曾经创造了整体家居解决方案模式的博洛尼，正在对这个模式进行新的颠覆，并希望以此塑造一个家居行业的博洛尼“帝国”。

摩根斯坦利曾经对博洛尼有过这样的描述：以IT界比喻，博洛尼的商业模式就是“IBM+苹果”。博洛尼以提供整体家居解决方案为主体，融合室内设计咨询、家装施工及项目管理服务、和全系列的建材及家居产品──是类似于IBM整体解决方案提供商，博洛尼的家装服务相当于IBM系统集成的部分，设计相当于咨询的部分，整体橱柜、卫浴、家具等以及家居产品就是软、硬件产品，所以这个模式也是一个IBM的模式。而苹果代表着时尚的生活方式，博洛尼通过设计和创意，提供给客户具有人性和灵感的家居空间产品，为客户引导前沿、潮流的趋势，与苹果的理念异曲同工。

1992年，博洛尼的前身科宝应用技术研究所成立。经过十几年的发展，科宝从做油烟机生意的企业演变成了家装行业的创新者和颠覆者。如今，博洛尼集团建立了以北京总部为核心，上海、广州、深圳、南京等多家全资和控股型子公司的集团型公司，经销网络遍布200个城市，全国近千家店面。其2008年销售收入已经超过13亿元，而其预计自己未来五年销售收入将超越100亿元的规模。

要实现这样的成长和扩张，博洛尼其实面临着很大的挑战。在家居行业这个几乎谁都能做，但是谁都很难做大、做出持续高成长的行业，博洛尼准备再次调整自己的商业模式和发展战略。

在这次转型中，博洛尼打算通过合作，将复杂的制造、销售和服务等环节外包，专注定制整个家装行业的标准，做好研发设计、供应链管理和品牌经营。只集中在一线少数高端城市注重整体化家居解决方案的拓展，而在二线以下的城市，博洛尼准备通过与产业链上下游企业合作，搭建一个全产业链的开放式平台。

由繁化简

最初，博洛尼从单一低端的橱柜业务做起，经过打造整体家居解决方案而迅速成为了行业的引导者。不过，也正是因为博洛尼这些年将业务复杂化，才发现了公司面临的问题：一是由于自己什么业务都做，渐渐成为了整个行业的“公敌”，每进入一个新市场总会被全行业“围攻”，谁都不愿意和自己合作；二是这个行业的从业人员大多都是农民工，因此对公司的管理水平要求很高。随着博洛尼规模的扩大，公司在产品上走向了规模经济的佳境，但是在服务管理中却是相反，因为员工作业在地理上很分散，所以越规模也就越不经济。

经过多年在10个核心城市的零售经营，如今博洛尼彻底明白家装产业的关键点在哪里，什么可以外包，什么必须自己做。在研发上，博洛尼会紧抓不放。“比方说展厅的设计一定要自己做，每一种生活方式一定要18个月更新一次，这些是核心，不能外包。而相对来说部分制造和服务环节就可以在能完全监控质量的情况下逐步外包给合作伙伴了，很多公司比我们更专业，例如在物流细节的控制上。”博洛尼企划办主任徐勇刚向记者解释道。

正如Intel从不卖电脑、联发科从不卖手机一样，博洛尼只保证自己核心产品的研发生产，而将部分制造和服务等环节外包，这可以在很大程度上降低企业的管理难度和市场风险。就像山寨手机制造商远比联发科了解终端客户，更能差异化地为终端客户提供贴心的产品和服务。

未来，博洛尼要建立一个家居产业的“帝国”，自己重点做研发设计、供应链管理和品牌经营，以及少量定制化、高端核心产品的制造，然后寻找大量优秀的OEM制造供应商、销售服务商，跟行业内最好的资源合作。

博洛尼这次调整希望是把握住整个价值链的核心，搭建一个全产业链的开放式平台，让大家跟着自己共同赚钱。“我们肯定要继续专注高端市场的整体解决方案，这是我们的实业。同时我们会通过资本运作参股核心城市以外的项目，加快扩张的步伐。”博洛尼董事长蔡明对记者讲述着。

回归Inside

B2C业务一直是博洛尼市场份额中最大、最重要的一部分，为此公司对其的打造不遗余力。眼下，博洛尼考虑对B2C业务的市场进行三级分层经营。

博洛尼将聚焦北京、上海、广州、深圳等十大核心城市，依托这些地方扩大直营的零售整体解决方案，在充分把握客户需求的基础上做好产品、生活方式、品牌概念等各方面的研发，树立公司的高端品牌形象，引导中国家装市场的消费潮流，这是B2C业务的第一层。

“在B2C业务的第二层中，之前公司做博洛尼品牌业务的时候装修不太挣钱，做科宝品牌业务的时候装修是送的，客户只要选择了我们的整体解决方案，公司就把装修送给他们，主要是为了卖产品。”蔡明从不否认博洛尼骨子里其实还是一个做产品研发，设计品牌方面的公司，“我们原本就不是一个传统的靠装修获利的装修公司。博洛尼当年干家装的根本目的就是更好地卖产品，因为市场竞争过于激烈，我们才想到另辟蹊径，走一个高端路线重新开拓市场。”

如今，通过多年坚持做家装整体解决方案的积累、通过品牌和能力的积累，博洛尼回归产品和设计的时机似乎已经成熟。所谓“科宝Inside”、“博洛尼Inside”模式，就是博洛尼将与家装公司合作，做联合品牌。就好像联想的电脑上会有一个“Intel Inside”一样，博洛尼不再直接面对终端客户，而是开通另一种新的销售渠道，与家装公司一起建设联合品牌，并且支付50%的广告费及足够的毛利给家装公司。这样的话，家装公司既可以赚钱，还能把博洛尼的产品用联合品牌推广出去。

在二三线城市，博洛尼要在每个城市找产品加盟商，由他们负责把产品批发给各个家装公司。同时博洛尼会与各个家装公司联合开设XX·博洛尼的家装体验馆。借助博洛尼的品牌知名度、每18个月更新一次的生活方式和全系列的产品，与家装公司合资建设联合品牌的家居体验馆，帮助家装公司开发市场，未来博洛尼要在二三线城市的家装市场一统江湖，这是他们的野心。另外，博洛尼会在每个城市同时寻找两三个伙伴，在他们中间形成一个有效的良性竞争态势。

最好的公司是定制行业标准的公司，蔡明相信这一点。所以眼下博洛尼准备投入的，就是通过合作，将复杂的、低价值、需要本土化等环节外包出去，专注定制整个家装行业的标准，做好研发设计、供应链管理和品牌经营。只集中在一线少数高端城市注重整体化家居解决方案的拓展，而在其他二三线城市，则采取与家装公司合作的模式销售自己的家居整体解决方案和产品，至于再往下面更低端的四五六线市场，博洛尼更多希望自己仅扮演好一个产品商的角色。

B2B业务：打高卖低

除了强大的B2C业务，博洛尼正在打造又一片新的蓝海──B2B业务。蔡明认为经营好一个B2B家装业务需要具备5个元素：好品牌、高质量、低成本、方案的设计能力，以及方案的实施能力。现在，他认为博洛尼已经积累的差不多了。

从2005年开始，博洛尼就与住宅开发商深度合作，从其客户分析、产品定位切入，依托博洛尼每年数万名B2C客户数据库的消费习惯分析，为住宅开发商目标群客户量身定做市场主流客户的户型优化设计、装修规划和装修主材配置方案，然后逐渐渗透到精装修规划咨询。

同时，依托博洛尼强大的装修施工组织和产品提供能力，博洛尼也从一个单一提供产品的装修总包商转变为在精装修的设计咨询、项目总包服务和主材提供环节进行整体解决的公司。这个模式已经在其合作伙伴万科身上得到了最好的验证。

不过在B2B业务上形成了自己的核心竞争力以后，博洛尼不仅仅与行业内顶级的住宅开发商合作，转而寻找二级住宅开发商。“与顶级的开发商合作毕竟利润有限，做出一两个亮点打响品牌就足够了。但是二级开发商因为在经验上的不足，所以他们更需要与我们合作，而我们也可以有更高的议价权。打高卖低，这是博洛尼B2B商业模式的核心所在。”徐勇刚对记者如是说。

应对当下节能减排的要求，地产行业精装修化的趋势不仅仅是商业选择，更会成为政府的强制要求。也许，博洛尼“智慧空间”B2B商业模式不仅是应对未来精装修B2C向B2B转化的行业发展趋势，更是在新的市场的战略拐点，为博洛尼下一个5年发展奠定行业领导者的基础。

在B2B与B2C业务之外，博洛尼当然也不会错过试水其他领域的机会，比如博洛尼在迪拜的TANAMI超五星级酒店项目、在北京招商银行的营业店面改造项目以及北京保时捷4S店项目。虽然这些业务的毛利不错，不过蔡明却认为：“就目前博洛尼的定位，它们也只能是一些零散的项目，而不能成为主流业务。因为在短期内，他们还没办法被规模化复制。与其如此，博洛尼就在这些项目中，只选择一些标杆性的合作者，打造自己的品牌和行业地位。”

在任何一个市场，没有一家公司可以从头吃到尾。多年前，博洛尼从整体家居体验馆起步的商业模式创新曾经看似要颠覆这一点。当时其以设计咨询、装修和项目管理服务为先导，利用家装和产品线之间的销售联动，在整个价值链上为客户提供整体装修服务。这的确做到了把尽可能多的产品及服务捆绑销售给客户，从而带来了客户单值的最大化。

但是这种适合大城市的模式在中国这个大市场中显得还是不够诱人。而蔡明一直构想的博洛尼“帝国”，显然不是“小国寡民”的概念。

现在，博洛尼的差异化战略又一次开始：在更广阔的二三级市场，一个以研发设计、供应链管理、品牌经营为主导、将制造、销售和服务等环节外包，通过品牌、设计和标准来笼罩家居产业链的模式已经成型。这将比原来的模式拥有更宽广的“收入容量”。

尚文｜摄