万通地产的董事长冯仑是一个永远不停思考、不停折腾的人，这使得他能够不时抛出若干惊世之语，也使万通地产一直在中国房地产行业保持着一种特立独行的姿态，包括多年前就进军美国市场，包括最近宣布要像科技公司一样做研发，像时尚公司一样定期发布新产品。日前，冯仑接受《商业价值》采访，畅谈关于房地产行业和万通过去未来的一些思考。

Q万通明年就20年了，怎么评价这些年来的发展？

A从万通本身发展过程，反映了民营企业从草根创业到现在一直要应对的两方面挑战——一方面是制度转型的挑战，就像汽车要拐弯，路又颠簸，90%的民营企业都死在这上面；另一个挑战，就是市场竞争的挑战，但我觉得这上面死掉的企业并不多。因为中国整个市场在不断发展扩大，看上去资金链断裂或者产品积压卖不出去，好像是市场原因，但大部分是深层次制度上的原因。

目前，我们确定了一个稳健的发展方式，总结起来就是低风险、中速度、高回报。大家都说做企业是马拉松，但忽视了一点，所谓马拉松，只有开头和结尾的时候有人鼓掌，中间就是匀速不停的慢跑，很寂寞，做企业其实拼的就是寂寞。低风险就是马拉松中间不能用百米速度跑。对房地产公司来说，如果仅仅是负债买地，每年总量增长很快，但是风险也很大。根据长跑的观点来看，这20年如果把所有的上市公司作为一个样板，20年的平均净资产回报率只有6%左右，这就是长跑的成绩。你如果跑20年能跑到7％～8％的净资产收益率，就很好。

最近，每年我们都自己做体检的工作——就是把律师请过来，把过去一年来做的事情按照新的制度看一看。因为我发现制度转型是个缓慢的过程，只要每年自检一下，就不会有大事。

Q万通在纽约的中国中心，前前后后用去了几年的时间才最后落实。对你来说，这些波折让你学到了什么？

A我们从开始有了这个想法，到签约一共5年多。5年我去了30多次纽约，电话会议打了1800个小时，是个典型的慢功。但是这个过程有一个好处，尤其7号楼受挫折以后我们还没停，今天7号楼的老板对我们心态又变得很好。在美国这种竞争的市场，你过往的坚持和努力非常重要。加上现在中国中心在那边很活跃，我们在纽约的信用大大提升，和当地最大的地产公司、投资机构都建立了非常好的关系，在那边再做新项目的条件就比其他中国企业要好很多。我们由中国中心引发的后续效应越来越明显，其中一个对国内房地产行业的牵引就是我们提出了所谓从香港模式转为美国模式的概念。因为我们在纽约做了6年，本身对美国大地产公司怎么运作已经很熟悉，而且这是在人均6万美元GDP的运作经验。现在国内的大部分城市人均GDP都不到1万美元，像狂卖楼花都是1万美元以前的经验。在这种情况下，怎样站在未来安排今天，对于我们来说，就是学习在1万美元到6万美元GDP之间的所有经验。

Q您觉得中国目前的房地产市场与美国的房地产市场相比，处于什么样的发展阶段？

A我把房地产行业分成三个阶段，第一个阶段主要就是地主加工头，第二个阶段是厂家加资本家，第三个阶段是导演加制片。在美国整个来看，现在还留了一部分厂家加资本家的企业，最牛的都是导演加制片人的模式。从具体经营重点上来看，第一阶段重点在制造上，原料成本都是竞争要素，能买到便宜地段、能降低生产成本，和做鞋做衣服都是一样的。第二阶段是营运能力，竞争焦点是已经逐步转到人的身上，怎样把品牌和服务做好。到第三个阶段，叫做不动产金融。很多人说做旅游地产做得最好的是张艺谋，如果当初把《印象·刘三姐》周边的地圈下来，可以带动多少房价？这块地在这里已经有几千年了，是创意使这块土地升值。所以下一个阶段，创意就变成了核心。比如说郊区有100亩地，交给5个开发商做肯定是5种模式、5个利润率。这就和电影导演一样，最后编出来5个故事，有5个现金流、5个利润、5种品牌效果，所以我们现在的重点是逐步把能力聚集到营运和创意。在这种模式下，土地就变得越来越不重要。

Q你提了很多概念，包括反周期、立体城市，以及所谓美国模式，包括中国中心在海外的发展模式，这些概念之间的逻辑关系是什么？

A我觉得这里边的逻辑关系实际上都是在追求突破现有的模式、发展的路径，围绕着房地产的创新。万通是一家战略先导型的公司，我们的战略永远比执行先导很多，好处是永远有方向，但是弱点是计划的事永远不能百分之百地做到，都是做到了一部分。但好在永远是在正确的方向做到了一部分，这就很不一样。有的公司是营销导向型，永远是当下营销；有的公司是成本导向型，就是成本控制得很好，但是战略上可能会迷失；也有的公司是资本导向型，在资本市场上表现出色，但是产品不是很好。

战略先导型的企业，只是保证我们走正确的路，但是我认为走得还不够快。要想突破这个瓶颈，一个是执行力，一个是在创意上。在引领能力上要提升，我们现在有两种选择，一种是复制别人的模式在规模上赶超，按照今天的状况我们只要胆子放大一点，把负债率提上去，立即可以铺到全国二线、三线城市。但是这样的结果，无非开工面积越来越大，随着房价上涨，规模扩大。去年和前年，很多公司突破100亿、200亿、300亿，如果仔细研究是能力增加了还是涨价因素。我认为1/3是涨价因素，能力是重复的，因为没有时间去积累能力，积累能力需要坚持一段时间。还有一个选择是转型，转型肯定会影响速度，影响增长，但我们在积聚能力，在创新上发展。我选择后者。所以去年的董事会专门做了个决定，开始把万通按科技企业来运营。我们第一次开始提研发经费，按照每一年销售金额的0.5%提研发经费，这样一年几千万元的研发经费，可以做些事情了。第二，从今年3月2日开始，我们开始每年像苹果公司一样发布产品，逐步变成营运加创意来带动万通，做一个更有品质的地产。给大家创造的不仅仅是满足简单的居住，而是未来的一种生活模式。这是我们的选择，这样才能够达成低风险、中速度、高回报。

去年按照上市公司的销售利润率，我们排名很靠前，但是我觉得没有用，我认为这个模式没创新，持久不了。我们应该更主要地去追求创新，比如说我们通过研发经费的支持，每年发布一个新产品，每年集中攻一个技术上、产品上的难关。这样10年以后，我们就在整个行业里是营运和创新产品领先的一个公司。这个时候规模多大，对我来说不重要。

Q你个人非常善于处理复杂的关系，在复杂的局面里，永远能够找到一个大家都能够接受的答案，这是怎么做到的？

A在中国把所有的事情处理得绝对好很难，我觉得有两个方法：第一，就是我们通常讲的吃亏。人为什么能吃亏呢？无非两个原因：或者是有更大的企图，或者更长远的利益追求，也就是说不争眼下，而争未来，不争近而争远，不争钱而争是非。第二个方法，就是尽可能地对过去的事件、人物，保持历史的眼光，这就是所谓大历史观。我在读初中的时候，一个老师跟我讲了一句话，一直挺影响我。他就说你要做事情，要学两门学问，第一门就是学历史，历史是望远镜，学历史就能够站得高，看得远，看见别人没看见的地方。第二、学哲学，学哲学是宇宙观，你知道大是非。所以今天能处理好这些事情，本质上我觉得是由于理想引导了长远的一个眼光，使你具有一个长期的历史观。没有历史观的人，不知道后面还有什么，有机会就会骄奢淫逸、盛气凌人。

还有一点，我说跟毅力有关。即使是这些道理都明白了，还是有人扛不住。这个毅力，就是人有时候也会有脆弱的时候，一个人到底怎样能够在长期痛苦的现实中挣扎，除了靠理想指引以外，还有很大的因素就是我们通常的心理、性格，和你自身的精神状态和你从小养成的习惯。我是陕西西安出生的，陕西人本身就执著。我从18岁考上大学开始，就开始长跑，一直跑到1989年才停下来，每天早上跑一小时，风雨无阻，出差、下雨也跑。这个毅力，你平时不感觉，但是内心对这种长期坚持的事还是有感觉。去年我为了纪念自己的50岁生日，决定再折腾一回，去台湾骑自行车。别人认为挺怪，9天骑1100公里，对我来说没啥。1987年我骑过2000公里，还是骑破自行车，我在性格上已经不恐惧这种长期坚持的事。万通现在是19年历史，有7年都是负资产，但是我没有退缩，没有卷款逃跑。在最困难的时候，几十个债权人过年前派人来催账，把唾沫吐在桌子上。毅力当然也受理想牵引。苏轼说，人先必有坚韧不拔之志，才有坚韧不拔之力。志和力这两件事，现在我体会，实际上是因果关系。人奋斗，尤其是在不确定的环境中，仿佛是在黑暗隧道跋涉。理想是什么呢？就是黑暗里的光明，只要有一点光亮人就不恐惧，人就会有走下去的理由，人才有毅力。

尚文｜摄