通过对曾经进入“中国持续成长企业榜”，今日却跌出榜单的企业进行分析，更能对企业的“可持续成长”要素进行完整的阐释。

“2010年度中国持续成长企业榜”（以下简称榜单）再次揭晓。在我们研究2010年国内企业持续成长状况的同时，对上一年度企业持续成长榜单的回顾和分析很有必要，以此我们能发现持续成长企业必须具备的另一重基因。

“2010年度中国持续成长企业榜”对比2009年有所变化。有新企业上榜，也有不少原先在榜上的企业今年落马。榜单内众多企业的变化，排除几个原因之后，两年榜单相似度为61%。差别主要在于剔除规则的变化，新的上市时间达5年及以上的企业加入和财务判断时间的推移。

经过一年的数据变化之后，我们发现，由于被交易所谴责、调查的各类违规事件多为披露数据延误、披露数据虚假（会更正）、披露数据违规、领导人违规持股等问题造成的，而此类问题与企业是否持续成长的相关性不强。因此，2010年评选将剔除程序变更，取消剔除因各类违规事件被交易所谴责，曾被证监会调查处罚的公司。有7家公司因此上榜，如时代出版、哈投股份、中兴通讯、祁连山等企业。

榜单中出现数家上市时间为2005年，因不够5年上市时间而错失2009年榜单的企业。在2010年的榜单中，出现了他们的名字：百度、宁波华翔、罗欣药业、雨润食品、敏实集团、中材国际和中国有色金属，共7家企业。

2009年榜单百强之中，68家企业2009年实现利润继续增长。在未能保持持续成长的企业中，其中最主要不准确因素来自于行业环境评分环境。这一方面是因为2009年的评选中，采样调查的专家对行业趋势的判断存在一定的不确定性和主观性。比如化学制品及医药行业，由于采样的专家对于该行业过于乐观，给予了平均8.9分的高分，这直接导致了对该行业中入选的18家企业都给予了过高期待。然而实际上，此行业在2009年表现并不出色。同样的情况也发生在交通运输业，该行业中入选的企业有9家。

除了以上因素，企业未能保持持续成长的原因，大部分是因为个体企业未能在行业周期中逆势增长。换句话说，企业的成长对于行业的推动力存在过高的依赖性。比如，在2009年榜单中，新钢股份和福记食品分别位于2009年榜单的第4和第9位，可谓成绩斐然。但是，新钢股份在2009年没有实现成长，其收入同比下降20%。主要由于钢铁行业2009年的不景气导致，宏观环境的骤变，使得钢铁企业全面陷入低迷，各大钢铁企业均出现收入负增长现象。

福记食品于2004年初登陆香港联交所，年度盈利近8000万元，4年后，2008年度盈利已达4.2亿元，增长速度傲视整个行业，业内都将它看作内地最大的送餐服务供货商。然而这样一个曾经被很多人认为最有投资价值的企业却意外猝死。这意味着，企业的成长对于某一种能力的过分依赖，导致的结果是其优势与劣势必然一样的明显。其实，在去年榜单对该企业的解读中，《商业价值》也指明了这点，“福记在极速扩张的同时，如何提升产能利用率也是一个必须考虑的问题”，曾特地强调了此种增长模式带来的隐患。

同样有数家与2009年榜单失之交臂的企业重登2010年榜单。由于持续成长的判断要求过去5年的财务数据实现增长，故2010年榜单中有10家企业由于2005年出现负增长而错失2009年上榜机会，一年之后终于登榜。此类企业有：上海汽车、葛洲坝、三一重工、中联重科、阳光城、潍柴动力、金地集团、亿利能源、中国海外发展、川投能源。

苏宁:展开未来战略

家电零售的竞争焦点，将不再集中于门店的数量。

刘湘明 | 文

2009年，虽然经历了严峻的金融危机，苏宁电器（以下简称苏宁）依旧保持了良好的增长势头，实现营业收入583亿元，同比增长16.84%；净利润28.9亿元，同比增长33.17%。在自己变得更大的同时，苏宁也让自己变得更加富有竞争力。以2005年ERP项目上马为代表的强化后台建设的努力，正在持续地产生价值。2010年上半年，苏宁新开门店达到了149家，首次突破千家店面规模。同时，净利润19.74亿元，同比增幅达56.08%。与此形成鲜明对比的是，苏宁的老对手、曾经规模明显领先的国美电器，2010年一季度新开门店仅15家，营收117.8亿元，与苏宁相差了近50亿元。

受金融危机的影响，苏宁的增速也有所放缓（从2004年到2008年的5年，营业收入和净利润分别达到了52.38%和82.1%的年复合平均增长率），但这也正给了管理层重新梳理战略的大好时机。他们因势利导，制定了“加大成本优化、加快平台建设、加速营销变革”的年度经营策略。

此前，家电连锁的竞争焦点都集中在开店的数量和速度上，但是在2009年，苏宁顺应经济形势的变化，同时展开了一系列的创新战略，从连锁发展模式、国际化和营销创新几个层面全面发力。

连锁模式创新

2009年4月，苏宁开始推进自建店开发模式。此类店面“以顾客为向导”，设立了统一的设计和经营标准，更加贴合顾客消费需求，在全面推动公司连锁平台升级的同时，实现品牌、服务和经营的内涵提升，促进单店经营质量提高。同时，由于此类店面所具有的长期性和稳定性，将有效规避物业持续租赁的风险，降低未来的经营成本，增强企业持续经营能力，有效支撑公司自主发展。

2009年12月，苏宁在深圳金光华广场开设了首家新业态店面——SUNING ELITE精品店。该类型店面是苏宁全面创新的一种重要店面模式，围绕“以消费者为导向、以产品为导向”，向国内中高端客户群体提供一站式购物体验，实现了产品精选、品类出样、整体解决、简单营销等一系列特点。

同时，考虑到中国三四级市场未来巨大的消费潜力，苏宁首先面向江、浙、粤区域的镇级市场以及内陆地区已具备管理、物流平台的县级市场开始了“县镇店”的试点。从苏南、苏中地区试点情况来看，“县镇店”的盈利模式、采销模式、服务模式都已经比较明确。

国际化起步

2009年8月，公司完成认购日本LAOX株式会社定向发行股份，成为其第一大股东，实现了国际化发展的初次尝试。LAOX创建于1930年，连锁店的数量一度达到150多家，销售额曾排名日本第二，主营3C家电、动漫游戏、玩具模型、乐器等产品。

随后，在2009年底，公司又宣布收购香港Citicall Retail Management Limited（以下简称“CRM”）资产及业务，通过并购具有一定品牌基础、拥有较为合理网络布局的企业进入香港市场。截止到2010年2月8日，公司已与CRM完成转让交割，正式承接CRM品牌、存货资产及其22家连锁店，全面开展在香港的业务。

国际化的尝试，不仅让苏宁开始试水海外市场，还能够借鉴先进的国际家电零售经验，加快自己在中国市场的创新发展。不久前，中国首家体验式乐器经营店MUSICVOX在上海浦东开业，MUSICVOX就是LOAX旗下的乐器产品店，其单店销售额长期位居日本前三甲，这也是苏宁收购LOAX之后引入新品类新业态的第一次经营实践。中国乐器消费市场巨大。据调查报告显示，2010年中国乐器市场规模将达到246.81亿元，仅在家庭领域，就将达到76.51亿元，2012年更将猛增到107.56亿元。

营销创新

凭借着自身采购管控能力、零售渠道自身服务能力和后台建设的强化，苏宁正在不断尝试以商品为核心，实施采购创新，重新构建供应关系——例如独家承销伊莱克斯洗衣机、推出第一个自有品牌松桥（MAZUBA）电器，成为三星音乐手机M2710C的全国总代理商，深化与惠而浦的OEM合作等。

而更重磅的变化则是在2009年8月18日，苏宁网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”，加强了在电子商务领域的拓展力度。作为一个实体连锁巨头，他们在电子商务领域的这一举措，被视为是公司对未来战略开放性思考的一个积极信号。

“全能选手”李宁

在这个竞技场，李宁没什么独门绝技，它只是努力完成自己的规定动作，并尽量做得没有破绽。

胡媛 | 文

2009年李宁有限公司（以下简称李宁）销售收入达到83.9亿元，利润13.4亿元，从2004年在香港主板上市以来，李宁已经连续6年保持了收入和利润的持续成长。而且，在竞争激烈的中国体育服饰市场，李宁已经完成了对阿迪达斯的超越，成为销售额排名第二的运动服饰品牌商。但这个超越，却并没有让张智勇，这位李宁公司的CEO过于兴奋。“不是我们超越，而是对手犯错。”

在风生水起的国内体育服饰市场，李宁并不是一家最具冒险精神的企业。既没有赞助过2008年的北京奥运会，也没有拿下2012年伦敦奥运会中国代表团的赞助权。在对顶级体育资源争夺异常激烈的市场上，李宁从没有豪赌一把的张扬个性，它更像一个恪尽职守的运动员，在这个赛场完成自己的规定动作。

大家都到海外签球星，赞助球队，李宁也签。大家都深耕中国市场，李宁也丝毫没有落下，它只是在用国际化大旗提高产品溢价。实际上，到2009年底，李宁仍然是中国拥有零售店面数最多的运动服饰品牌。大家都去试水电子商务，李宁也跟着“被电子商务”。在这个市场，李宁更像一个全能型选手，没有落下一个标准动作。只是，动作比别人更扎实，更完美。

谁也不能否认，虽然不是2008年北京奥运会的官方赞助商，但李宁却是北京奥运会的最大赢家。依靠周密的部署和强大的执行能力，李宁围绕奥运会，在2008年展开了一系列的营销活动。累计投入了超过10亿元人民币，这个数字超过了李宁当年竞标时的总额。但是，借助奥运在中国掀起的体育热潮，2008年李宁的销售收入增长达到54％，利润增长达到57％。也是在2008年，张智勇却感觉到危机。

“市场太乐观了，整个行业增长只有30％，但很多品牌的订货量都超过40％。”虽然取得自上市后的最高增长，但搞财务出身的张智勇却仍然谨慎地控制自己的订货量。果然不出他预料，2009年上半年受金融危机影响，中国沿海以及一线城市的运动服饰销售下滑。而挟奥运会的余热，让大量运动品牌对2009年中国市场的形势做出了过于乐观的判断，导致远远超出市场需求的产品积压在渠道商手里。由于库存过于严重，各地渠道商纷纷起义，阿迪达斯在中国市场惨遭滑铁卢。2009年，阿迪达斯在大中华区增长下滑16％，拱手让出了中国市场榜眼的位置。而李宁却取得25％的销售收入增长，并连续6年保持了收入和利润的持续增长。

在危机时期，也许更能体现出像李宁这种全能型选手的优势。在最辉煌的时刻仍能保持冷静的头脑和谨慎的判断，让李宁在“后奥运时代”的中国体育服饰市场遭遇短暂的寒流时，仍能保证不犯错、不掉队。而相比较短暂的辉煌，李宁其实更注重对未来的投资。

2008年，就在中国制造行业受出口下降拖累，纷纷收缩战线时，李宁却携手供应商“西进”，在湖北荆门投资了李宁工业园。目前李宁工业园的生产能力能够满足自身20％的服装和鞋类产品供应。让自己逐渐“变重”的同时，也让李宁减少了15％的成本。而张智勇的设想，是让荆门的生产基地在2011年能够满足李宁50％的鞋类订单、25％的服装订单。

荆门生产基地的另一个重要作用就是完善李宁物流体系的布局。规划中，荆门的物流体系能够辐射900公里范围内的国内市场，在两天之内能够将产品由荆门的仓库或分销中心配送到零售终端。这是个大胆的尝试。如果实现了这个目标，李宁将完成由批发商物流到零售商物流的转型，这将使李宁在中国市场具备更加快速的反应能力。

荆门在李宁规划中具有重要的战略位置，它将让李宁能够深入中国腹地，实现对中国内陆二三线城市的全面覆盖。也正是这个市场，不仅在去年让李宁找到了金融危机的避风港，更将支撑李宁未来的增长。正像李宁先生本人在李宁公司2009年年报中所形容的：“正是我们以前那些放眼长期的考虑，支持了我们今天的抢眼表现。”

比亚迪：梦想驱动型企业

组成王传福“造梦机器”的三大部件分别是技术、成本和资金。从这三方面看，比亚迪很可能是一家被低估的公司。

成远 | 文

王传福似乎早已为公司的国际化准备好了让老外好记又上口的名字“BYD”，据说这个名字的含义也一看就懂，“Bulid Your Dream”。近年来，比亚迪在美国建电站、在日本收购公司， 还涉足电池产业链的上下游，甚至包括家用电器，似乎真的成了一部造梦机器。虽然王传福创业十几年走的路像一个喇叭，越走越宽，但他依然屡次遭到媒体和基金经理们的质疑——前面的路似乎会在某一天突然变成棒槌，戛然而止。比亚迪的梦想制造还能走多远？让我们冷静地看看它的基本面。

由于越来越多的业务重合，让我们更容易将比亚迪和富士康作对比。不妨以富士康为一个目标，来看看比亚迪现在所处的位置。2009年，比亚迪股份（01211.HK）销售收入同比增长47.34%，达到395亿元，实现净利润37.94亿元，同比大增271.46%。比亚迪另一上市公司──比亚迪电子（0285.HK），2009年收入111.99亿元，同比增长31%，实现净利润7.59亿元，同比减少1%。

与比亚迪一样，富士康也有两个上市公司.一个是集团上市公司鸿海精密(2317.TW)， 2009年合并报表收入为新台币1.96万亿元（约4300亿元人民币），同比增长0.4%；净利润为新台币756. 9亿元（约165亿元人民币），较2008年增长37.3%； 另一个与比亚迪电子一样以手机业务为主的上市公司——富士康国际(02038.HK)，2009年财报显示，其收入为72.41亿美元，同比下滑22%，实现净利润3962万美元，同比大幅下滑68%。

如果未来比亚迪要赶超的目标是富士康──现在涉足众多领域的比亚迪似乎正是以此为目标，那么，比亚迪其实距离目标还有巨大的成长空间。虽然预计今年下半年比亚迪在汽车销售方面不会像今年年初和去年那样强劲，但比亚迪公司中长线布局良好，未来3年依然看好。 与富士康相比，仅仅从制造业务的角度看，比亚迪还是个小弟弟，不到400亿的比亚迪股份距离4000亿的鸿海精密还有10倍的成长空间，并且从业绩上显示，比亚迪一直保持高速增长。这还只是规模上的一个目标，毕竟富士康也遇到过发展的瓶颈，而且比亚迪拥有面向消费者的自有品牌，这将在未来影响到产品的利润，这是鸿海所欠缺的。

王传福的更高梦想是像松下电器那样，成为电器产业中成本变革者一样的角色。从技术的角度看，比亚迪的核心电池技术,是一架能颠覆传统电气设备制造业的引擎。一个最简单的例子就是19世纪马车被汽车取代的时候，马作为动力源的消失，给整车的设计带来连锁反应，认为在汽车时代还可以继续生产车子的马车生产商显然已经进了博物馆。和松下幸之助一样，王传福相信“自来水哲学”，他的骨子里有着制造业DNA──利用新技术、新工艺不断降低成本，比亚迪的”成本领先“型发展之路还远远没有走到尽头。

基本面之外，王传福有着坚定的资本同路人，这让王传福可以不考虑短期投资者的要求， 以更长期的回报给股东创造价值。2003年，王传福收购秦川汽车，遭到众多基金经理的劝阻， 而事实证明2004年比亚迪股票创出新高，比2003年初上涨了一倍还要多。而在那之前的2002年，比亚迪在香港成功上市，创造当时内地民企在港股上市IPO最大一单，募集16亿港元。此番骄绩离不开当时百富勤的蔡洪平的鼎力推动。2009年，比亚迪股份在巴菲特入股1年后大涨10倍，依然有英国巴克莱银行接盘。种种历史经验证明，王传福受到资本界一系列顶级投资者的信赖，同时也证明众多短视投机者的错误。

资本信任比亚迪的根本原因在于，王传福是一个能够将承诺兑现的人。这一点不仅表现在对投资人的许诺上。2002年比亚迪上市，王传福就兑现给早期团队当初承诺甚至是口头许诺的股份，使公司管理层占有上市公司股份的17%，瞬间创造40位千万富翁，甚至亿万富翁。王传福的个人生活在国内企业家当中属于极为节俭的一派。吃住在工厂，和员工一起打卡，一起在食堂吃饭。据说他身上最贵的一样东西就是手腕上戴的一块阿迪达斯手表，王传福觉得，电子表朴实，而且走时精确。这种节俭、专注和兢兢业业的作风，正是赢得巴菲特信赖的地方。王传福唯一没能兑现的是电动车的大范围普及，但这其中有一系列政策的原因，并非他一人能够决定。而王传福的智慧之处还在于他有更多的准备，包括用短期的盈利产品支持业绩和中长期的布局谋划梦想。

腾讯：增值服务的威力

腾讯的成长，彰显了中国市场的无穷潜力，也体现了“增值服务”模式的威力。

夏勇峰｜文

在本次持续成长企业的榜单中，与其他企业相比，腾讯控股是个新晋者。按照评选标准，腾讯2004年6月上市，正好满5个完整财年；与中国商业社会的许多企业相比，腾讯也只排在榜单第27位，数据上没有许多做实业的企业那么惊艳，看起来并不出奇。

但是，如果将视角放在中国互联网的5年历程上，腾讯却是当之无愧以“老大”存在。它是最能见证互联网时代轨迹的公司之一。

即便在香港人眼中，腾讯控股（700.HK）也是一个不可思议的“魔股”。从刚上市时的3.375港元/股，到现在稳定在140港元/股以上，腾讯只用了6年的时间。而其最大原因，恐怕是腾讯每一年都能满足投资人期望，并给他们越来越大的想象空间。

还是先来看看腾讯5年的财报吧。2005年总收入14.3亿元，同比增长24.7%，这一成长不算高，但从2006年到2008年，其总收入分别达到28.0亿元、38.2亿元、71.5亿元；到2009年，历史性地突破百亿，站在了124.4亿元高位，零头都比2005年多。2006年开始，每年的同比增长则分别为96.3%、36.4%、87.2%和73.9%。另外如果简单叠加，5年来腾讯每股的派息累计也超过了1港元。

可能有许多维度用来解释腾讯持续成长的原因，但最直观的一种，恐怕就是占据腾讯收入主体的“互联网增值服务收入”，这一点与同为互联网公司的百度、新浪等其他同行都不一样。从2005年的7.9亿元收入到2009年的95.3亿元，在5年的任何时间段，这一收入都牢牢占据腾讯总收入的大半，最高达七八成。而对腾讯来说，所谓增值服务，主体是腾讯的付费个人用户为其贡献的收入。

因为腾讯拥有庞杂的产品线，这一收入的构成极其复杂，除了网络游戏之外，QQ秀、QQ空间、QQ会员，包括社交游戏，只要是普通的QQ用户本体统统都归入此类。仅腾讯即时通讯工具QQ的同时在线人数，在2010年就超过了1亿人，而各项产品庞大的用户群只要每人付一点钱，腾讯就能积微利为大利，拥有稳定且持续性强的丰厚收入。

那么，为什么腾讯可以做到这一点？主要有三个原因。首先，腾讯从1998年创立之初，就定下了“产品免费，增值服务收费”的大方向，12年延续下来从无违背。腾讯最初的收入就来自无线与QQ自身一些简单的增值业务，不断累积下来，为腾讯带来了极强的化服务为收入的运营能力。

其次，腾讯从最初团队开始，就极度重视产品本身与用户体验，并衍生出深度了解用户需求与准确判断产品研发方向两个优势。这使得腾讯大多数产品在依托了QQ本身的资源之后，能有更高的成活率。

最后，腾讯稳健而有耐心。即便产品一开始不成功，腾讯也会不断改进，通过产品层面的微创新来赢得用户。这一特质在网络游戏上体现得极为明显。从早年间推出《QQ幻想》等大型MMORPG，但一直不温不火；2008年开始借助《DNF》等连续几款游戏不断赢得用户，最终在2009年登上了中国网游市场的头把交椅。

而这一连串原因，与腾讯从2005年制定的战略有关，最终爆发出强大的力量。上市之后，腾讯于2005年提出“二次创业”的口号，以QQ和QQ.com为两根轴心，从“人的网络需求”为出发点，开始进行横跨电子商务、游戏、媒体、无线等多个领域的大规模产品扩张，渗透到互联网的各个角落。“腾讯系”在5年大突进之后，成了互联网“全产业链”的代名词。虽然中间也有一些曲折，但能够最终获得持续高成长，确实不算意外。

拥有最强的产品研究、生产、运营能力，具备覆盖多领域的野心与执行力，在稳健而有耐心的同时又能保证微创新的活跃性，这是腾讯成功的原因。与此同时，它也彰显了中国市场的无穷潜力以及基于这个市场的“增值服务”模式的威力。而其关键难点，在于你用什么方式去得到用户，又如何让他们付费。

对腾讯而言，除了自身原因，在未来5年这一区间，很难有外界因素能威胁到它。但悬念依旧存在，首要问题就是网络游戏给腾讯带来高收入的同时，也成了腾讯体内的一颗定时炸弹。一旦网游成长减弱甚至衰退，就可能从股价到内部产生连锁反应，腾讯需要找到另外能强支撑收入的业务。腾讯这5年的扩张模式或许正面临极限，它需要有其他模式来帮助自己在电子商务、搜索和企业级等市场上得到可能的成功。只有跨越这“一分二、二合一”的问题，腾讯才能在未来成长得更坚实。

中兴通讯：纵横兼顾

中兴通讯的可持续发展与其宽产品线和不断投入的研发力量紧密相关。

张思｜文

这几年，随着3G牌照的发放，运营商大规模建网，加之最近提出的三网融合，对于通信设备厂商而言无疑是巨大的利好。市场的快速成长也带来了厂商洗牌的可能，中兴通讯（以下简称中兴）就是借助这一机会抓住市场，实现业绩和份额快速攀升。

虽然近期受到印度传闻的影响，中兴的股价频频波动，但是记者从中兴方面了解到，对于“印度封杀事件”，中兴最终一定能够解决，而中兴也愿意用积极的态度去应对。毕竟在征战全球市场的过程中，碰到此类事件并不稀奇。为了持续发展，未来能够在国际市场上更加游刃有余，印度事件或许也是中兴必交的学费。

抛开突发事件不谈，中兴近年来的业绩非常出众。这得益于中兴在发展过程中一直横纵兼顾，在产品线上几乎覆盖了所有主流标准下的所有产品，并着力拓展海外市场。中兴每年都会投入将近10%的收入在产品纵深研发上，据工信部发布的2009年电子信息百强企业榜，中兴研发投入比例居百强榜首。

这种规模化的发展模式令中兴很难错过产业中的机会。 在中兴发布2009年年报后，就有不少人认为中兴的高增长或许支撑不了多久。毕竟国内3G主干网大规模建设已经完成，运营商很难再去大规模购买设备。

但2010年一季度财报数据显示，中兴仍然保持了较快的增长。究其原因，虽然运营商在一定程度上缩减了今年的3G网络投资预算，但是三网融合、物联网，以及宽带领域的投资又被提上日程，对3G投资热度降低是一种弥补。这种情况下必须要求企业具备完整的产品线以及技术储备，才能应对新的市场热点。而中兴在通信设备领域的产品线之宽，一直都是其优势之一。

例如在传统光传输的市场，著名调研机构Ovum发布了《2010年一季度全球光网络市场》分析报告。数据显示，就前十大光网络厂商而言，按销售额统计中兴位居第三；而北电、诺西和爱立信的光网络销售额则均出现了双位数以上的下降；在前十大光网络设备商当中，环比2009年4季度，仅有中兴实现了33%的快速增长。

此外，虽然3G网络产品已不是运营商采购大热，但是随着3G用户的增长，终端产品将被逐渐关注，而中兴终端方面也早就开始布局。今年第一季度中兴终端产品收入同比增长41.8%，主要是由于以3G手机为主的高端产品销售增长较快所带来的。

根据Gartner发布的《2010年软交换架构魔术象限 (Magic Quadrant) 报告》显示，中兴软交换产品的持续增长，目前已位居领导者象限。

报告中描述：“领导者是指具有高生存能力的供应商。它拥有广泛的产品系列，重要的市场份额，广泛的地域覆盖，可为业务提供商的未来演进提供清晰的愿景，以及已被证明的商用交付记录。这类厂商之所以被置于领先的位置，是基于它们现有的产品系列和可能持续交付领先产品的能力。”

多点开花的中兴，随着销售规模的扩大，公司费用率较去年下降1.9个百分点，净利润率从4.1%提升至4.6%。拥有稳健的财务状况，中兴能够使产品纵深研发得到保障，在实现覆盖较宽的产品线的情况下，仍能够投入研发保证产品的领先。除了研发层面，中兴也十分关注业务深度挖掘。在卖设备的同时，中兴也希望能够在服务上多下功夫；毕竟与欧美厂商比，这一块还是中国设备生产商的软肋。目前中兴在这方面取得了比较快的发展。

根据财报显示，2010年一季度中兴的成长还需要归功于电信软件系统、服务及其他类产品收入的增长，该季度达到了40.8%。

在横向的市场拓展方面，中兴一直都在想尽办法进入欧美高端市场。虽然至今没有突破性的“大单”，但是在各个领域都勇于尝试的中兴在海外市场的局部战役中屡有斩获：去年，中兴与加拿大运营商PM签署了独家供货合同，提供包括无线、核心网、业务平台、IP 架构、终端等端到端设备以及工程实施和运维托管服务。今年6月与印尼主流CDMA运营商Smart Telecom签署了2500万线的独家供货合同。

中信证券分析师张兵认为：“中兴具有两个主趋势:一是凭借技术+资金+成本优势，已在重塑全球竞争格局中掌握主动权；二是公司技术与产品储备同产业发展形成有效衔接。”正是纵横兼顾发展模式，让中兴在技术与市场快速变化的环境中能够保持持续发展。

三一重工：“单刀直入”国际化

该做的业务都做了，该赚的钱都赚到了。能做到这点其实很不简单。

葛鑫｜文

在青藏铁路、南水北调工程3、京珠高速公路、阿联酋哈利法塔等国内外大型工程施工现场都可以看见三一重工产品的身影。

在工程机械这个国家战略型行业领域中，三一集团可谓名副其实的一号明星。其在该领域第一家民营企业的性质，股权分置改革第一股的历史，世界最大的混凝土机械制造商的地位，海外直接投资建厂的魄力，技术创新的实力……所有这些桂冠，使得三一集团长期被外界所看好。

2009年，三一集团旗下上市公司——三一重工，其营业收入达到165亿元，利润总额达到26亿元，而其在2007年才刚刚实现销售收入过百亿。根据《商业价值》对其公开财务数据的分析，三一重工在2005～2009年间，营业收入实现了45%的复合增长率，利润实现了58%的复合增长率。除2008年的利润同比2007年有所下降之外，三一重工的其他非支出性（营业收入、利润、总资产、净资产等）财务数据，全部保持了10%以上的年同比正增长。

作为中国工程机械行业里利润最高、市值最大的上市公司母公司，三一集团已经为自己清晰谋划了未来蓝图。一方面，在企业内部坚持科技创新；另一方面，积极拓展国际市场，是其持续成长的重要保障。

72米世界最长臂架泵车、千吨级世界之最全地面起重机、世界最大型正面吊……所有这些，都在昭示着这家民营企业的活力。2010年初，三一重工专利累计申请量突破1600件，获得专利授权800多项，专利拥有量居国内工程机械行业之首。依靠民营企业的管理优势，三一重工通过科技创新有效地保障了自身产品的品牌价值。其创新型产品在10多年间迅速占领市场，为集团业务增长贡献卓著。难得的是，三一重工迅猛的科技创新势头产生了“鲶鱼效应”，使其和国有工程机械巨头企业一起，加入到与国际巨头的正面竞争中去。

三一集团董事长梁稳根曾经说：“如果没有国际化，三一最多就是个大一点的个体户而已。”但与其他中国企业（如与三一重工同城的竞争对手中联重科）的国际化路线不同，三一重工采取的是“单刀直入”的直接投资建厂方式，也是我国工程机械企业中第一个到海外建厂的。目前，三一重工已经在印度、美国、德国、巴西4国建有工厂。从三一重工的财务报表中可以看到，其国际业务在2009财年下降了60.76%。这其中固然有金融危机的影响，但更重要的是三一重工花大成本为中期规划提前布局。以新建成的三一重工巴西生产基地为例，前5年的营业额预期达5亿美元，10年后将达20亿美元。如此，三一重工在亚洲、南美洲、北美洲、欧洲的战略布局雏形初显。加上今后将在非洲设厂，三一重工的海外五大基地将全部完成。对国际市场的预期，是三一重工计划在2012年实现销售收入1000亿的重要原因。

另一方面，与徐工、中联重科等竞争对手不同，一直尝试的多元化战略路线，也是三一重工为自身持续成长进行的探索。

三一集团的资本运作团队在同类企业中首屈一指，其资本运作的收入接近于主营机械业务的收入。资本的灵活腾挪，助使三一集团在产业多元化战略上屡有突进。其中受益最大的，便是目前产业链上最新的一个“种子选手”——三一电气。

2010年5月23日，美国达拉斯国际风能大会暨展览会在德州达拉斯市拉开帷幕。三一电气携2.0MW中速双馈机型、海上施工解决方案及风光补储联合发电系统参展，全面展示企业技术研发实力。在3天的展会中，三一电气与美国多家风场开发商签署了合作协议。而在国内，三一电气已经在若干个省份投建了风电产业园。

但三一集团的多元化背后也有隐忧。之前尝试进军电信与造车领域，但旗下的三一通讯、三一客车全部折戟沉沙。而如今在中国风能产能过剩的背景之下，其大规模投入能否获得回报尚是一个疑问。而专注于主营业务的中联重科，2009年财务数据要优于三一重工。

总体上看，三一重工的前景光明。在2009年末，三一国际在香港上市之后，三一集团拥有了三一重工、三一国际两个重要的上市公司平台，其工程机械与非工程机械的业务将得以各自独立发展。另外，鉴于中国城镇化进程方兴未艾，以及“十一五”规划的基础设施建设的陆续开展，可以预计至少在未来3年之内，三一重工的主营业务仍将持续增长。

七匹狼的多面性

把品牌建设放在企业的首位，坚持多元化的产品策略，是七匹狼的持续成长路径。

尹训宁｜文

8月18日，福建七匹狼实业股份有限公司半年报显示，七匹狼实现营业收入97359.64万元，较上年同期增长10.67%；营业利润16933.05万元，较上年同期增长40.68%；净利润12378.34万元，较上年同期增长31.02%。

七匹狼再一次交出了令人满意的答卷。事实上，连续5年以来，七匹狼一直保持高速的增长，即使在经济危机最严重的2007年、2008年，收入同比增长率竟然高达80%、89%，这是一份足以令人嫉妒的成绩单！

七匹狼董事长周少雄在接受《商业价值》采访时却表示，“过去七匹狼的增长比较粗放，现在七匹狼要夯实基础，争取改变原来的粗放式增长，以维持企业的可持续增长。”显然，周少雄并没有被光鲜的数字所迷惑，而是潜心地在为七匹狼长久可持续成长“谋篇布局”。

增长的秘诀

与中国其他的服装企业不同，七匹狼自诞生之日起，就把品牌建设放在企业的首位，也是因为要创建品牌的需要，才建设了工厂，进而建立自己的营销渠道。

这与大多数做代工起家的企业发展理念产生了差异。如果说做代工的企业是从上游向下游推进的话，七匹狼的发展基本是从下游向上游推进。这在服装产业并不是一件容易的事情，这意味将由消费者的需求来推动产品的生产。

服装行业的特点是需求的多元化和差异化特别明显，消费者不仅对服装的面料、设计等非常敏感，同时对服装的品牌定位也是相当看重。这是七匹狼从消费端的需求出发，必须解决的第一个问题：了解不同类型消费者的喜好和需求。而七匹狼更为主动地挖掘消费者需求：采取了以生活方式为主导，进而推动服装产业的发展。

七匹狼的产品线由男装为源头，逐步渗透到女装、童装、青春派以及正装等系列产品。随着城市面积的日益扩大，消费者每一次购物花费的时间越来越多，因此，“一站式”购物成为消费趋势。而七匹狼推出了女装、童装、日用品等各个品类的产品满足消费者对此的需求，则可谓服装领域首创。

此外，七匹狼“追逐人生，男人不只一面”理念的最好阐释，就是在面对家人、面对孩子、面对职场时，需要不同的服装来展示不同的形象。七匹狼以男装为起点，把产品线不断拓展，不仅满足了消费者“一站式”购物的需求，同时也为七匹狼的业绩增长注入了源源不断的活力。

众所周知，终端销售渠道对于服装企业来说是至关重要的一环，这也正是七匹狼持续成长的另一法宝。周少雄毫不隐晦对POLO的欣赏和学习。POLO产品线包括了男装、女装、运动装、香水等多元化的产品结构，并根据产品类型、目标人群的不同，在价格上有所区别；不仅如此，POLO还让不同的产品对接不同的渠道体系，对零售进行差异化管理。

而七匹狼产品线的多元化理念正是源于此。就七匹狼目前的服装品牌体系来看，已形成国际设计师系列——圣沃斯、商务系列、休闲系列、青春时尚系列、女装系列以及童装系列6大系列。目前主要以商务系列及休闲系列为主，约占整体销售收入的93.50％，这部分商品在其专柜及专卖店销售；作为高端时尚商务定位的国际设计师系列，圣沃斯集中于百货商场专柜以及生活馆；女装和童装则仍以配套生活馆产品丰满度为主。此外，青春时尚系列则计划独立招商，成为公司新的增长点。对于电子商务，七匹狼则与IBM等进行合作，一边建设自己的电子商务渠道，一边在淘宝上开设官方店，这方面业绩已经超过千万元，发展非常迅猛。

显然，七匹狼深谙POLO之道，为不同的产品线定制了不同的渠道。在此过程中，不断地开疆拓土，创造新的利润增长点。

实际上，七匹狼业绩之所以能够不断增长，还有一个重要的原因，就是七匹狼对于服装主业的专注。“尽管一路走来，七匹狼受到的诱惑很多，但七匹狼还是抵挡住了各种诱惑，集中精力做好服装主业。”周少雄表示，“专注和坚持是七匹狼成功的最重要因素。”同样，专注和坚持也使得七匹狼能够聚焦服装领域的各个方面，为七匹狼打造“一站式”服务平台夯实了基础。

至此，可以清晰地看到七匹狼业绩不断增长的重要原因：一方面，围绕男装把产品线多元化，不断创造新的增长点；另一方面，不同产品走不同的渠道，争取面向更广泛的消费者。更难得可贵的是，专注精神也塑造了七匹狼牢牢地守住以服装为核心的发展方向。

仍需破局

尽管七匹狼增长迅猛，但不可否认，对于七匹狼来说，需要面临的不确定因素也越来越多。

成本的上涨是其不得不面对的一个长期趋势。这里所说的成本包括比如棉花价格的上涨、劳动力工资的增加、店面租金的上升等，这些因素对服装行业的影响非常巨大；与时同时，国际著名时尚品牌GAP、ZARA、H&M等加快了进入中国市场的步伐，特别是这些国际品牌加速向中国二三线市场进军，抢占市场份额，给七匹狼施加了一定的经营压力。不仅如此，随着经济危机的发生，国内很多服装出口企业也做起了“出口转内销”的生意。面临成本与国内外品牌的双向夹击，这对于七匹狼未来的成长不得不说蒙上了一层阴影。

“中国服装业将面临一次大洗牌的机遇期，这将对服装业两极分化产生重要影响。” 周少雄显然有着自己独特的见解，“对于七匹狼来说，就是要改变原来的商业模式，由粗放式变为精细化增长，夯实产业基础。”

由2010年半年报看到，七匹狼拥有专卖店(厅柜)数量为3250家，其中直营店299家，直营店比2009年底增加79家；加盟店2951家,加盟店比2009年底减少78家。

此外，针对目前“90后”消费趋势的发展，七匹狼还推出了“青春文化”系列。“‘青春系列’将会单独开设专卖店，目前先在福建开出80—100家店铺，逐步摸索出新的商业模式，然后进行全国推广。”周少雄表示，“‘青春系列’也将成为七匹狼业绩下一个新的增长点。”

显然，受益于内需市场的刺激和启动，服装行业的总量增长并没有太大的悬念；而七匹狼正在多面夹击下寻求新的增长点，这对于七匹狼的经营智慧，不得不说是一个考验。

格力：专注的力量

能够坚持20年心无旁骛，专注精神成就了格力的持续成长。

尹训宁｜文

即使在经济危机最严重的2008年、2009年，珠海格力电器股份有限公司（以下简称格力）依然保持了快速的增长。2008年公司营业收入和净利润双双逆势飘红，全年实现营业总收入422亿元，较2007年同期增长10.93%；净利润21.03亿元，较2007年同期增长65.60%。

2009年实现营业收入426.4亿元，同比微幅增长1.04%，实现归属上市公司股东净利润33.8亿元，同比增长40.48%。2009年金融危机期间，在出口减少了近35亿的情况下，仍然实现了50%的利润增长率，不得不令人叹服格力的功底深厚。

更为令人惊叹的是，连续五年，格力收入复合增长率达到18%，利润复合增长率达到41%，总资产复合增长率达到31%。“格力=空调”已经成为了众多消费者的定向思维，根本原因则是源于格力“因为专注，所以专业”的品质。

不可否认，作为家电领域中唯一的专业化企业，格力坚持20年，拒绝了很多诱惑，耐住了寂寞，才取得今天的成功。但事物总是双面的。一方面，如果仍然坚持专业化，格力能否在产业链建设、技术的引领等各方面继续前进？这也很自然地牵涉出另外一方面，格力的竞争对手海尔、美的等在新兴领域的围追堵截，格力依然面临挑战。

但格力固执地认为，要成为百年企业，不在于规模的大小，而在于是否精心选择一种生存模式，专注构建企业的核心竞争优势。这就是格力连续5年成为空调霸主的“核武器”。

在专业化方面，格力与“世界变频之父”大金启动全球合作战略。这次合作与以往中国企业同外资合作的方式不一样，不仅仅是技术和资本的深度合作，格力还全面控股。这是中国制造业合资史上少见的奇迹，而这个奇迹的实现则源于格力多年来专注的科研实力，同时也是对格力自身研发能力的一种肯定。

另外，除了家用空调市场以外，格力还加大了中央空调市场的开发和投入力量。在前不久发布的三大核心技术，即“新一代G-Matrik(G10)低频控制技术、高效离心式冷水机组和新型超高效定速压缩机”，分别应用在变频空调、中央空调和定频空调领域，这代表着格力已经掌握了中央空调的关键技术。虽然中央空调业务目前所占份额较小，但无疑将为格力未来的可持续发展埋下伏笔。

显然，格力在解决未来成长性方面还要继续坚持专业化道路，在变频空调、中央空调等新兴市场进行产业布局。目前格力已开发出包括家用空调、家庭中央空调和商用中央空调在内的20大类、400多个系列、7000多个品种规格的产品。就单一的空调产品而言，其品种规格之多、系列之齐全，居全球同行的首位。经过十多年的快速国际化，格力电器自主品牌产品已经远销全球100多个国家地区，占出口销售总额的30%以上。也一直是出口欧洲市场的大户，尤其是在意大利、西班牙等西欧地区，市场占有率已经超过30%，在意大利更是突破了60%。不仅如此，格力已有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，进行了全球化的产业布局。

尽管如此，但也应该清醒地看到格力仍然面临严峻的竞争形势，尤其是在变频空调领域。在海信、海尔、美的等竞争对手凌厉的进攻下，格力的表现并不尽如人意。2010年号称“变频空调元年”，是空调市场一个新的拐点，这也是考验格力防守反击能力的关键时刻。此外，格力进军中央空调领域，虽然这同样是一个巨大的市场，但需要考验格力的经营智慧和谋略。

由此看来，在传统的家用空调方面，格力需要做好防守，伺机反击；而在中央空调市场，格力要展开强大的攻势，扩大市场占有率。在一攻一守之间，“空调王”格力如何在竞争的各个环节如技术、销售、服务等方面进行掌控，对格力的商业智慧是一种考验，但也为格力未来可持续发展奠定良好的基础。

恒生电子：深耕细作

恒生是金融行业背后的隐形冠军。这个低调的冠军多年来专注在金融领域不断深耕细作，练就了能够抵御金融周期影响，保持可持续发展的能力。

张思｜文

恒生电子（以下简称恒生）的名字对于大多数“股民”、“基民”来说也许并不陌生，将近一半的证券公司采纳了恒生的交易系统；基金投资管理平台的市场占有率则达到了92%。在金融领域里，“恒生”的名字还是响当当的。

了解金融市场的人或许都清楚，市场行情或多或少地影响着整个产业链的发展。在这样一个行业里，恒生如何抵御市场行情周期的影响，实现可持续的发展并非易事。上个世纪90年代的时候，趁着股票市场行情走高，不少企业依靠给证券公司做IT支持而起家，然而经历了市场多番震荡后，最终在这个领域里只剩下了包括恒生在内的四家企业存活下来。

在这个领域存活下来已是不易，要可持续发展更不是一件简单的事情。

靠专注实现提早布局

如果谈到恒生如何做到可持续发展的，首先应该探寻的就是恒生如何在这个领域中存活并且最终成为行业领袖的。恒生副总裁王克俭认为最重要的就是专注：“整体的发展我们叫做‘持之以恒，生生不息’。专注在大金融领域里头，持续耕耘，然后去发展，争取做一个全方位的服务提供商。”

在恒生专注的过程中发现新的业务发展方向，找到新的市场。“在专注的过程中，我们注意到网络对于这个产业的影响很大。我们最开始买股票是手工下单，到后来是柜台，再到后面是电话委托，现在都是网络下单，电子交易系统被普及应用。而在这个过程中我们非常关注围绕网络对产业产生的影响去开发产品。”

基于对行业和网络的解读，恒生开发了“银证转账”功能。“那时候中国也有自己的特点，就是股民非常多，大家都拎着大包小包的现金去证券公司排队存现金，我们就看到这种商机。无非是将电子系统双方接口，实现银证转账，银行那边做一个标记，证券账户这边做一个标记，这笔钱作为一个电子符号就可以转过去了。”王克俭称恒生的这种经历还有很多，在发展的过程中还总结出了“网络变革产业”的公司使命。

但是，可持续发展不能仅仅依靠设计出成功的产品。行业深耕说起来容易，遇到短期利益的时候很多企业往往会忽略长期发展规划。王克俭坦言仅仅依靠行情和一款产品是很难实现可持续发展的：“如果今年行情火了我拼命干，拼命挣，其实是忽略了未来。行情一过的时候，马上下一步做什么呢，客户有其他需求了你怎么办？再积累的时候，对不起，别人已经积累了。”恒生经历过这样的事情。在1998年银证转账还非常火爆的时候，恒生连订单都接不过来。为了给客户提供有质量保证的产品，为了取得当下利益和长远利益的平衡，恒生决定停止接新单，将目光投向更远的市场。

从经营结果上看，恒生的客户中，例如券商以及基金公司都会受到市场的影响，究竟该如何抵御市场周期，实现可持续发展？主要是除了规划当下的产品以及研发外，还要关注未来三年的规划。而在专注于金融领域的过程中，恒生也逐渐摸索出了客户的思路：在市场越低迷的时候客户越注重提升服务。恒生的机会就在这当中产生，但前提是在某些方面要走在客户前面。

“要不断地提高自己，不断地做出努力，比如说股指期货。早在2002年，恒生就成立金融工程研究团队，研究金融衍生工具的业务规则和流程，2006就推出了全面股指期货交易06版。”正是由于提早布局，目前在股指期货领域，恒生已经拥有了43%的市场占有率。

眼下恒生继续去摸索金融衍生品。因为恒生认为国内A股发展很快，而在金融衍生品方面，比起国外来品种还非常少。因此在现阶段要走出去学习，不断积累，以便于在市场到来的时候能够及时提供产品给客户。

人才可持续发展

矗立在杭州钱塘江畔的恒生大厦颇具规模，不过在恒生领导层看来，公司更重要的资产是人才。

恒生所服务的行业客户像银行、证券公司、期货等行业都是不允许出错的行业，对系统架构、技术等方面的要求很高。但是除此之外，并不是懂技术会编程就可以了。王克俭强调：“一定要理解业务，你要把客户的业务、客户的需求、客户的规律转换成一个系统，这个过程其实对人要求很高的。一路发展过来，恒生的员工是在伴随着客户的成长，或者说中国资本市场的成长不断学习，不断提高，所以对人才提出了很高的要求。”

恒生清楚能否成功很大程度上取决于是否能把对业务的理解，转换成产品和服务，最终成为企业的一种积累，这也是企业持续成长和发展的一个关键。因此对于人才，恒生十分关注。

首先，员工进入恒生后都会按照每个人的特点分为三种发展方向。第一类是业务与技术融合类人才；第二类则是专注于产品开发的技术人才；第三类则是做一般事务的员工。在一年半到两年的时间里，对于这三类人才进行观察和培养，再次划定他们的发展方向。如果方向有偏差就调整；如果没有，就延续原有的发展方向进行提升。

在提升方面，恒生有A和B两种计划。A计划就是集中关注应届生，给他们更多的机会去锻炼，而当他有一定的经验积累时则开始进入B计划，作为储备干部来培养。

而这一套人才计划是建立在企业内部的一个“内部创业平台”上的。例如恒生发现了客户某个需求，当这个客户的需求是一个行业持续需求的时候，就会让进入B计划的人才作为项目的负责人。该员工最开始是这个项目的负责人，然后会发展成一个小部门的负责人，再往后，可能成为一个事业部的负责人。王克俭说：“这么一路走来，他在这个过程中把一种需求，和行业的一种理解，通过团队的努力，把它变成产品，变成一个盈利的组织，接着成为一个事业部。这个过程走下来，非常类似于创业。”

今年恒生领导换届，新上任的总裁方汉林就是13年前的浙大应届毕业生。他伴随着基金市场的成长，从最初的一名基金项目组成员，到项目组的骨干；然后伴随市场的发展，不断满足客户的需求，不断加强对基金市场业务的理解，成为一个事业部的负责人；最终成为恒生的总裁。

人才战略每个企业都会提，但是这样一个直通公司高层的通道，使得恒生的用人机制并不是停留在口头上的“我们重视人才”。