港元，比2009年同期增长663.3%。

2009年手机排名，酷派仅次于三星和诺基亚，处于行业的前3名，其中在TD领域和EVDO领域居于行业前两名。

变革的背后

现在可以看到，酷派3大变革的成功实施，完美实现了“弯道超车”。“酷派之所以能实现‘弯道超车’，一方面是酷派多年积累了强大的技术优势，另外一方面是酷派对当时整个通信市场形势的判断分析。”李旺如此解释酷派飞跃的秘密。

酷派早在进入手机领域之前，就在通信领域搏杀了近10年，在通信集成、软件开发领域深耕细作，具有较强的的技术研发能力。酷派早在1996年就研发基于Linux的操作系统，2001年在移动终端上得以应用。目前，酷派的手机操作系统基于Linux和微软两大开发平台。因此，酷派才拥有了根据行业客户的需求进行定制的技术基础。特别是在针对双模双待的技术上，目前已经有近100件专利涉及双模双待手机基础技术，已经陆续在欧美、韩国等国家获得授权。

“酷派不仅要在技术领域内做到突破，而且一定要对引领未来产业发展的技术进行储备和布局。”李旺表示。

实际上，酷派对于中国的通信市场有着自己的逻辑分析，中国手机市场依然有着巨大市场潜力。人们对3G终端的需求会日益多元化和个性化，再加上酷派在技术方面的储备和实力，因此，酷派完全有足够的实力成为国产手机的第一品牌。

借国内成功的东风，酷派已经开始了其海外的攻略。与很多企业海外战略不同的是，即使是海外布局，酷派也把海外分为三类：美欧等发达国家和地区；发展中国家和地区；印度、中国台湾等国家和地区。“这主要是针对不同类型的市场发展阶段进行划分，每个国家和地区不同的发展阶段，就要采取不同的发展战略。”李旺表示。

看来，酷派在经历过2008年的凤凰涅 以后，又开始了新一轮的海外竞赛，从国产手机的抢跑者逐渐转变为领跑者，“抢跑者需要智慧，而领跑者则需要实力。”李旺表示，“未来的竞争同样是考验酷派的智慧和实力的重要时刻。”