GE：获利有道

社会效益：通过与政府部门和非营利机构的合作，积极推广涉及制造企业环保、生产安全和员工健康问题的EHS理念，提高整个社会对于在企业中推行EHS理念的理解和认识。

企业竞争力：为自己营造了更加和谐的生存环境，并通过帮助供应商实施EHS计划，提升了供应商的法律合规性和综合能力，与此同时也降低了GE在中国的采购风险和管理成本，增强了自身产品的竞争力。

2009年9月，由GE基金会与其他一些跨国企业和机关赞助的可持续发展社区协会（非营利组织）支持，与中山大学的EHS（environment, health and safety，环境、健康和安全)中心开始了针对制造企业的第一次培训。作为培训老师之一，GE北亚区EHS总监秦之刚结合GE的经验，向参加培训的企业讲解了什么是EHS、制造企业为何要做好EHS以及如何持续对企业的EHS做出改善。让秦之刚没有想到的是，这个专门针对珠三角制造企业的课程，竟然吸引了大量江浙制造企业报名参加。由于报名人数太多，组织者不得不将50个名额的课程上调到100人。

看到这种踊跃的景象，秦之刚知道，国内制造企业正在面临几十年前GE所面临的同样问题，比如环保、安全以及员工健康等等与EHS相关的诸多挑战，而GE在此领域的丰富经验，正可以帮助中国制造企业，尤其是中小企业少走弯路。秦之刚深切感觉，EHS培训正当其时。

独善其身还是兼济天下

作为最早进入中国市场的跨国企业之一，GE在进入中国市场之初就开始在中国合资公司内部、合作伙伴之中推行EHS体系。但是让秦之刚感觉尴尬的是，当时无论是政府部门还是合作伙伴都对EHS知之甚少，甚至在GE的合资公司中，员工普遍感觉，所谓的EHS标准太高，与当时国内的环境相比太过超前。

作为GE企业社会责任的重要组成部分之一，上个世纪80年代初，EHS部门在GE成立，以应对GE集团内部面临的环保、安全以及健康领域的挑战。作为一家具有百年历史的多元化企业，GE业务涉及航空航天、能源、医疗等等多个领域，拥有大量制造业务。今天中国制造企业所面临的例如工厂排污、废气废水处理等等问题，也曾经困扰GE。而EHS部门就是为解决类似问题应运而生，例如对于员工的工伤率，GE每年会要求有10%～20%的降低，而如何降低这也是EHS部门的重要工作内容。

在集团内部，GE进行任何并购活动，都会坚持对每一笔业务收购或转让交易做EHS方面的风险评估，以保证不会对GE产生额外的费用或者是负面影响。GE希望将EHS理念推广到整个产业链。目前GE所有供应商都需要经过GE在EHS领域的严格审核，必须达到一定要求，才能够进入GE的供应链，但在中国，在GE最初进入之时，却在寻找供应商时遇到很大问题。

由于当时中国绝大部分制造企业并没有EHS意识，在EHS领域无法达到GE要求，因此GE虽然在中国设立合资工厂，但绝大部分原材料仍然只能从国外采购，这增加了GE的采购成本和管理的复杂度。而且整个社会对于环保、低碳等等理念并没有提高到目前的高度，甚至GE的员工都对GE如此严格推广EHS体系感觉不理解，在推行之初，遭遇到很大阻力。但秦之刚认为，企业作为社会的一分子是不能够仅仅“独善其身”，而是应该与整个环境和谐发展。

“一个企业不可能在同样的环境中，但它的发展却与众不同，这是不可能存在的。企业如果要发展，一定要适应整个社会环境，大家水涨船高，相互激励，才能取得更好的发展。”秦之刚说。作为一家拥有百年历史的制造企业，GE的经验告诉秦之刚，终有一天，中国制造企业会意识到EHS的重要性，而GE可以为中国企业指明一条捷径。

换一种眼光看EHS

秦之刚在GE从事EHS工作多年，而他最近几年的工作中有很大一部分是在与政府部门合作与交流。比如帮助政府相关机构工作人员进行职业健康方面的培训，为即将颁布的有关法律法规提供意见支持，甚至帮助政府相关机构的宣传部门，在有关法律法规出台后，根据GE自身的经验，为企业做具体条文的解读。

2008年，为了能够更加切实地在中国制造企业中推广EHS理念，由GE基金会提供资金支持，美国非营利机构可持续发展社区协会和中山大学共同成立EHS中心，致力于为华南地区中小企业培养优秀的EHS管理人才，进而从结构上整体提高企业环境安全管理水平。作为一个非营利的培训机构，EHS中心除了提供相应的课程外，还会通过研讨会等形式，邀请政府相关工作人员以及有关企业参加，提高整个社会对于EHS的认识。

在GE看来，EHS是一种先进的管理理念，它不是目前制造企业在针对环保问题时普遍采用的“头痛医头，脚痛医脚”的这种方式，而是更着力于在生产流程或生产工艺中解决诸如废料排放、员工职业健康等等问题。目前，这种管理理念已经渗透到GE的各个管理领域。

曾有这样一个例子，有一次一个GE的高层到工厂参观，在听厂长汇报之前，他先去废料堆看那里究竟有多少废料？废料的种类都有什么？废料又是如何被管理的？在看过废料堆之后，他才开始听取汇报。而此时，汇报的数据是否有问题、工厂的管理能力如何，这位高层心中已经有个大概。在GE看来，所有的污染都是由人的生产活动造成的，因此，应该更加前瞻地考虑这些问题，而不是放在最后解决。“废料堆可以反映很多问题，如果废料过多，这不仅意味着生产工艺中存在问题，还意味着生产资料的浪费。应该从工艺中改进，而不是仅仅去处理废料。”作为EHS专家，秦之刚已经将GE的EHS理念了然于胸。

在EHS中心的培训课程上，秦之刚主要就是将这种管理的思想和理念传达给中国的制造企业。他会告诉在座的企业如何正确理解EHS，不是一提到环保就意味着增加成本，如果方法得当，它反而是会提高企业的效率和产品质量。其实随着各国政府对绿色、低碳等等因素的重视，对制造产品的标准愈发严格，中国制造企业也意识到，要提高自身竞争力，必须加大对EHS的重视程度。而GE在生产制造领域的丰富经验，正可以帮助中国的制造企业在环保等领域的盲目投入。

“在GE，我们一直致力于解决对企业和公众产生影响的社会及环境问题，并乐于分享我们的知识和经验，以提升当地供应链的EHS水平和领导能力。”秦之刚说。

GE的收获

在中国矢志不渝地推广EHS也为GE带来很多收获。秦之刚还记得GE刚刚进入中国时，要在合资工厂推广EHS在内部遇到的阻力，但现在整个社会都在关注EHS，GE在内部的推广工作更加容易进行。“现在我们显得不那么超前了。”秦之刚说。而且他发现，当整个环境的意识都提高时，GE再去执行内部的一些规定就更加顺利了，员工更能理解GE提倡的理念，去严格执行。而在政府关系上，通过与政府部门在EHS领域的合作，也让GE可以与政府保持长期、有效的沟通，取得政府信任，而这对于企业的发展都是非常有利的。

收获最大的还是GE的供应链。通过在供应商中推广EHS理念，GE正在逐步寻找中国国内符合EHS标准的供应商，这将提高GE产品的竞争能力。比如遍布在珠三角和长三角的大量制造企业，它们中就会有GE的潜在供应商。而GE希望能够通过类似中山大学EHS中心的非营利课程，将自己的EHS理念传达给这些制造企业，让这些企业可以快速成长，尽快与GE的要求匹配。

“GE企业社会责任的理念之一即是‘获利有道’，也是为什么GE能够在发展自身业务的同时，回馈社会、提高竞争力、创造商业价值的根源所在。”秦之刚总结道。

李嘉芸 | 画

英特尔:信息化就是CSR

社会效益：英特尔在中国重点关注教育、社区等领域，利用自己的技术优势培训教师，培养儿童的独立思考和创新能力。

企业竞争力：让青少年儿童和中国广大的农村地区人口信息技术，普及个人电脑以及无线宽带技术的应用。

在北京、上海、广州、深圳这样的大城市里，或许没有人不知道英特尔，不过从一位操着浓重四川方言的农妇胡家芳嘴里说出“英特尔”，的确需要赞叹英特尔品牌的影响力和渗透力。

英特尔中国区总裁杨叙称：“作为芯片领域的领先厂商，英特尔始终致力于不断跨越创新边界，利用信息技术持续不断地改进人民的工作和生活方式。”而胡家芳就是被改变的一位，她原是成都郊区三合村的农民，随着成都高新区的建设，她家的土地被征用，成为失地农民，被安置在高新区顺江社区。由于接受了英特尔的电脑培训，胡家芳在社区农贸市场找到了文字录入的工作，月收入800元，她对此非常满意，每说几句话就要感谢一次英特尔。

在进入中国25年以来，英特尔持续在教育、社区等诸多领域开展CSR项目。仅在教育一个项目上，近10年来英特尔的平均投入都在1亿美元以上，2008年底“未来教育项目”在中国培养了超过26.8万名教师，累计培训超过600万名教师；有6万名青少年参与英特尔“求职计划”；而胡家芳则是“英特尔世界齐步走”计划的受益者之一。

让信息化遍布每个角落

作为一家芯片厂商，英特尔无时无刻不在思考把它研发出来的“芯”装到什么产品中，然后又由谁来用这个最终产品。在1985年英特尔进入中国时，国内还没有一个成规模的PC厂商和软件公司，英特尔到底应该在中国做什么？英特尔中国企业社会责任关系部总监杨钟仁回忆道：“当时的全球CEO就决定，帮助本地软件厂商发展，提供技术支持，甚至赠送电脑。”

就在摸索中，英特尔找到了一条适合自己的公益化之路，要想让自己的产品出货量更大，首先应该普及信息技术，让更多的人了解和使用电脑，“其实CSR对一个公司来说，不仅仅是经济效益最大化，还要最终做到社会效益最大化，CSR就是在这二者之间平衡。如果你可以考虑到社会效益的话，你跟你的相关利益者可以制造更好的环境，企业也可以挖掘更多的机会，来促进你的盈利最大化，其实二者是相辅相成的”。在杨钟仁看来，英特尔的CSR与企业经营之间是密不可分的。

所以从最初为PC和软件厂商提供技术支持，再到现在通过公益项目普及电脑知识，英特尔一直在努力经营自己的生态链。

核心理念驱动CSR项目

英特尔的CSR项目众多，涉及教育、社区、环境、供应链等多个领域，但是杨钟仁认为每个具体的项目如何设置、怎样推进对于英特尔来讲并不是最核心的，“首先我们所有的项目都有一个相同的核心理念，就是为了搭建一个良好的IT生态系统，通过CSR与利益相关者有更好的互动，在这个核心下我们会开展很多CSR项目”。

英特尔2004年开始实施农村信息化战略，与此同时围绕这一战略的CSR项目在全国各地的农村展开。宁夏农村信息化服务平台就是其中的一个，它是宁夏农村信息化建设的主体工作，主要分为“三农”网上呼叫中心和宁夏农村综合信息网站两大部分。英特尔协调PC厂商、软件厂商、电信运营商，解决硬件设备后，还为当地农民设计信息平台，提供电脑、网络发布种植信息等信息化培训。

“宁夏河西镇红旗村有个农户家里种了17亩枸杞，结果村里的科技特派员把这个消息发布到宁夏农村综合信息网上，结果很快就有人收购，一下子卖出去2000公斤！”据宁夏西部电子商务有限公司启智职业学校副校长马晓云说，这个消息在村里引起了不小的轰动，让农民们发愁的销路问题一下子就解决了，整个村的人都吵嚷着要去买个电脑。

事实上，在英特尔实施CSR项目的过程中经常要扮演推动者和组织者的角色。这也与他们在产业中所扮演的角色一样。“一般情况下英特尔发布新款芯片，同时是有PC一起发布的，同时有很多软件运行在这些PC电脑上，从而使消费者可以直接从市场上买到这个电脑。但是很多英特尔大概在一年以前就推出新技术，但是要先与PC和软件厂商合作才可以最终发布。”在杨钟仁看来，英特尔在ICT领域中需要协同PC厂商和软件厂商一同发展，在CSR领域中也是如此。“现在我们提出企业责任社会化，英特尔在未来的10年、20年，甚至25年里面，在整个社会的发展中可以扮演什么样的角色，同时又有何种业务机会，这是我们现在思考的。和我们的合作伙伴、政府一起合作搭建一个更好的良性平台， 25年之后我们再回过头来看看，希望英特尔在这过程中做了自己的一点贡献”。

1月20日，英特尔和国家民政部共同发起主办的 “芯世界”公益创新奖评选启动，奖项设立的初衷是帮助国内公益组织借助信息化手段，提升公信力和创新能力。杨钟仁说：“汶川地震之后我们发现，公益组织可以担当更重要的角色，可以弥补政府和企业做不到的。”

不过，无论是之前的教育项目还是农村信息化项目，再到今天英特尔提出的企业责任社会化，都离不开英特尔所在的ICT领域，而宗旨始终是围绕通过信息化改变人们工作、生活方式。而此前英特尔有自己庞大的CSR团队，随着企业责任社会化的推进，杨钟仁坦言英特尔的定位也要发生改变：“我们不去亲自执行，而是希望通过这些NGO，他们来做项目，我们是来支持他们，资金链方面的，理念方面的，方向性方面的”。

芯片inside公益outside

对于一家生产“inside”的企业而言，或许消费者很少能见到他们的产品，然而不能因此降低自己的存在感。如果一个消费者说“芯片品牌无所谓，我买的是电脑”，这或许是英特尔的最大悲哀。作为产业链上游的厂商如何让自己的品牌充分展现在消费者和潜在消费者面前，或许公益是一个最好的方式。

胡家芳连普通话都说不好，但是她知道“英特尔是一家高科技公司，是做芯片的”。在不久的将来，她打算买一台电脑和她4年级的孩子一起用，而她的孩子也是“求知计划”的受益者，正在学校接受英特尔的培训，已经会使用power point制作电子贺卡了。

胡家芳一定会拥有一台搭载英特尔芯片的电脑。除了2009年家电下乡中标的PC绝大多数都采用英特尔芯片外，在胡家芳的心目中英特尔还扮演着“恩人”的角色。

英特尔农村信息发展经理周力在宣布电脑下乡细则的前一天晚上兴奋地无法入睡：“英特尔在探讨这么多年以后，终于看到了大环境给我们一个非常好的机会。”在农村推进开展农村信息化5年来，英特尔始终没找到很好的业务模式，不过各种教育和培训项目却从来没有停过，伴随着家电下乡政策的出台，这些“前期工作”总算有了用武之地，对于英特尔来说，工作的关键词终于不再是探讨和摸索而是利润和盈利。

花费5年时间去做公益项目，培育市场，然后才能看到经济效益，对此，杨钟仁坦言：“其实每个公司都需要做一个平衡”。他觉得从某个领域来说可以把英特尔看成是一个开拓IT市场的公司，寻找更好的应用模式，从而通过IT市场对经济有所贡献，实现社会的贡献最大化；也可以从这个宏观上面来看，芯片是inside的，当每个地方都需要电脑，他们的业务才能发展，所以他们有很多的措施、很多的方式方法开拓新市场，达到社会效益最大化，才能推动经济效益的持续最大化，同时也有利于相关利益者的下游公司的长远发展。

诺基亚:早教“雪球”

社会效益：“手牵手计划”第一期已经为中国6个地区超过11万名农村儿童提供早期教育和养育服务，第二期将为18个地区的儿童提供服务，并将继续深入发展下去。

企业竞争力：深化诺基亚与合作伙伴的联系，并提高了越来越多的儿童、父母等相关受众对诺基亚的品牌接受度。

许多企业做公益可能都面临着相同的问题：投入的钱对企业来说不算少，可是在偌大的社会根本起不到太大作用。每年就这么一些钱，怎么用才能做到最好？

诺基亚给出的答案是：找到正确的事，有层次地从小做起，让公益项目像雪球一样滚动起来。

聚焦早教

2009年9月，由诺基亚和其国内外合作伙伴一起发起和推行的“手牵手计划之儿童早期养育及教育项目”第一阶段第一期的试点工作正式结束。

这个覆盖了6个五六级县（区）的试点，从2008年8月正式开始，经过一年多的运行，效果远超过之前的预期——本来预计是为7万多名农村儿童提供早期教育及养护服务，结果到结束时，已经惠及11万多个孩子。与此同时，还向3000多名幼儿教师、政府官员和儿童医护工作者提供了培训，共有136706名服务人员和家长接受了培训并参与了相关活动。

结束意味着开始，270余所儿童早教中心将由此走向正轨；而第二期覆盖18个地区的项目，也即将从2010年开始运转。“目前我们正在进行合作伙伴和协议签署的工作，有很多新的资助者加入。”诺基亚企业社会责任总监傅蕾说，“这是很长的一个名单。”

为什么诺基亚会投资6000万元，选择农村儿童早教作为公益的发力点？为什么项目能收到如此大的“投资收益”，并且汇聚更多资源滚动下去？

“我们之前看到了一份学龄前儿童受教育的调研报告。统计表明，目前中国农村儿童早期养育和学前教育工作的覆盖率不到35%，大部分农村儿童很难获得对儿童身心健康至关重要的早期养育和学前教育服务。”傅蕾说，“我国9年制义务教育确实取得了很大成功，但是当时的现状是，学龄前儿童，特别在贫困山区，教育和养育问题还很少有人关注。”

这是一个没有人花力气涉及过的公益领域，与此同时，它的社会需求又非常大，所以如果投入去做，应该会收到很好的效果——诺基亚发起“手牵手计划”，这成了最初的出发点。

诺基亚提供什么

“儿童的早期养育和学前教育不仅让儿童个体受益，对整个社会也有相当积极的作用。” 北京师范大学教育系的儿童健康与心理学专家郑新蓉主任如此评论，“‘手牵手’是一项极具创意的前瞻性举措，为农村儿童早期养育和学前教育开创了一种全新的合作模式。”

诺基亚和它的合作伙伴共同发起和推行“手牵手计划”，目的十分明确——通过社区、政府、企业、学术机构及非政府组织的联合努力，为贫困地区弱势儿童群体提供全面的儿童早期发展与养育服务。

首先，诺基亚为整个计划投资了6000万元，但是执行这一计划的，是专业的国际儿童组织“国际计划”（PLAN）。PLAN有国外的早教模板，之后再与国内的儿童研究所、北京师范大学合作，将模板本地化。

因为早教最重要的是照顾儿童的人，所以整个项目根据儿童所在地区的具体情况，有针对性地为学前教育教师、医护工作者、儿童监护人等提供能力建设与培训。同时，还在社区支持下，创建符合儿童健康成长需要的规范化的早教中心。

“项目自然是专家来设计，专家让整个运行专业化，而我们的作用，则是搭建好整个项目的平台，吸引更多的资源进来。”傅蕾说。

因为直接的硬件援助，经常会出现效果不好的情况，所以对早教中心的地区设置，诺基亚有一个前提，那就是当地政府的支持。“由政府出资进行硬件部分的建设，我们负责对教具、培训和课程的设计，这样各一部分，政府也觉得受益。”

在整个项目中，诺基亚体现了它的优势与竞争力，提供了一种涵盖经营、管理、协调各方、调动资源，以及各方受惠最大化的综合能力。

集聚效应

“手牵手计划”开始之后，迎来了一位特殊的合作者——华南理工大学。在早教中心的建设中，华南理工大学出面，免费对中心进行设计。

在项目进行中，也有国外的公益基金慕名参与进来，点名要将钱捐助给“手牵手”。

随着合作伙伴越来越多，诺基亚发挥作用的位置就越来越“后台化”。当项目已经以开放的姿态建立起来并且开始卓有成效地运转，诺基亚的作用逐渐从“显性”到“隐性”，变成了让项目滚动下去的内在而非外围力量。

在试点效果明显之后，诺基亚号召合作伙伴一起来加入这个项目。这些合作伙伴不仅是做公益，还可以将一些早教中心设在它们企业经营的所属地，对其事业发展和形象都带来了显而易见的好处。“比如有浙江的客户，他如果想要提供资金在某地建立一个早教中心，我们可以输出这种能力给他，并且中心可以以他的企业来命名。”

当试点结束，榜样案例出现，诺基亚牵头的“手牵手计划”就变成了一种早教能力的输出。对那些有钱又想要做点事的合作者，这很大程度上消除了他们做公益的疑虑。

与此同时，那些在农村留守的儿童的父母——很多是在城市里的打工者，他们更知道教育的重要性，并更愿意将孩子送到早教中心来。按照公办的标准（“手牵手”的早教中心由政府出面创建），孩子每个学期需要交纳几十元的学费。

对发起计划的诺基亚来说，“手牵手计划”如果发展成为一个长期、持续性的公益平台，不仅是对社会的“受惠者效益最大化”的回馈，也能让更多的人了解诺基亚的品牌。“人们可以亲身感受到，诺基亚是一家什么样的公司。”傅蕾说。

在项目进行的过程中，诺基亚也在跟合作伙伴一起成长。当以“手牵手”为纽带的合作力量越来越强，对社会的贡献越来越大，对诺基亚企业形象和品牌认同度也将有着越来越大的帮助。

“手牵手计划”第一阶段的第二期，项目将扩展到18个地区，而随着项目广度和深度的增加，诺基亚可以发挥的空间将越来越大。

“项目第一期更多是NGO的强项，因为它们更懂早教。”傅蕾说，“但接下来，卫生系统和教育系统有没有可能建立数据库，并且与移动通信相结合呢？”显然，只要这团早教的“雪球”继续滚下去，想像空间将更加广阔。

沃尔玛:新农村运动

社会效益：沃尔玛希望通过农超对接项目，减少农产品流通环节，让中国的普通农民获得稳定收入的同时，减少碳排放，推行可持续的农业生产方式，同时也从源头确保食品安全。

企业竞争力：直接到田间地头采购，缩短了沃尔玛的供应链，让沃尔玛可以用更低的价格为消费者提供优质的农产品，使其以更新鲜、更环保、质优价廉的形象赢得了众多消费者青睐。

在大连瓦房店，沃尔玛同合作伙伴一起帮助当地果农建起了温室大棚，这样在冬天，当地的农民同样可以种植蔬菜和水果；在江西安源，沃尔玛请来了脐橙专家，教给当地果农在什么时候施肥最好、如何防治病虫害；在贵州，沃尔玛教当地农民用鸡粪作为肥料，既减少了农民的支出，做到循环利用，又减少了化肥的使用。

2007年，沃尔玛（中国）投资有限公司（简称沃尔玛中国）开始在中国推广“农超对接”项目。作为沃尔玛中国可持续发展战略的重要组成部分，沃尔玛中国通过“农超对接”项目直接向农民采购农产品，目前沃尔玛中国已经在中国14个省、直辖市建立了28个蔬菜、水果、有机杂粮等采购基地，沃尔玛中国计划在2011年把“农超对接”项目涉及农民数量由目前的28万人拓展到100万人。

“农超对接”帮助农民提高了市场适应能力，鼓励并引导农民进行标准化和规模化生产，并指导其在生产中推进环境保护，不仅促进了产业链优化，提高了食品安全水平，而且为农民增加了收入。”沃尔玛中国鲜食全国项目高级总监黄志平这样总结。

小农户、大市场

中国有超过8亿人口从事与农业有关的活动，但在中国，拥有最多人口的农业产业却是一个技术相对落后、市场分散、标准混乱的行业。农民收入普遍不高，在很多地区，农业还停留在“靠天吃饭”的阶段，还有相当一部分农民在农忙时回家种地，农闲时进城打工，因此在中国农村，大部分农民对农业技术投入缺乏热情和持久动力，造成优质农产品供应并不充分，大部分农产品还未达到“无公害”标准，而“有机农产品”数量十分稀少。作为全球最大零售企业，在进入中国市场之后，沃尔玛中国也注意到这个问题。

而另一方面中国政府也在通过“三农”政策不断减轻农民负担，提高农村生活水平。在政府的推动以及自身可持续发展战略的双重考虑下，沃尔玛中国开始考虑利用沃尔玛自身的销售平台，为农民提供一个稳定的销售渠道，通过与农民建立长期的合作关系，帮助农民不断提高农产品质量。正是基于这样的考虑，沃尔玛中国开始从2007年启动“农超对接”项目，直接到田间地头采购生鲜蔬菜、水果等农产品。

作为沃尔玛可持续发展战略的重要组成部分，“农超对接”也是沃尔玛可持续发展理念的最好阐释。在“农超对接”项目中，沃尔玛有关人员会对合作果蔬基地进行严格评测，比如如何利用水源、如何保护土壤以及如何控制使用农药和化肥，这些领域都是沃尔玛“农超对接”项目涉及的重点领域。“沃尔玛中国希望通过农超对接项目，一步步提高合作农民的种植理念和技术，并通过严格把控食品安全关，提高农产品的质量。”黄志平说。

作为全球最大零售企业，自从1996年进入中国市场，沃尔玛也在逐步完善自己的供应链，寻找质优价廉的产品，以此满足消费者需求。沃尔玛希望通过直接从源头采购农产品，完善从农场到餐桌的供应链，为消费者提供食品安全更有保证、更新鲜以及价格便宜的农产品，可以说，“农超对接”既让农民通过与沃尔玛的长期合作获得稳定收入和不断提高的农业技能，同时也让消费者最终获益。

深入田间地头

在沃尔玛中国，“农超对接”有不同的合作方式。首先沃尔玛通过与当地农业合作社合作，通过农业合作社直接向农户采购农产品；同时沃尔玛也通过与专业的第三方机构合作，利用第三方机构向农户采购。对于“农超对接”的合作伙伴，沃尔玛有十分严格的评价体系，进入沃尔玛销售渠道需要连续达到沃尔玛指定的严格产品标准，其中涉及数十项指标，比如化肥使用、包装方式、运输方式等等，而所有这些项目的审核，都有专业人员跟进。

沃尔玛会制定严格的质量安全控制方案，并利用第三方审查机构到每一个准备与沃尔玛合作的“农超对接”项目农地，去进行全面性审查。审查包括土样、水、等等指标。“如果达到标准，沃尔玛将继续深入开展项目；如果还有地方需要改进，沃尔玛也会提出建议和要求。”黄志平这样介绍。为了帮助农民达到沃尔玛标准，沃尔玛也会通过一段时间的培训和交流，让合作的农民持续改进，从而符合沃尔玛在食品安全、环境保护以及低碳等方面的要求。

沃尔玛也会对合作农民进行相应培训。在江西脐橙的产地，沃尔玛聘请国内脐橙领域的最权威专家，为当地农民进行了10期培训，地点涉及安远县的各个乡镇。培训内容涉及脐橙种植、化肥管理以及生生产技术方面的内容。在山东沾化冬枣产地，沃尔玛也在举行类似的培训。

目前沃尔玛在中国建立了28个直接采购基地，总面积达30万亩。沃尔玛合作基地分为两种：一种是沃尔玛的插牌基地，农产品只供沃尔玛各大卖场和超市；另一种合作伙伴产出农产品除供应沃尔玛之外，还提供给其他超市或大卖场，甚至出口到其他国家。

而所有进入“农超对接”项目的农民，沃尔玛会根据所提供产品的市场价格向农民购买，而且当市场价格过低时，沃尔玛会为合作农民提供一个保护价，确保合作农民不会因市场变化遭受损失，以保证农民能够有持久信心和动力不断改进农业技术和种植水平。这种合作是长期的，沃尔玛甚至会派专家到田间地头，给农户提供合理化建议，比如如何根据土壤情况，种植最适合的农产品。

提升标准

“沃尔玛希望通过这种长期合作，慢慢引导合作基地一步步提高农产品质量，从目前的普通蔬菜升级到无公害蔬菜、绿色蔬菜、有机蔬菜。”黄志平说，“目前国内绝大多数农产品仍未达到有机产品的标准，因为这涉及到土壤、种植等方方面面的因素，需要时间慢慢过渡、升级。”而这也是沃尔玛“农超对接”项目的另一个目的所在。

目前“农超对接”项目提供的农产品仅占沃尔玛销售农产品的10%左右，未来两到三年，沃尔玛将有1/3的农产品通过“农超对接”项目采购。现在“农超对接”项目已经让沃尔玛享受到丰硕的成果。

消费者可以在沃尔玛的卖场购买到新鲜、安全，价格更有竞争力的农产品，这提高了沃尔玛在零售市场的竞争力。比如在深圳的沃尔玛卖场和超市，一般来说，叶菜类蔬菜都是当天凌晨从农地采摘，早晨就进入卖场销售的。而且由于直接从源头采购，减少了中间环节，沃尔玛降低了采购成本，仅在物流损耗上，“农超对接”项目涉及的农产品就可以降低30%以上的损耗。

万科：CSR就是发展动力

社会效益：精装修住宅比毛坯房每套平均少排放2吨二氧化碳，住宅产业化不仅可以根治外墙常有渗漏、裂缝的通病，还可以提升住宅品质及质量并大量节约能源。

企业竞争力：住宅产业化可以解决万科跨地域经营的质量很难统一、保证的难题，而且在同等的土地成本和人工成本的情况下，万科住宅产业化项目的产生的销售价格可以比其他企业低20%以上。

“人类没有后悔的时间了!”2009年12月5日，在哥本哈根举行的联合国气候变化大会上，万科董事长王石感慨道。

显然，作为房地产业的老大，万科不是以一个企业的视野在思考，不是以一个行业的视野在思考，而是以全球、全人类的视野在思考了。万科这一从关注做好一个“企业公民”到关注如何与公众一起去思考人类未来生存的转变，意味着万科将承担起更多的社会责任。

事实上，从“一直为富人盖房子”到“关心中低收入家庭这部分人群而启动首届‘海螺行动’”，从做精装修房到探索住宅产业化；从“0 house”到万科新总部大打节能环保牌，万科在绿色建筑产业化的道路上已经做了许多企业做不到的事。也正是由于这些事，万科不但获得了越来越多的支持，也让自己达到了企业竞争的最高境界。

做好企业公民

房地产传统的粗放运营模式正在面临着挑战： 建筑物消耗占所有能源消耗的40%，超过了其他任何工业部门；加上圈地、逃税、推高房价等等，这些都造成中国房地产企业的社会认知度普遍偏低。

万科显然意识到了这种变化或代价。在国内，万科多次被评为“最受尊敬企业”和“最佳企业公民”。从2005年开始，万科开始关心中低收入家庭这部分人群，启动首届“海螺行动”，以50万元征集“城市中低收入人群居住解决方案”；2006年，万科首个“城市低收入住宅试点项目”在广佛交界处破土动工；2007年6月，第二届“海螺行动”启动了中英“解决城市低收入人群住房问题”比较研究活动……

在经历了两年艰难探索之后，万科终于想清楚了企业公民为什么要做以及做什么。2007年10月29日，万科集团发布了其首份《企业社会责任绿皮书——暨2007年企业公民报告》。万科认为，企业社会责任的3个方面的：1.从自身出发，从行业出发，从经营出发，通过自己的努力，减少对社会的冲击和破坏；2.通过自我完善，满足相关利益群的需求；3.追求企业和自然、社会的和谐。该报告还从环境、社会和经营三个方面阐述了自己的看法以及所作所为，包括对未来的规划。

而被视为颠覆行业生产方式的万科“工厂化住宅”行动方案，成为这份《企业社会责任绿皮书》的一大亮点。万科认为，要颠覆传统行业的生产方式，就必须走“绿色建筑产业化”的道路。

绿色建筑产业化

王石认为，绿色建筑产业化分三步走：第一步是住宅的精装修，第二步是住宅产业化，第三步是绿色建筑。

“精装修必然是‘绿色住宅’的第一步。”王石说。中国有80%的商品住宅都是毛坯房，自行装修的毛坯房比精装修住宅每套平均多排放2吨二氧化碳。万科集团化的统一精装修模式，首先从装修成本上就节约了大量的经费，并且大面积的统一装修将材料的使用效率发挥到了最大，有效地避免了装修浪费现象的发生；同时，装修的效果也能够得到很好的保障。目前万科的精装修已经超过90%，整个行业精装修比率也上升到30%。

从1999年12月万科总部在深圳成立建筑研究中心算起，万科开始进行住宅产业化方面的探索（住宅产业化是用工业化生产的方式来建造住宅，即通过工厂化的预先生产，完成阳台、梁体、墙壁、门窗等建筑构件后，再现场安装“拼接”成住宅）。据万科官方统计的数据显示，这些年投入研发和实验的费用在1.7亿元左右，而实际上这个计划推高的成本远不止此数。

随着万科在住宅产业化方面走向成熟，万科摸索出一套住宅产业化的标准，其住宅产业化也形成了系统的产业链：设计标准化、生产过程工厂化、现场装配化以及产业链的整合。这种通过工业化方式建设的住宅，可以形成统一标准、统一装修、统一安装，变传统“湿”作业为“干”作业，不仅可以根治外墙常有渗漏、裂缝的通病，还可以提升住宅品质及质量。王石在多个场合都描绘过这幅宏伟蓝图：“5年后，万科全部实现住宅产业化，本身的节能以及带动行业内的节能可以达到10%。其中，节约的能源相当于48万户家庭一年的用电量，相当于20万户水的用量，同时节约木材相当于2000公顷树木。”

在住宅产业化基础上，万科还开发绿色建筑，使用太阳能光伏发电、风力发电、潮汐发电甚至垃圾发电，以最大程度地开发替代能源。

最高境界

万科的绿色建筑产业化得到了广泛支持。

据悉，北京市住建委目前初步确定将在土地出让时，对开发商作出硬性要求，要求他们在未来的开发中，采取这种新的建设方式（“拼装”)。近3年内，北京将有160万平方米的房屋采取住宅产业化方式建设。2010年1月9日，吉林省长春市的绝版地块——长春市228厂被万科轻松收入囊中，根据长春市国土资源局的要求，万科在竞拍成功后必须要建8万平方米产业化住宅示范小区。

这些动作，都意味着，万科的住宅产业化进入一个全新的阶段。可以预见，未来几年，万科以住宅产业化的优势，将会获得更多的政府支持，土地储备前景可期。

在王石看来，“住宅产业化”将是万科未来的核心竞争力，之所以万科要先行一步，主要是从竞争的质量和竞争的差异性上考虑，为未来的生存危机做准备。重要的是，它可以解决万科跨地域经营出现的质量很难统一、保证的难题。

不仅如此，住宅产业化非常符合万科多年来的模式——不求高利润率，而追求高资产周转率。按照万科住宅产业化项目，如万科第五园第五寓的操作，从开工到竣工的时间缩短到半年之内, 单位销售财务成本和管理成本将下降30%以上。可以说，这是打败其他企业，占据绝对领先地位的根本。因为，实现了这一目标，在同等的土地成本和人工成本的情况下，万科住宅产业化项目的销售价格可以比其他企业低20%以上，钱还比别人挣得多。而当万科把利润率下调到10%以内时，其他企业则面临着全部亏损的局面，没有企业能成为万科的竞争对手。

而且，在住宅产业化规范尚未出来之前，万科的规范就是参照的规范。“万科在蜕变，蚕蛹已经快变成蝴蝶了。万科的专利技术，厂家来使用，我们是不收任何专利费的。”王石表示，“万科鼓励大家都来使用的结果是什么？万科成为了行业的标准制订者。”而万科也将因此达到企业竞争三个境界（产品、品牌、标准）中的最高境界。

渣打：可持续金融的力量

社会效益：对有益于环境和逆转气候变化的项目，在融资上加以倾斜，从资金这个关键节点上推动了的节能减排，从侧面推动了社会的环保意识，保护了环境。

企业竞争力：在内资银行占据绝对优势地位的中国市场上，另辟蹊径为渣打银行开拓中国市场打开了局面。

农历虎年来临之前，渣打中国的北京分行搬进了位于东三环的新办公室了。可是，在这个全然一新的办公环境里，员工们会发现这是个“非比寻常”的办公环境。比如，如果你需要打印文件，也许你得跑到较远的角落，到了打印机前还要再次确认打印，你才能拿到自己打印出来的文件，而并不是想像中的鼠标一点，稍微抬手电子文件就变成纸质文件。

甚至有可能，在某些楼层，整个一层楼才会有一、两台打印机出现。这么设计的原因只有一个：“当你觉得打印是一件很麻烦的事情的时候，你还会毫不犹豫地打印文件吗？”渣打银行中国有限公司首席执行总裁兼董事会副主席林清德先生反问记者，“我们的目的不仅仅是教育大家要保护环境，更重要的是教会大家怎么做。”

作为渣打银行可持续发展战略的重要部分，除了从内部治理和管理上降低银行营运本身对环境的直接影响外，渣打银行应对环境和气候变化的行动还包括做出对环境有利的融资决定，开发金融产品和服务来促进低污染低碳的经济发展，以及把员工、客户和更大范围的利益相关者融入各种环保活动，提升他们对环保的意识。

在中国，渣打专门成立的“蓝天绿水”环保委员会，带头开展一系列环保活动。在2007年第三届“克林顿全球倡议大会”上，渣打银行承诺在未来5年，以80亿～100亿美元资助亚洲、非洲及中东的可再生能源及清洁科技项目。

着眼于长远

尽管进入中国市场已经150多年，与其他外资银行一样，渣打银行如果想在高速成长的中国经济盛宴中分到一杯羹，它必须具有自己差异化的竞争战略和优势，否则，与根深蒂固且体积无比庞大的国内银行比起来，渣打的优势并不明显。

然而，银行业又是个无比特殊的行业，它拒绝低价竞争，也忌讳过于超前的创新。在这里，风险与收益成正比的理论比任何行业都来得更让人触目惊心。银行似乎唯一可以做的就是，通过创新客户服务和渠道体验来使自己与众不同。银行需要经常问自己的一个问题是：客户为什么要选择我们？

对这个问题的回答是一个银行的市场战略是否成功的关键。实际上，从上个世纪的50年代第一张信用卡的投入使用，以及上世纪60年代世界第一台ATM机的投入使用，银行的一大部分稳定收入都来源于这些已经被发明多年的产品。“我们发现一个问题，很多人都重视短期的利润而忽视了长期产品的研发，忽视了银行可持续发展的问题，我们试图重新做出一些努力来摆脱这种对短期利益的无限追逐。我们需要一个可重复的创新程序，建立一个开放的创新网络，推动可预测、可衡量的效益增长，提高内在核心盈利能力。我们认为，创新不只是为了某一项业务，而是要有一个可复制的流程。”在一份渣打银行创新策略的解读资料中，该行高层如此表示。

而可持续发展金融正是长期产品研发的一个典型样本。这需要渣打战略层空前意见统一，因为这很有可能是一个在短期没有经济效益前提下的创新活动。林清德告诉记者：“股东也开始支持我们,利润并不是唯一回报。他们也会支持我们在企业社会责任方面的长期投资。”渣打需要做的是，在银行现有的系统之外，建立一个“绿色温室”，为银行不断寻求发展机会。

全球和本地结合

然而，可持续性发展涵盖领域非常广。如何选择与自己企业发展战略相关的领域是个学问。渣打的标准包括如下3条：与渣打所在的市场相关；可充分运用自身能力和设施做出最大贡献；可为自己的企业和开展业务的国家增添独特价值。

与很多国际性银行将自己的业务重点投资于成熟市场和国家不同，熟悉渣打银行策略的人都清楚，渣打银行90%的业务重点都在亚洲、非洲和中东地区。这意味着渣打能更好地分享发展中市场的高成长盛宴的同时，也将面临更多不确定因素带来的风险，比如环境和疾病。渣打银行将减小这些不确定因素的做法融入到了自己的银行业务之中。比如，“我们就是在评估这个项目的时候，我们不单单只是看投资风险及其风险管理，我们还会看它对环境的影响。如果其他都符合我们的要求，但影响了环境，我们宁愿不做。”

渣打银行还在董事会下设立一个可持续性和责任委员会，负责监督可持续性战略的推行情况，确保相关目标得以实现。该委员会由一名非执行董事主导，会员包括集团首席执行官和至少另外两名非执行董事，各国的首席执行官负责确定并应对当地的可持续性发展问题。

此外，渣打还有专门的可持续性发展部，负责统一可持续性策略的执行，并与外部的政府机构、非政府组织以及咨询机构合作，使他们也能参与到渣打银行的可持续性战略和进程中。

比如，2008年，渣打银行执行了对水资源相关投资机会的战略审核，以确定如何尽力支持水资源相关项目。渣打已经成为中东水资源领域项目融资的总协调人，并且正在亚洲开发类似业务。渣打直接投资有限公司积极通过最近成立的“渣打银行——IL&FS亚洲基础设施基金”进行投资，其中包括：在中国向供水与污水处理企业投资7100万美元；拥有北亚大型发电企业MPC 50%的权益，该企业35%的净发电量（1370MW）为风力与水力发电，目前正在增加其可再生能源的比例。

2008年，渣打中国携手亚洲开发银行为私营能源管理公司的中国客户提供中长期贷款，鼓励中国企业，特别是中小企业，改造现有的楼宇设施，以节约能源，帮助建设能效更高的“绿色建筑”。这一计划将帮助大量希望提高能源效率的能源最终用户获得资金支持，进而在中国实现20%～40%的节能。首个计划价值高达1.17亿美元，将历时9年。

渣打银行在“克林顿全球倡议大会（Clinton Global Initiative）”上承诺，在2007年至2012年这5年期间，在全球范围以亚洲、非洲及中东市场为主，引领总值80亿～100亿美元的可再生能源和清洁科技项目或公司的融资。至今，渣打已为此类项目提供37亿美元的资助，消除逾310万吨碳排放。

渣打的收获

在该领域的丰富经验和出色表现，为渣打银行赢得了开拓市场的先机。 2010年1月27日，国家环境保护部环境经济与政策研究中心与渣打中国签署了合作备忘录，进一步推动绿色信贷在中国的长期健康发展。这是第一家外资银行与中国政府部门在此领域的合作。

双方借助各自在环境保护政策研究和可持续金融服务领域的经验、加强绿色信贷方面的能力合作和信息交流，包括开展合作开展绿色信贷管理与环境风险评估的培训活动、共同推动金融创新、共同开发绿色金融产品，开拓金融支持环保的多元化融资渠道以及共同开展一系列推动银行业可持续发展的活动。

渣打更多的收获则无法量化。林清德告诉记者，现在渣打在招聘毕业生人才的时候，在差不多几万人的候选者中，当问到为什么大家选择来到渣打时，有50%以上的人会回答，是因为渣打所从事的业务在推动可持续发展。

远大：“地球公民”的态度

社会效益：这个只做非电空调的公司，相当于用自己的产品在“种树”。并且正在从战略和文化上推动公司内部、产业链以及整个社会的节能环保。

企业竞争力：在节能减排领域蛰伏多年，其领先的技术和丰富经验为切得今天市场蛋糕的大份赢得了先机。

远大空调是个很“奇怪”的公司：公司目前的主要产品是空调，董事长张跃却说，“我的目标是消灭空调！”；公司的初衷并不希望销售人员卖出更多的产品，如果有可能，远大希望销售人员能够说服客户选择更“小”价格付出更少的产品；远大在长沙的基地像个小小的王国，在这个名为“远大城”的地方，你能想到的一切生活便利都应有尽有，甚至还有更奢侈的服务：自己种蔬菜，所有员工食堂的餐点都是“无农药、无化肥、无味精”……

远大有一个伟大的梦想：用产品来解决当前世界面临的两大危机：空气污染和气候暖化。这么做的目的用远大自己的信仰来解释是：“我们保护生命”。远大呼吁治理污染源头，提供实用净化产品，保护当代人的生命；现在远大又再倡导建筑节能，在提供节能空调产品的同时，免费培训建筑隔热，来保护后代的生命。

让远大这么底气十足的一个重要因素是，这个企业从创立的第一天开始，就宣称了自己只做“非电空调”。原因是，中国大多数电力都是来自煤炭，既浪费能源又污染环境，所以远大生产空调使用的能源主要来自天然气、废热。非电空调用火直接制冷，省去了电空调必须经过的5次能量转换——由燃料到热能、到机械能、到电能、再到机械能、最终才转为冷能，节能2倍以上。

他们是国内第一个直燃式大型中央空调的缔造者。这个在国际同类产品中市场占有率第一的公司，其产品目前正在全球60多个国家和地区使用。在许多令人印象深刻的建筑中得到了应用，比如南美第一高楼、北京第一高楼、欧洲最大机场和亚洲最大机场……

远大算过一笔账,截止到2007年，远大非电空调16 年来对地球的贡献，相当于减排9000多万吨二氧化碳，减排100多万吨二氧化硫，减排50多万吨氮氧化物，减排1万多吨氟利昂，减排30多万吨可吸入颗粒物……这些数字意味着，近年远大每年卖出的非电空调、减排的二氧化碳约相当于1.6亿棵树每年吸收的二氧化碳，等于每位员工每年种了8万棵树！这个数字让远大人骄傲无比。

什么节能就做什么！

但是，现在远大正在做的事情，是正在试图减少自己的产品——空调——的使用：张跃又爱上了节能建筑。2009年7月9日，全国政协主席贾庆林来到远大考察。张跃打开新风机门，告诉他一台供一家人用的新风机每年可节省1吨多油的能源。贾庆林为此兴奋不已。张跃却说：“远大发明的节能技术其实并不重要，建筑本身的节能才最重要。”在办公楼，他把一扇窗打开，让贾庆林摸两面，一边滚热一边凉手，这种三层玻璃塑料框的窗户比单玻铝窗少传热7倍，窗价反而更低。

张跃还特别强调在窗外进行遮阳的重要性，其原理是，窗内遮阳只挡住了阳光，把热量留在了室内，阳光照进一扇窗相当于10多个人的发热量。最后，走出办公楼，张跃带领贾庆林看15厘米厚的墙体保温，告诉他说：“这种连不识字的民工都会做的保温墙，可为整座房子节省一半的能源。”

换句话说，如果使用这样的节能环保建筑，远大目前的主要产品，非电空调将不再被需要。张跃对此并不在意。“商机其实是处处存在的。我们没必要守着一个领域地方。既然建筑本体节能空间这么大，为什么不推广呢？”

从张跃的口中，你会觉得他现在选择的企业战略的第一标准就是仍节能环保。这个超前同年代人很多的远见，其实并不是张跃最初的想法。 远大创业于1988年，至今关于远大创业的故事仍有很多个版本。被引用最多的一个是，兄弟俩张剑和张跃当年一起发现了这个“金矿”：张剑从国内外各种技术参考书中认真研究，在设计图纸上设计出了一台燃气空调的样机，而张跃带着这些图纸找到了湖南长沙市一个正在兴建中的大型商场的总经理，用尽嘴舌宣扬这种燃气空调的技术优势，而恰巧当时中国普遍性电力短缺，燃气空调相比电空调而言节省初期投资、没有电力配套费用，那家大型商场最终认可了非电空调。给了定金，这笔定金成为了远大空调第一台订单的收入。

张跃非常坦诚地表示，远大创业之初，开发非电空调的主要动机是为个人挣钱，次要动机才是为国家节电，然后才是为地球减排氟利昂。后来当个人财富积累到一定程度，前者再也不是他在技术上不断创新和进步的动力了，节省能源、减少温室气体排放成为他的主要使命。

节能环保是文化

由于远大生产的非电空调不采用氟利昂或其替代物，运行时不会产生有害气体和破坏臭氧物质。其空调系统采用燃气和废热为能源，比传统电空调技术减少碳排量2倍以上。环保和节能对于这个民营企业来说，是一种彻头彻尾的文化。张跃设计了一整套制度来保证执行。“我有80%的精力放在技术研发上。”张跃说。

远大鼓励员工以“地球公民”的态度生活和工作。在这本《地球公民生活态度》的小册子上，鼓励并指导大家尽量坐公交出行，用节能灯，不用一次性消费品等等；如果员工一定需要买车，公司会鼓励员工买最节能的车。

就连做生意的态度，远大的制度也很不一样。与很多企业一样，远大也强调“透明经营”，只是这种保证透明经营的方式极其“不一般”。远大公司的所有产品价格信息都公开，看过远大产品的价格的人，都会说：贵！的确是贵，比国内外的同类型产品贵了１倍左右。这个价格并不是为了给客户提供讨价还价的空间，即使是回头的老顾客，远大的价格都是明确公开的。

为了回避桌面下的交易，远大销售人员的薪水与很多其他企业的销售不一样。他们的底薪在工资中的比例占比很大，而销售提成被锁死在2%以内，彻底杜绝行贿。不仅仅是自身的道德，远大也同样的规定要求自己的供应商。如果远大的供货商有行贿的表示，它会马上被远大从供货商名单中降级甚至除名。他心目中的远大是个空调方案的服务商。只为客户提供他最需要和适合的产品。因为对于中央空调这种使用几十年的产品来说，使用过程的能源消耗远大于设备价格。

远大已经将这种诚信、透明的文化深入到了员工的日常生活中。在远大办公区、食堂、宿舍等地方有几个供应日常用品的小卖部，并没有售货人员来看管，只是凭借员工个人自助刷卡消费，多年来几乎没有一笔对不上账。远大对员工在工作、生活中应该做什么，不应该做什么，都有很多细致的规定。在远大城，你很难想象，连开车的司机和食堂的员工，都能将环保和节能减排的理论给你娓娓道来。

远大的收获

远大的坚持换来了天赐的良机。哥本哈根会议将人类集体应对气候变化的呼声推向了高潮。远大坚持非电空调，推进节能建筑的观念得到了国际上诸多人士的认可。2008年7月，八国集团首脑会议在日本北海道举行。远大空调作为主题报告《打破气候变化僵局，低碳未来的全球协议》唯一一个列入的企业案例，得到了广泛的宣传和讨论机会。由于其标准和理念有助于打造“绿色世博”，远大空调成为上海世博会场馆空调唯一供应商，为250个场馆提供中央空调，远大在全球节能舞台上为国人争光。

经过十几年的蛰伏，远大已经在节能减排的技术和经验上，占得了市场先机，而在今天这个机会将得到放大的机会。按照中国政府在哥本哈根会议前的承诺，到2020年我国单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降40%～45%。数据显示，这是一个3000亿美元规模的市场，远大注定要在其中分到一杯羹，只是切大块还是小块蛋糕的问题了。

雀巢：创造共享价值

社会效益：推动中国咖啡产业的发展，促进食品企业在产业链每个环节承担起社会责任。

企业竞争力：与产业链的每个环节利益相关者建立了亲密的合作关系，进一步巩固企业的产品份额优势和品牌优势。

雀巢总是给人带来惊喜的感觉，即使在承担企业社会责任方面，思路也与其他企业有着明显的区别。比如在2008年的汶川大地震期间，除了捐款、捐物等方式以外，雀巢充分利用其“食品大鳄”的优势，另辟蹊径，还考虑到深入灾区、冲在第一线的搜救犬，并为这些“英雄”提供优质的普瑞纳犬粮及犬罐头，想到了别人所未想到的。

对此，雀巢大中华区集团事务总监董玉国在接受《商业价值》采访时表示：“雀巢承担企业社会责任的理念就是‘创造共享价值’，争取把社会责任渗透到企业业务的每个层面，使所有层面的相关者都能获益。”显然，为汶川地震搜救犬提供食物的表现已经能够对此理念管中窥豹了。

实际上，“创造共享价值”的理念带来了8万云南种植咖啡农民的脱贫致富，使“种雀巢咖啡的住瓦房”一说广为流传。自1997年以来，东莞的雀巢咖啡生产厂已经可以直接从云南采购所需的全部小粒种咖啡豆，而无需从国外进口。这样不仅节约了成本，而且使雀巢咖啡获得每年两位数的增长！

对于雀巢来说，承担企业社会责任并不是企业的额外负担，这已经像血液一样，融入到雀巢的每个业务层面，成为企业竞争的核武器。

雀巢的责任

在很多人的头脑中，雀巢已经和速溶咖啡可以划等号。“雀巢为中国咖啡种植开辟了一条道路”，董玉国笑着表示。

确实不假，云南拥有咖啡种植的独特优势：咖啡豆品质好，没有工业污染，没有酸雨侵蚀；种植的土壤肥沃，气候条件优越，而同纬度其他地区，要么是高原高寒，要么像非洲、中东地区那样干旱，而云南则雨水充足。

虽然云南咖啡种植已经有50多年的历史了，但是由于各种因素一直没有发展起来。上世纪80年代末期，雀巢发现了适合云南气候的正确播种方法，于是雀巢开始在云南教农民种植咖啡。

在帮助农民种咖啡方面，雀巢采取了以下措施：成立雀巢农业服务部，帮助云南当地的农民种植优质、高产、适宜当地气候和抗虫害的咖啡品种；专门设立了实验示范农场，为当地农民科学高效地学习咖啡种植技术提供了场所；为农民提供种植手册，文字很简单，大多数是详尽的示范图；还协助云南建立咖啡种植农场，提供资金、种苗甚至免息的农具贷款与技术方面的援助。

其中，雀巢还签订了长达10年的每年5000吨的购销合同，最重要的是制定了对农民的保护价格。如果咖啡国际价格上涨，就按国际价格支付给农民，如果国际价格低于保护价，就采用保护价格收购，完全解除农民的后顾之忧。

这极大地改善了云南农民的生活状况，种植咖啡前，当地农民种玉米一般收入也就是每亩600元，而种植咖啡，雀巢能保证每亩至少有2500元的收入。一时间，“种雀巢咖啡的住瓦房”一说在当地广为流传。

目前，雀巢咖啡在中国有两个生产基地，分别为东莞和上海。绿色生产是雀巢生产线的最大特点，在东莞咖啡厂，雀巢选装了固液燃料混烧的锅炉，从而可以焚烧咖啡渣以制造蒸汽。这样做的益处有：大量减少固体废物，回收利用咖啡渣中所含有的热量，减少燃油的消耗。这样也减少了因使用化石燃料排放的二氧化硫和二氧化碳，这两种气体分别是酸雨和温室效应增加的主要原因。从2000年至2008年之间,东莞雀巢将每吨产品水消耗量减少了24.32%。目前通过使用咖啡渣烧锅炉,每年能节省重油达1400吨。

作为整个产业链来说，终端的销售是任何一个企业不容忽视的环节，雀巢与经销商建立了长期稳定的合作关系。雀巢在其业务的所有方面都坚持诚实、正直及公平的原则，在商业运作中拥有良好的信誉，加之国际品牌和有竞争力的商业模式都是吸引经销商与之合作的原因。经销商在与雀巢合作中不仅获得了可持续性的发展，而且增强了与国际公司合作的能力，提高了自身的竞争力。

由此，我们可以看到雀巢咖啡在每个环节中都承担起了必要的社会责任。董玉国表示，“这仅仅是整个雀巢体现社会责任的一个缩影，作为食品企业，雀巢深知，完善的企业供应链对于企业的持续发展具有非常重要的作用，因此把企业社会责任融入到公司业务的过程中，为消费者、股东、社区以及社会创造一个多赢的局面，这是雀巢的责任。”

共享价值链

经过雀巢十多年的市场培育，咖啡在中国越来越受到更多人的喜爱，即使速溶咖啡的市场规模不断扩大，雀巢在速溶咖啡领域一直占据80%的市场份额。但速溶咖啡在中国市场的潜能仍旧很大,目前，我国咖啡年人均消费量仅为3杯,而日本却达到300多杯。因此，麦当劳、肯德基、星巴克等巨头也看到了中国咖啡市场的消费能力和未来发展，纷纷杀入咖啡市场，特别是速溶咖啡市场。一时间，咖啡市场硝烟四起。显然，雀巢也感觉到了竞争的压力。

实际上，雀巢咖啡显然已经开始布局。

云南咖啡由于得天独厚的地理环境和气候条件而具备独特的口感。与云南农民的合作，雀巢受益匪浅，不仅能够获得稳定的优质咖啡，而且在采购成本上也大大降低；实际上，云南咖啡豆也曾被选为雀巢高端咖啡品牌奈斯派索的限量版。自2006年以来，奈斯派索品牌成为雀巢集团增长最快的业务，并跃升为“亿万品牌”之一，利润回报不菲并且长期看好。北京的奈斯派索精品店位于近年来最热门的时尚地标——新光天地。在这里，除了吸引那些对咖啡已颇有研究的人之外，雀巢还要引导那些相对陌生的人群。消费者们被教授怎样用咖啡机制作出一杯高品质的咖啡，并能亲自体验。

布局了高端一线城市市场，对二三线市场雀巢并没有忽视，而且即将成为雀巢新的战略重点。雀巢大中华区咖啡及饮品业务单位总监何文龙表示，“中国的发展非常快，二三线城市的市场消费潜力不容忽视。”在品牌方面，为了表示区别，在一线城市的雀巢咖啡可能只以英文“NESCAF”来标注，而汉字“雀巢咖啡”则变得相对较小了，在二三线市场则会以“雀巢咖啡”四个大字来标注，充分解决了品牌的定位问题。

在品牌布局的同时，雀巢也开发出了更多的产品系列。为了迎合早晨第一杯热饮的需求，雀巢推出了新品早餐咖啡，在味道和品质上做了更多的努力。显然，在与麦当劳、肯德基等早餐咖啡的竞争中，雀巢已经深入到每个家庭，占尽了先机。

其实不难理解，在多产品线、多品牌的背后，雀巢拥有世界上最好的产品生产线，特别是2009年上海生产线的建设。该工厂在提高管理水平上加大力度，完善自身体系。去年，他们先后通过了ISO22000食品安全管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001安全及职业健康管理体系的国际认证，使企业的管理更加规范化。同时，在雀巢国际审计中，最终获得最好等级的评定。

雀巢在绿色生产的同时，更注重产品的质量。雀巢咖啡非常关注中国消费者的口味和需要，每年投入数百万元资金用于消费者研究。雀巢咖啡目前在中国市场上销售的产品都经过消费者口味喜好的测试，能够满足本地不同消费者对咖啡的需求。例如：雀巢咖啡1+2原味产品可以满足喜爱香醇原味咖啡的消费者，1+2特浓产品可以满足喜爱浓郁咖啡口味的消费者，采用专利低温萃取技术的雀巢咖啡“醇品”为喜爱调配个性化口味的消费者推出。 雀巢咖啡在中国市场的成功发展离不开雀巢的技术专长以及对消费者的了解。

至此，我们可以看到雀巢咖啡的共享价值链，董玉国表示，“‘创造共享价值’是雀巢的核心理念，它不是慈善事业或一个附加的东西，而是我们业务原则的基本组成部分。雀巢集团业务原则中最重要的一条就是永远不因短期利益而牺牲长远的计划，使得雀巢的有机增长一直保持健康的增长”。

把企业社会责任融入到业务的每个层面，在承担社会责任的同时促进企业竞争力的提升，雀巢模式