为什么关注持续成长

“发现中国上市公司中过去5年保持连续成长，同时在未来2个财年内最有可能继续保持连续成长的企业。”──这就是《商业价值》杂志“持续成长企业榜”的研究目的。

需要指出的是，由于持续成长企业以“持续成长”为关注点，所以评价出的企业也许与公众感知上“好”的企业以及一些明星企业并不完全重合。

与此同时，持续成长企业评价体系以上市公司披露数据为基础，经过多次剔除，可称为“持续成长”的要求较为复杂。故存在一定数量的优秀企业由于不满足某个特定条件，比如上市时间须满5年的硬性指标而未能入选。

客观来看，受到“上市5年时间以上”这个评价标准的硬性要求，“持续成长企业榜单”中列出的未来持续成长性最高的100家企业并不是对中国优秀企业的最全面反映。

同时需要指出的是，本榜单虽然指出了未来2年最有可能保持持续成长的企业，但是并不意味着这些企业在资本市场的表现会最优秀，所以其意义不在于成为简单的“资本市场投资指南”，而是希望通过对这些企业“持续成长基因”的研究，对中国企业的进一步发展产生启发和借鉴作用。

我们相信，对中国企业来说，保持持续成长的意义大于跌宕起伏的过山车型成长。在改革开放30年之后，在未来的国内外经济环境下，这一点对中国企业尤为重要。

持续成长企业概述

持续成长企业定义：在过去5个财年保持持续增长的同时，增长率不低于行业平均水平的企业。

SGI（Sustainable Growth Index）指数定义：评价企业未来2个财年持续成长可能性的指标，是综合企业过去5年的历史成长性、增长稳定性、企业目前的财务健康程度和未来行业环境的综合性指数。指数范围：0～10，指数越大，企业未来2个财年获得持续成长的可能性越高。

评价对象和数据基础：评价对象为中国所有上市公司，包括在上海、深圳、香港及海外上市的公司。评价数据基于上市公司年报，对在多处上市的公司只选取其一，一般以A股为准。

评价程序：

一、对我国上市企业不符合评价标准的公司进行剔除：

1.剔除2004年1月1日时仍被处理的公司。

2.剔除2004年1月1日至现在，曾因各类违规事件被交易所谴责，曾被证监会调查、处罚的公司。

3.剔除2005年1月1日以后上市的公司。

4.剔除了5年内任意一年的审计报告被出具了非无保留意见的公司。

二、以中国证监会行业分类为准，计算各行业复合增长率、各行业中平均每家公司的收入排名、调研宏观经济专家对各行业的行业格局稳定性及行业前景的评分，之后通过这些指标计算各行业的行业环境指数。

三、对剔除后剩余的1056家公司的财务信息，进行数据处理，计算收入、利润、总资产、净资产等在2004年～2008年的每年增长率及每年增长率标准差、5年的复合增长率，之后得出复合增长率指数。

四、计算各公司每年总资产周转率、流动资产周转率、流动比率、应收账款周转率和全部资产现金回收率，及各指标发展趋势，之后通过这些指标计算各公司资产质量指数。

五、以各企业收入为指标，评价其在行业内的行业地位。

六、对比每年企业收入增长率和行业收入增长率，得出各企业抗行业周期性指数。

七、再次剔除不符合持续成长定义的公司：

1.由于成长性大部分需要以复合增长率为评价指标，所以对2004年或2008年利润出现负值的公司进行剔除。

2.剔除收入在某年出现负增长的企业。

3.剔除收入复合增长率低于行业复合增长率的公司。

八、对符合标准的233家公司以历史增长指数、资产质量指数、行业环境指数、行业地位指数、抗行业周期性指数为变量，计算各公司SGI指数值。（注：榜单中历史增长排名是对这233家公司的历史增长指数的排名）

九、用SGI指数值对各公司进行排序，选取前100家。

苏宁:有质量的增长

依托庞大而发展迅速的家电市场卓越的运营能力

这家企业能够持续成长的关键，就是在构建核心竞争力的问题上，能够厚积薄发，并且始终如一。

《商业价值》杂志社 刘湘明 | 文

在苏宁电器（002024）上市后的第一个年报——2004年年报中，有这样一句话：公司保持业绩持续增长主要得益于公司进一步把握了连锁零售业态的核心竞争力并加以提升。

5年后回头看，这句话可以作为苏宁持续增长最好的自我解释。苏宁所在的家电连锁零售行业，是一个典型的“资金、技术和人力密集型”的复杂战场，在国内，苏宁还要面对国美这样咄咄逼人的强大对手。

2004年～2008年的5年中，苏宁电器的销售额保持了52.38%的年复合平均增长，而它的净利润则保持了82.1%的年复合平均增长。在自己变得更大的同时，苏宁也让自己变得更加富有竞争力。5年中，苏宁的销售额增长了5.48倍，门店增加了9.67倍，净利润增长了16.30倍。而从微观指标来看，随着规模的爆炸性增长，苏宁的单店盈利能力和单位面积盈利能力不但没有减弱，反而也都有了超过60%的增长。

那么，连锁业态的核心竞争力是什么？

回到苏宁电器2004年的年报中，可以看到苏宁对此的答案：

□ 连锁发展的标准化建设。

□ 公司的管理架构体系。

□ 人力资源开发。

□ 合作共赢的工商关系。

□ 同步建设物流、售后、客服体系。

□ 系统化的信息平台。

□ 苏宁电器品牌美誉度的塑造。

在随后几年的时间里，这几个原则都始终贯穿着苏宁发展的战略，其中最核心的就是苏宁对于后台系统的投入和建设。

2005年是一个很关键的年份，那一年，苏宁的门店从84个爆发性增长到224个，销售额也从91亿元增长到159亿元，但是单店盈利能力却从2005年的2154.76万元，下降至1566.96万元。

很多企业的问题都出在了扩张上——盲目地扩张，造成企业效率低下甚至失控。但是在这个问题上，苏宁交出了极好的答卷。在2005年7月20日，苏宁电器在IBM的帮助下启动了SAP ERP系统的实施工作，并于次年的4月完成。在系统上线推进的不同阶段，苏宁电器组织了400名项目推进人员、2000名培训讲师，最终保证2.4万个终端成功上线。在如此短的时间内，2500人的协同工作、培训扶植24000人的应用，在SAP和IBM全球的ERP实施案例中也是非常少见的。这一项目，可以被视为苏宁发展道路上的一个关键里程碑，证明对苏宁日后的发展有着极其重要的作用。

当对手在全国高速通过并购来扩张的时候，苏宁把很大精力都放在了对自身能力的提高上。苏宁电器总裁孙为民说：“2006年以后，行业里面发生了很大变化——我们更加注重后台的建设、人才的积累、长远的品牌塑造以及信息流、物流的投入。在这个过程中间，行业中的对手更是加快了扩张，除了自己的扩张，还做了很多并购和整合。当时，我们也在思考怎么去应对，要不要针锋相对地去争夺。最后的结论是，从短时期来讲，并购确实有整合效应；但从长远来看，磨刀不误砍柴工，像盖楼一样，最开始盖楼的时候，都是向下走的，挖地基的。大半年的时间里，高楼大厦都是没有影儿的。但地基挖的越深，楼就盖得越高。”正是依靠着自身强大的后台支撑作用，在竞争对手高速扩张的时候，苏宁依然能够依靠自身能力不断开店、紧咬对手，同时还能在运营质量上保持不断提升。

2006年，苏宁电器的店面增加到351家，但是单店盈利已经达到2051.28万元，基本上恢复到了2004年不到100家店面的水平；而到了2007年，苏宁迎来了一个巨大的增长，店面达到了632家，几乎翻番，但是单店盈利水平却也达到了惊人的3545.89万元！

2007年6月17日，苏宁与IBM在南京建立名为“蓝深计划”的战略合作伙伴关系，计划斥资3亿元由IBM帮助推动苏宁在供应链优化、组织架构、人力资源、客户服务等领域持续转型。此前，也有一家中国公司和IBM进行过如此深入和长期的合作，这家公司就是华为。

2009年，虽然经济形势依然不明朗，但是中国经济的发展以及随之而来的城市化趋势，却给苏宁带来长期的利好。苏宁电器在系统与人员上长期的蓄势，有理由相信在未来的一段时间里，苏宁还能够进一步厚积薄发，保持强劲的发展势头。

统一的企业价值观 完善的制度建设 口碑带来的信誉支撑

万科：价值观的受益者

对正确价值观的坚持，几乎决定了企业的一切。

《商业价值》杂志社 刘湘明 | 文

在过去的20年里，中国企业要想做到持续高速的增长，其实只需做对两件事情——第一，搭上中国经济高速发展的快车；第二，不要被甩下来。

这两件事情貌似很简单，但是能够坚持下来的企业，却是寥寥无几。万科企业股份有限公司（000002）就是一家，从它的股票代码000002就知道，这是中国最早的一批上市公司之一。它最终决定搭上一辆快车——中国的房地产行业，而且这么多年一直稳稳地坐在行业第一的位置上，在同期上市的公司中，像万科这样能够10多年以来一直保持持续成长的企业已经绝无仅有。

万科凭什么？

正如《基业常青》这本书中提到的那样，要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。

上面这句话，其实引自万科成立20年后的2004年年报。在年报里，万科这样描述自己的价值观：“回顾20载发展历程，万科最引以为自豪的，就是在行业还有待成熟的时候，守住了职业化的底线，在任何利益诱惑的面前，万科一直坚持着自己的价值观。万科的价值观包括：对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任。”

对于所谓价值观，万科董事长王石给出了自己的解释：“其实价值观就是和客户到底是什么关系，和市场是什么关系。”通过媒体对王石最近几年的不懈宣传，万科被社会广为人知的价值观可以归纳为两句话：不追求暴利、不行贿。

在此基础上，万科延展开公司的制度建设、企业文化、战略判断、人力资源等诸多经营要素。对此，王石总结了3点：“第一，看清自己的位置，这包括个人的能力、企业在行业上的能力、行业在大市场上的位置，看好这种位置，把握就是了；第二就是建立一个制度，做企业要比较稳健地发展，现代企业制度是很重要的，尤其对中国来讲。东方文明更多强调的是道德管理，更多强调用好人；西方来讲是制度管理，假定人都有问题。万科就是按照西方现代企业制度建立的，到现在证明是完全可行的。再一个，就是还要看到未来的方向，比如国内很多企业是靠营销网络很快地发展，研发做得不够，企业需要升级换代的时候很可能就跟不上了。20世纪80年代华为的模式很值得借鉴，它一直是在技术研发投入很多的力量，在全球性金融海啸之后，中国普遍出口受挫的情况之下，华为反而还是有比较强的市场竞争力。”

中国的房地产市场风云变幻、大起大落，但正是万科自己所秉承的价值观能够让自己一直拥有一种理性的气质，在关键时刻屡屡能够控制自己的贪念和恐惧，顺应形势做出正确的判断和动作——1993年放弃多元化战略专注房地产市场；1997年和2005年坚决加大投入，抓住了房地产爆发性增长的大势；而在2007年底，又率先预见到市场的拐点，及早做出降价等调整，保证了在前所未有的金融危机中，公司能够安然平稳度过。

而万科对于自己价值观的坚持所带来的美誉度，也带来了两个额外的收获——一个是客户口碑带来的品牌号召力，另一个则是资本市场信用支撑的融资能力。例如今年8月18日，万科与建设银行签署协议，建设银行将为万科提供500亿元授信额度。这是建设银行继2007年给予万科200亿元授信额度后，进一步增加对万科的授信力度。而从1988年到现在，万科累计融资9次，达到250亿元，这也从某种意义上说明了资本市场对万科的偏爱。

但是2008年，万科的利润首次出现负增长，针对万科房屋质量的负面报道也明显增多。这其实暴露了万科在高速发展后的很多问题，例如万科的品牌提升速度远远超过自身运营能力的提升，造成客户对万科过高的预期与实际服务质量交付之间的矛盾。所以万科在去年启动了一系列的管理变革，希望为自己的持续发展，提供更多的能力保障。

母公司多次注资 转型IT服务，获取更高利润 细耕行业形成专业优势

浪潮国际：收购再收购

持续从母公司获得注资、不断并购新的关键业务，浪潮国际转型IT服务的过程中把“血缘关系”运用得淋漓尽致。

《商业价值》杂志社 张伟 | 文

曾经被业界称为“活化石”的浪潮集团，是国内起步最早的IT企业之一，但其麾下子公司浪潮国际（00596.HK)出现在本次榜单中，还是让很多人觉得有些意想不到。榜单数据显示，浪潮国际在“历史成长指数”单项中排名第三，远远超过用友软件、神州数码等比它更知名的企业，并且在所有IT企业中均排名首位。

“浪潮国际营业额及盈利大幅上升主要归因于其母公司的多次注资。”业内某分析师表示。浪潮国际成立于2003年1月，2004年4月在香港联交所创业板上市。公司成立之初主要做IT配件贸易，随后几年浪潮国际通过不断并购，先后进入税务、金融、政府、ERP、通信、软件外包等行业，向IT服务及软件外包转型。

至2008财年，浪潮国际营业收入18.41亿港元，同比增长约1倍，净利润3.33亿港元，同比增长7.28倍。其中，包括系统方案与软件外包的IT服务收入为12.34亿港元，占总收入的67%，同比增长6倍。除IT服务外，IT产品制造和分销、IT元件贸易的全年业务收入则分别同比下降32%和10.96%。可见，这几年并购而来的IT服务业务对浪潮国际的业绩增长起着决定性的作用。

“一个企业要做强做大，只靠有机的增长肯定不够，收购很有必要。”对于并购，浪潮集团董事长孙丕恕有自己的理论，“我们收购的目标很明确，只有两类：一类是有核心技术的公司；第二类是有市场、有客户的公司。”这一理论似乎也运用到了浪潮国际身上。浪潮国际并购的业务都是在某个地域或是某个特定行业，具备一定的技术优势和优良的客户资源，通过整合形成规模，才能获得突破式发展。

“向IBM学习”，一直是孙丕恕的口头禅，也是浪潮国际取得高营收和高利润的关键原因。IBM这些年逐渐剥离了PC、硬盘、驱动器、显示器和打印机系统等业务，收购普华永道和众多软件公司，全面转型IT服务，获得了很高的附加值。孙丕恕曾说，比如做银行，IBM有做花旗银行的经验，中国的银行就愿意选IBM，贵也愿意。浪潮也要做这种高附加值的服务。以通信业务为例，截至2008年底，浪潮国际的电信运营支撑系统已经占据了中国移动公司14个省的市场份额，并占据国内整体电信市场IT服务25%的市场份额。中国移动是全球最大的电信运营商，有了这个客户的经验，国外市场就很容易开拓，浪潮国际得以与巴基斯坦和阿联酋等国外电信公司签约，并获得较高利润。

从母公司获得注资、不断收编成长性业务，无疑帮助浪潮国际在过去5年的快速成长，但俗话说“孩子大了总要断奶”。一方面，浪潮国际现在更需要将分散的业务整合资源，形成合力，开拓新的领域与市场。另外，随着IBM、惠普、甲骨文都实现了硬件+软件+服务的“全业务运营”，IT服务市场向大企业集中的趋势更加明显，浪潮国际未来面临的竞争将会更激烈。

细分市场的专业优势 资本运作 政策资源

新钢股份：细分市场的王者

年产能不到行业总量的1％，却通过在细分市场的优势，在过去5年获得惊人的持续性成长。

《商业价值》杂志社 欧国峰｜文

新钢股份（600782）地处江西新余市——这是位于江西中部的一个地级市，距离省会南昌140公里，全市城区面积仅有50平方公里、人口仅110余万。就在这样一个看似不起眼的地方，新钢股份却以5年持续成长、资产和经营稳健入围“2009年度中国持续成长企业榜”，并且在本次持续成长企业榜单的单项“历史增长指数”评比中，居于首位。

和江西新余一样，新钢股份知名度并不高，这究竟是一家怎样的公司？是如何在过去5年取得持续发展？

“新钢股份是一家个性比较鲜明的公司。”银河证券钢铁行业分析师孙勇对《商业价值》杂志表示。他认为，新钢属于专业性比较强的公司、同时是地方国资控股，不同于宝钢和武钢等由国资委控股的综合类公司，与八一钢铁、济南钢铁、南京钢铁等较具可比性。但在钢铁企业中，过去5年的成长性，无人能出其右。

从新钢股份最近5年的公开信息可以发现，“专业性”正是新钢股份的核心竞争优势之一。以2007年新余钢铁有限责任公司（新钢股份控股股东）完成整体上市作为时间节点，该公司主营业务由金属制品（钢绞线、铝包钢等）变更为钢铁产品，但始终都占据所在细分领域的优势——之前，钢绞线占全国市场大约14％的份额、铝包钢甚至高达60％；之后，中厚板的市场占有率保持4％～5％，其中技术含量非常高的船板和锅炉容器板的市占率都超过10％，船板更连续两年为全国第一，并成为世界最大造船企业、韩国现代重工的长期供应商。

整体上市，使得新钢股份近两年实现超速增长，主营收入和净利润分别连续保持了294%、260%和128%、130％的增长。

但这并不是全部，经营灵活性和市场开拓能力也在起作用。去年4季度，国内钢铁市场一片愁云惨淡，但新钢股份的毛利率却逆市大幅提升，原因是它调整了产品结构，增加了高附加值、价格波动相对滞后的中厚板产量、缩减了原本占40％产能的建筑用线材。而今年以来，国家投资“保增长”带动了中西部地区的建筑用钢的消费，该公司又再次做出相应调整。

在市场开拓层面，新钢股份的历年年报显示，其产品主要集中在华东、华南区域销售，最近5年均基本保持持续增长，其中华东地区年均增长134％。

作为江西省的第一纳税大户、新余市最大的工业企业，新钢股份还获得了政府大力支持。就原材料来说，新钢股份公司已经自有2家铁矿石公司、合计年产量约150万吨。在江西省有关部门的支持下，新钢股份仍在寻求继续把该省铁矿资源向自身集中。

在这种情况下，尽管全国钢铁行业总体形势是压缩产能，该公司却获批不断扩大产能，今年7月刚建成300万吨薄板项目一期工程，很快就将达到1000万吨的潜在产能。在地方政府的支持下，新钢股份还在继续寻求并购江西当地钢铁企业——目前，江西洪都钢厂正在与新钢集团商议整合，接下来可能会是南昌钢铁公司。

值得注意的是，推动新钢股份在过去5年持续成长的要素中，诸如政府支持、并购等并不属于其内在优势，因为这些要素可借鉴性较弱、与此同时变数也较大。去年下半年以来，随着钢铁行业整体走弱，新钢股份今年一季度的净利润同比下降86％，甚至多家机构预测其全年净利润也将是负增长。这将是新钢股份面临的一次严峻考验。

庞大的市场需求 精确的客户群选择 完整的供应链体系

福记食品：小生意大市场

把送餐业务的小生意做成10亿元级别的大市场，福记食品的核心是其专业化的垂直供应链体系。

《商业价值》杂志社 孙彤｜文

福记食品(01175.HK)的创始人魏东最早做的是高档酒楼生意，为了充分利用酒楼的“闲置时段”，魏东才想出做外卖的点子。谁知送餐服务越来越火，福记也在这个过程中形成了自己的体系和独特模式，这才有了今天这家仅用4年就晋升为本土快餐企业前十强，集食品生产、加工、物流、销售及餐饮业务为一体的综合性集团。

福记食品主要业务位于上海和长三角地区，其真正的业务是在送餐、中餐馆以及方便食品领域，并连续5年实现利润高速上涨。福记食品接受《商业价值》采访时表示，福记食品在成功为北京奥运会提供送餐服务之后，已成功打入北京市场，开始在朝阳区设立中餐店面。

目前，送餐业务是福记主营业务收入的首要来源，其有着惊人的每日140万份的送餐产能。数据显示，截至2008财年，福记送餐业务占总业务收入的72%，其中企业送餐业务从2003财年～2008财年，营业收入始终保持4成以上的增长。

福记的成功也很大程度依赖于福记定位的客户群。

在餐饮行业，通常客户是零散的个体，主要靠广告和口碑扩大影响力。福记食品知道其中的软肋——客户流动性强使得市场很难维护。于是，福记把目标放在了机构身上——工业、学校、部队等领域。这样一来，很大程度地提高了管理客户的效率，而且庞大订单绝非零散的顾客可以比拟。

“500强企业很多都是我们的客户，像英特尔、西门子、松下…… ”福记食品表示。目前，上海、苏州、深圳等密集工业区的很多企业都是福记的大客户；同时，福记表示在长三角地区已经签订了9个校园业务合同。目前，其工厂客户送餐占到所有送餐营业额的65%，在长三角的校园餐饮点销售也占总送餐营业额25%。

独特的垂直模式也是福记快速成长的法宝。

福记食品采用的从原材料采购、加工乃至运输成品或半成品到下游终端的送餐模式是国内首创。福记食品建设了有4个SIPC（原材料采购）中心、2个RDPC（区域调度和处理）中心、7个LDPC（当地调度和加工处理）中心以及下游的大型企业、学校客户。

其中的4个SIPC，两个位于山东，浙江宁波和江苏无锡各有一个，分别采购肉禽、鲜蔬、海鲜和豆类。福记在这一环节完成源头采购和初加工。一方面，它从农户直接采购生鲜原料大大降低了原材料的成本，与同行业相比，通常可能节约15%～40%的成本，材料初加工也能大幅降低运输材料的体积重量，节省物流费用；另一方面，农户由于长期和福记达成供需关系，从而大大稳定了福记的上游货源。同时，中央集中采购也便于提高资金运作效率。

7个LDPC主要位于长三角地区，这些加工和配送中心全程严控食品安全，中心还配备大型机器设施，采取半机械化生产方法将原料制成成品和半成品，再把产品运输到临近区域的工厂、中式餐馆和其他大客户处。

同时，面对很多人对中餐都有“要热气腾腾”的需求，福记为此特意研发了自己的保温运送系统，建立了恒温物流体系，可以覆盖几小时内的保温有效地区。福记食品已成为国内唯一有恒温物流的食品物流商。

福记食品的垂直模式决定其需要大额的固定资产投入，而这也是其面对的首要问题。实际上，财报显示，融资扩张速度过快给福记带来了偿债压力：2009年和2010年，它分别有10亿港元的瑞银可转债和15亿港元的花旗可转债到期，这甚至造成了其2个RDPC（区域调度和处理中心）的停建。

同时，由于福记加速了固定资本的投资，员工也开始急速扩张，其人工成本、租金成本、折旧费用、燃料及公用服务成本、融资成本之和占营业收入的比率已由2005年的17%上升到31%。同时其资本开支也遭遇迅猛扩张，达到了12.3亿港元。

据福记内部人士透露，目前公司正处于积极的筹资当中。很多业内人士都指出，福记在急速扩张的同时，如何提升产能利用率也是一个必须考虑的问题。

多业务尝试 高韧性跟随 强学习能力

搜狐：追随制胜

该做的业务都做了，该赚的钱都赚到了。能做到这点其实很不简单。

《商业价值》杂志社 夏勇峰｜文

翻开搜狐公司（Nasdaq：SOHU）连续5年的财报，会发现从持续成长的角度考量，这家在榜上居互联网类企业首位的公司实属异类，有着和其他企业完全不同的成长轨迹。

2004年，互联网刚从泡沫破灭的噩梦中苏醒不久，搜狐在2001年差点被摘牌、股价连续跌破1美元之后，凭借连续3年大幅增长的品牌广告与SP，终于站稳了脚跟。这一年，主营的广告收入占据搜狐总收入的54%，第一次超过了非广告收入。张朝阳在稳固了搜狐董事局主席的位置后，提出了“搜狐5大业务支柱”——这家多元经营的互联网公司，将以广告、搜索、无线、商城和网络游戏为主体。

但是在互联网领域，变化迅速的中国市场并没有给搜狐太大的喘息机会。2005年，SP行业竞争迅速达到白热化，从不同领域进入这一行业的公司开始无所不用其极地攫取市场利润。搜狐曾赖以为生的无线业务，在这一年迅速由360万美元下滑至260万美元，同比降幅27.6%；与此同时，搜狐商城业务也严重下滑，电子商务收入同比重挫了38.4%。

这时候，搜狐一直以来制造话题、吸引眼球的能力成为了抵抗整体下滑的关键因素。其广告总收入由5600万美元增长至7100万美元，品牌广告和付费搜索的双增长，正好抵消了非广告业务的严重下滑。

从表面来看，2006年是搜狐乏善可陈的一年，张朝阳的“搜狐矩阵”布局并未见到太大成效，付费搜索业务也并未因为搜狗的推出而产生效果，虽然品牌广告有了较大增长，但与新浪相比差距仍然在拉大。但实际上，这一年搜狐进行了重要的转型，许多业务调整并重新配置了其资源重心。搜狐终于停掉了其曾经寄予希望的商城业务，转而开始“以技术为核心”。因为奥运概念和互联网广告市场总量的增长，搜狐不管是业绩还是股价，都有了20%以上的提高。更为重要的是，搜狐从未停止努力的网络游戏业务，也在网游市场的第二梯队中悄然前移。

2007年、2008年，是搜狐最为辉煌的两年。通过成为北京奥运会的合作伙伴，搜狐吸引了全世界的眼球，品牌广告收入连续两年大幅攀升，从2006年的近8000万美元升至2008年的1.7亿美元，增长超过100%。更疯狂的是，在推出了《天龙八部》之后突然爆发的网络游戏业务，从2006年的850万美元升至2008年的2亿美元，为搜狐贡献了近50%的收入。

2004年～2008年，搜狐经历了多项业务上的起起落落，但却一直维持着持续增长。除了一直表现稳定的品牌广告外，其无线业务（彩铃、彩信等）受运营商和行业的波动明显，一直担当着次要输血业务的角色；搜狐商城曾经在2000年初惊鸿一瞥，却迅速没落；搜索在2005年之后下滑明显，一直未有起色；网络游戏在持续跟随5年之后终于获得成功。

无论是门户、无线、搜索还是网络游戏，搜狐没有开创过什么生意，但对各种业务都勇于尝试，从来没有将自己局限在某种单一定位的“战略困局”之中。每一种尝试，搜狐都尽力将其做到最好，都极具跟随的韧性，并争取学到十足。

就目前来看，搜狐在品牌广告业务和网络游戏业务上正在享受成功，前者在行业中已经成为一种积累性优势，而后者则具备一定的产品波动性。搜狐的未来有3个悬念：正在持续增强用户体验和技术实力的搜狗搜索，能否一飞冲天？在《天龙八部》之后，有没有新的作品帮助支撑在游戏市场的竞争力，减少偶然性？3G引爆的无线市场，能分得多少羹？