国美董事局主席兼行政总裁陈晓直言不讳：“国内的家电零售的行业已经从最早的跑马圈地阶段，发展到了精细化经营和提高效益的阶段──对国美来讲尤其是这样。”

似乎为了印证陈晓的表态，6月22日，江西萍乡国美跃进路商城关闭，紧接着6月28日，宜春国美鼓楼商场店临时通知关店。关店的不仅是江西，在广东东莞，自去年11月底以来，国美东莞已经关闭了企石店、黄江店、大朗店中店、长安龙舟百货店以及南城时尚岛店5家门店。据记者了解，国美今年第一季度在全国关闭了至少几十家门店。

自黄光裕事件发生和陈晓执掌以来，国美更换了新的企业标识，宣布了新的战略调整，而关闭门店只是这个新战略的冰山一角。

从圈地到种地

“2009年第一季度，国美电器关闭了40多家门店。”国美电器副总裁何阳青在接受采访时向记者确认，“2009年门店总量将保持1300家左右”。门店数量的减少只是最外在的表现，国美的战略转型正在各个层面全面展开。在2009年余下的时间里，国美会更注重网络重组以及深化、商品种类优化和单店的盈利能力。

今后，国美将把门店分成超级旗舰店（每个大城市将保持在1?2家）、旗舰店、标准店和社区店4大类进行重新改装，针对不同消费者进行差异化经营，首期改装目标是100家，目前已进行了几十家。旗舰店是提高品牌影响力和单店效益的有效手段，老对手苏宁就早有侧重。如果不考虑旗舰店定义上的细微差异，苏宁的旗舰店数目前已经领先国美，苏宁拥有112 家旗舰店，而国美只有76 家。

提升3C业务和小家电产品在所有商品中的比例，也是国美此次转型和提升单店盈利的核心任务。传统家电产品如彩电、空调、冰箱等的销售增长空间已经很小，国外如百思买的3C业务比例高达40%以上。目前，传统家电业务占据了国美销售份额的半壁江山；厨卫、小家电等占据20%，还处于和百货公司、超市卖场以及家装市场的竞争格局，国美希望将其增长到30%；行业高速增长的3C业务目前占国美30%，国美希望能提升到35%?40%，理想目标是45%，成为未来的指向性卖场。何阳青表示3G和笔记本相关产品是国美当前着力的重点。

4月底，改装后重新亮相的北京大中中塔店便是国美转型的急先锋，从中能够窥得国美变化的一些端倪。2万平方米营业面积、5万种商品，中塔店由此成为亚洲第一店。店内不仅有统一的装修风格，而且采用开架式、体验性的展示，并将收银、开票、提货、配送等业务全部并入统一的综合服务区，提升了顾客购物体验和效率。从品类上看，3C产品的销售比重上升至40%，生活小家电的销售比重上升至10%。“让我们看到了一个3C Mall的雏形。”安信证券某分析师认为。

不过，商业模式上的转变仅仅是国美变化的一个部分，其商业价值观的调整似乎才是最让人关注的。

“多年来，中国家电零售行业的不少潜规则都是国美创造的，所以国美整个管理团队需要自我反省、自我调整。”陈晓并不讳言过去的问题，“之前与供应商合作时，国美更多地考虑自身利益，很少关注供应商的利益。现在国美意识到，如果不能够为供应商创造价值，供应商凭什么支持国美？”

相比黄光裕的强势与霸道，陈晓更喜欢提倡建立与供应商和谐共赢的关系。“除了加快产品与资金的周转速度，国美还将会把进场费、扣点等其他费用都纳入到合同里，进行清晰地预算，优化与供应商的合同业务模式，以达到简单、透明、效率更高的目标。”何阳青表示。

长虹多媒体营销中心渠道部总经理朱学文在接受记者采访时印证，原来国美会拖后1个月左右的时间支付货款，从2009年开始，双方新的合同则采用周结算的方式。记者在多个国美店铺中采访得知，包括联想、戴尔等多家供货商的销售人员均表示，现在与国美合作都采用先付款再供货的方式。“国美的战略转型，对我们来说是好事。”朱学文表示乐观其成。而分析人士也指出，目前供货商对国美的转型多数抱有欢迎和支持的态度，一方面是毕竟国美还拥有庞大的渠道网络；同时，他们也不希望看到国美一蹶不振之后出现苏宁一家独霸的局面。

从“跑百米”到“30公里竞走”

虽然国美表示自己从“圈地”走向“种地”是一种主动的调整，但是也有人持不同的意见。

“我不认为扩张开店与精细化管理是必须分开的两种战略，两者完全可以同时进行。”与国美业务往来的三星手机部门负责人周彤在谈到国美新战略时就直言不讳。

光大证券分析师黄志刚也认为：“国美的新策略是为了解决目前面临的盈利能力下降、资金链紧张的问题而来，在一定程度上类似于救急。”国美电器4月27日发布的2008年财报显示，该公司年度净利润为10.48亿元，同比下降约7%。这也是国美电器港股上市以来首次出现净利润下降。另外，截至2008年底，国美电器应付票据及银行借贷已达86.57亿元，而现金流仅约为 30.51亿元，不足2007年底62.7亿元的一半。更为急迫的是，国美电器于2007年5月发行的一笔46亿港元可转债，鉴于目前的股价，债券持有人可能要求在2010年5月提前赎回。

这也难怪在获得贝恩资本32.36亿港元入资之后，陈晓露出了难得的轻松表情，表示“国美已经走过最危机的时刻”。贝恩的入资无疑是雪中送炭，不仅缓解了国美当前的资金压力，更重要的是提振了银行、供应商和股市对国美的信心，让国美获得了暂时的喘息之机，以便与老对手苏宁继续周旋。

苏宁近日的姿态颇有些针尖对麦芒的味道。就在国美宣布融资之前3天，苏宁发布公告称，将向特定机构或个人投资者发行2亿股，募集28亿元资金，用于发展250家连锁店、6家物流中心及补充流动资金。紧接着，6月24日，苏宁宣布以5730万元并购日本老牌家电零售商LAOX公司的27.36%股权，成为其第一大股东。一进一退间，苏宁趁机夺取市场老大位置的野心立见。

苏宁董事长张近东曾表示在2009年门店数量将突破1000家，渠道规模与国美的距离在拉近，而在提高单店盈利、3C业务比例和建设旗舰店这几个国美转型的重要方面上，苏宁也已经走在了国美的前面。安信证券研究报告认为：“目前国美的整体规模约为苏宁的1.35 倍。我们预计，2009 年两者的销售规模将基本接近（国美销售额减少10%左右）；2010 年，苏宁全面领跑行业已经没有悬念。”

但是，商业是一场没有终点的竞赛。对于中国家电零售行业来说，随着原本就相对稳健的苏宁的即将领跑以及新国美整体战略的调整，这个行业今后竞争的焦点将会越来越有“技术含量”，也越来越演变成旷日持久的长期争夺。就如同从“跑百米”转换成“30公里竞走”，耐力和技术将成为比“爆发力”更关键的决胜因素。

从这个意义上看，虽然未来一段时间苏宁的领跑已成定局，但国美在它后面的脚步声也不会很遥远。