2009年的经济发展充满了不确定性，越来越多的企业在考虑创新和转型，也有越来越多的企业开始寻求咨询公司的帮助。我们听听埃森哲大中华区主席李纲对去年和今年的看法吧。

Q2009年的危机对埃森哲的业务影响大不大？

A在2009年，总的讲起来我们还是增长，只是增长速度比2008年要慢了一点。从我们整个客户群体的角度来讲，因为两头在外的企业比较少，它们受的冲击相对也比较小。

Q对比危机前后，客户对咨询的需求有没有什么变化？

A有一些变化：第一个变化就是比较成熟的大型国企现在很注重怎样走出去，这当中所需要的帮助和需求会有比较明显的增长；第二，过去很多的企业只是说要加强管理、提高自身的能力，但并不清楚从何入手；经济危机来了以后，以及在现在复苏的阶段，我们看到，客户的需求比较清晰了——例如怎样控制成本、怎么获取客户和留住客户。

Q中国企业要走出去，他们咨询比较多的问题是什么？

A如果我们做个比较，在20世纪90年代末、本世纪初的时候，很多跨国公司来到中国，它们需要了解进入中国市场的战略，要筛选合作伙伴，确定产品定位，判断分销渠道等等。现在我们反过来了，中国企业在考虑这一类的问题——怎样到其他的市场去？用什么样的战略，自己去建厂还是去收购？产品战略是什么，是把中国已有的产品拿过去，还是在当地收购后再进行一些修改？通过什么渠道来分销？如果再具体些，要收购的话，那么收购谁？在收购以后，怎样整合？是应该非常紧密型的整合还是分散型的整合，也就是说，是继续让当地的团队去管理，我们只是作为股东通过董事会来管理，还是一定要融到现在的运营体系当中？诸如此类，其实都是我们帮助客户在解答的问题。

Q你对2010年整个宏观经济的走势怎么看？

A第一个判断，整体来讲，全球在复苏，但是并不能完全排除还有小的反复，但是总的讲起来，和12个月以前相比，似乎已经看到底了，现在开始往回走。第二，我感到由于西方市场的需求恢复实际上还很不清晰，在2010年需要注意的就是贸易保护主义。鉴于每个国家自身的政治压力，注定它们在贸易保护层面，一定会和过去一样强硬。而中国经济的相当大一部分，还依靠出口，因此需要注意。第三，中国是否真正恢复，还要关注美国市场的恢复，毕竟这两个国家之间，经济相互的联系是非常紧密的。美国如果需求不上去的话，中国经济的恢复也会比较困难。

我们看到现在中国强调保增长、调结构、管理通货膨胀的预期，这些都是正确的。我想要讲的是，在当前的情况下，调结构是要持续进行的，不是做一年两年就可以见效的，再加上如果中国政府现在承诺关于减排的目标，实际上对中国的增长、对中国经济结构的调整会带来更多难度，对企业和地方政府的压力都是很大的。

Q你对中美两国的情况都很熟悉，从咨询角度来看，美国企业现在关注和需要改进的地方和中国企业有多大差别？

A不能说是有质上的差异，只是我感觉有些时间上的滞后。我们中国现在做的事情，可能是美国在若干年以前做过的，比如说我前面提到的，加强企业内部的管理，建立一个信息化的平台，使管理能够规范化，能够固化，像这些工作在美国或者是发达国家过去已经做过了。中国因为很多企业过去都是一张白纸，现在大家等于是在做这个基础工作，这是第一。第二，在实际的解决方案层面，中国和国外是有很大差别的。为什么呢？因为中国有一个非常大的特点，就是人多量大，随便一个解决方案，比如说一个人力资源系统，我们在中国做过的最大人力资源系统可能有100万的员工，在国外从来没有听说过的。因为量大，不是说把国外的东西照搬过来就可以解决的。我有管理的方法、工具和技术，但涉及到100万人，这实际上是从量变转化为质变。有很多问题是需要重新思考的，这是中国和国外很大的不同。

Q你的工作要接触很多企业，在2009年你对中国企业应对金融危机的评价是什么？

A总的讲起来，这次金融危机对中国企业观念上的影响和冲击是前所未有的。面对危机对管理观念的冲击和由此造成的困惑，在中国企业界中产生了对危机不同的认识，更从中吸取了不同的教训。面对汹涌而至的金融危机对全球经济、特别是发达市场经济的摧毁性破坏，中国企业的管理者们表现出不同的态度。第一种是自满，有人想，幸亏我们没有做太过多的创新，你看金融行业，西方那套东西也不过如此，这是一种自满的情绪。另一种是自保，主要是一些处于在边缘上的行业或者企业，他们认为现在什么都不做，要先保住自己，只要存活下来就是胜利，这是另外一种心态。第三种是自省，积极反思，重新审视自己的发展战略，着眼于从危机中吸取教训，考虑如何能够可持续的发展，避免危机重演。他们会叩问自己——是不是在风险管控上面，做得还不够？是不是有一些能力需要储备？在所处的行业，在国外有很多的机会，是否可以去收购或者是去拓展？他们会重新思考全球化的内涵。很多中国企业最大的瓶颈是缺少国际化的人才，如果当下不开始着手培养、储备以及招聘人才的话，谋求危机后更大发展的契机就会稍纵即逝了。

Q哪种心态的比重会大一点呢？

A我感觉第三种自省的心态还是比较少，第二种比较多一些，就是自保，他们先想到的是不要盲动，能够先存活下来。这个是比较多的，而且这也是比较容易做的决定。

Q不作为往往是很多人的第一选择。

A对，第一种也是有，第一种心态可能不一定带来立竿见影的行动，因为他只是说，庆幸不错不错，并没有马上就去盲目扩张。

Q我知道埃森哲也在做研发，现在研发的重点是在什么地方？

A我们并不是一个产品类公司，我们的研发不是基础产品的研发，而是关注市场客户的需求和下一轮新技术的出台，会有哪些交叉，找出那些交叉点，然后寻找出可应用的地方。例如我们并不研发某一个半导体的芯片，但是过去，我们对RFID也做了很多研发，研究它在商业上的应用。具体的RFID是别人去研发，怎么把它做小、做成一分钱一个甚至更便宜。但我们会研究当RFID芯片成本达到一分钱的时候，可利用的商业价值在什么地方。

再比如说我们研究“软件服务化”的趋势，我们自己不是软件公司，但是我们做的很多工作跟软件是有关的。现在的软件行业的趋势逐渐从客户购买软件，到购买软件的服务。我们在研究这个趋势到底有什么样的影响，大概什么时候会来，冲击有多大，因为这种研究和我们切身相关。还比如我们对云计算的研究，现在大家谈得很多，云计算到底是什么？特别是它对一个企业而言，从技术上讲已经存在了，但是现在缺乏的是商业模式。我们要研究云计算的技术解决方案就绪以后，和最终用户之间的商业模式的问题。因为厂商要赚钱，客户需要省钱，而且还要拿到更好的服务和计算的平台，这当中实际上是一个商业模式，这就是我们要解决的问题。

Q你基本上见证了咨询行业在中国的发展，你觉得和前面10年比起来，中国的咨询行业有哪些变化？

A我感到这十几年的变化。第一、中国的市场是日趋成熟的。十几年前1000万的项目就会上杂志了，而且，1000万不是1年而是要做3年。为什么呢？那时候很少会有人花钱买服务。今天并不是说1000万的项目满目皆是，但是毕竟还是比较常见的。并且当你跟客户商谈1000万的合同时，他不会愕然。第二个变化，是跟全球有关的。咨询公司的价值链在延伸，有的是靠自己的延伸，有的是靠收购兼并来延伸。过去十几年发生了很多并购，硬件厂商买服务商，或者是软件厂商去买硬件，例如IBM买了普华，惠普买了EDS，凯捷买了Software Architects，最近戴尔买了佩罗系统， Oracle买SUN，大家都是希望能够把价值链延伸，从高端的咨询能够做到最后的外包，这是一个全球的趋势，而不仅仅在中国。还有一个就是，安然事件后，约3/4的会计公司把咨询业务剥离了，现在又在重建，这也是最近的一个变化。

Q现在很多厂商开始和大客户签订框架协议，先定大概这几年花多少钱，然后再确定去做什么，你觉得这算是咨询模式的创新吗？

A这是一个自然的演变。签框架协议有什么好处呢？对客户而言，他希望有比较稳定的团队为他们量身定做服务。有了框架协议，咨询公司就可以规划安排相对稳定的团队为客户提供专门的服务了。所以从这个角度讲，框架协定实际上是保证了双赢的结果。从另外一个角度讲，我认为，咨询模式的创新其实取决于能为客户提供的创新的服务，帮助客户实现它们业务模式和运营模式的创新，从而实现其既定的商业目标。