关键时刻：2009年12月，西飞以近亿元收购奥地利最大波音飞机配件公司FACC

关键抉择：如果不能迅速掌握复合材料在航空领域的大量应用，中国以金属材料加工为核心的制造体系将被淘汰出局

应对策略：通过资本和市场的力量整合全球资源，达到迅速掌握新兴技术的目的

策略结果：战略互补模式受到机构投资者的青睐，未来从飞机制造商向服务提供商迈进的成效有待观察

业内分析人士认为，中国航空制造业与波音及空客遭遇肉搏战的激烈竞争是迟早的事，只是目前尚没有明确的时间表。然而，中国航空工业的首次海外收购——中航工业西安飞机工业（集团）有限责任公司（以下简称“西飞”）于去年成功收购奥地利最大波音飞机配件公司FACC无疑是一个值得关注的信号。这标志着中国航空制造业已经开始努力摆脱国际分工中的“打工仔”地位，以全球金融危机为契机，为融入世界航空产业链完成了一次优雅的起跳……

2009年12月3日，在豪华典雅的维也纳Palavicini王宫，西飞以近亿欧元收购奥地利最大波音飞机配件公司FACC 91.25%股权的交割仪式正在举行，这是中国航空工业的首次海外收购，也是中国企业在中欧地区实施的最大规模的企业收购。鉴于航空制造业军民用技术高度互换性为其赋予的神秘色彩及国家战略意义，在西飞之前，尚没有一家亚洲航空制造企业成功收购过欧美同行。

那么，在西飞完成收购FACC之后，我们最需要关注的，是这一巨大成功背后的原因是什么？未来西飞将如何在服从国家战略需求的同时，应对全球航空制造市场的激烈角逐？又该如何避免中国企业海外收购后出现的不适症或巨大亏损？

势在必行的海外收购

众所周知，FACC公司从事复合材料部件和系统的研发设计及制造已有20年历史，并且是空客A380的一级供应商、波音787的二级供应商。而目前复合材料在航空制造领域的大量应用已是大势所趋，美国Frost & Sullivan咨询公司将其称作航空制造业“正在延伸的蓝海”。复合材料的用量从波音737的10%发展至空客A380的25%，而波音“梦幻飞机”787的复合材料用量更将达到50%，据称空客A350也在赶超这一势头。由此这将给中国航空制造业提出的挑战是：如果不能迅速掌握复合材料的应用技术，那我们数十载建成的以金属材料加工为核心的制造体系最终将被淘汰出局。的确，如果一直处于世界航空产业链的低端,在国际分工中处于劣势，那么中国将永远不可能找到一个平等合作的开始。

在航空制造业很少听到“国产化率”这一说法，为什么？因为这是一个高度全球化的产业，没有一种型号的飞机只卖给某一个国家或者地区就能获得成功，也没有一家制造厂只卖一个型号就能存活。这种市场的特殊性使得航空制造业的供求关系必定是“全球采购、全球销售”。因此要想进入并占领航空制造这一市场，必须秉持开放的心态和视野，具备全球化生存的国际眼光。

然而，开发一个优良的航空制造供应商至少需要10年时间，如何才能为这片蓝海找到“出海口”？负责此次收购的西飞公司副董事长、总裁、党委副书记、西飞国际董事长孟祥凯表示：“最好的方法不是从零做起，而是通过资本和市场的力量整合全球资源，达到迅速掌握新兴技术的目的。”因此，西飞将目光瞄准了对FACC的收购战略。

国际化步伐与资本运作双管齐下

有着50多年深厚积淀的西飞,目前拥有新舟60、600、700系列品牌支线客机以及“轰6”和“飞豹”等国内顶尖的轰炸机系列，同时还是国家大飞机战略的中坚力量；并且于2007年末，西飞率先成为国内首家年收入超百亿的飞机制造商。分析其原因，孟祥凯给了我们如下解释：“不可否认，2007年国家给我们的军事订单较多，这是直接原因。然而接下来两年在军品订货急剧下降的前提下，我们依然维持了百亿年收入水平并顺利实现海外收购，这主要归功于西飞很早就开始的国际化和资本运作进程，为公司发展打下了坚实的技术与资金基础。”

一方面，早在1980年，西飞就在防务企业中率先开展国际合作并始终走在前列。从最早的零件外包生产，到组件、部件直至核心部件的制造，从劳动密集型的航空制造产业链低端逐渐进入高技术集成的高端领域，同时西飞的国际合作正在从转包生产转向合资合作等形式。2009年2月2日，西飞在伦敦与空客公司正式签订了A320系列飞机机翼总装项目合作协议，承担了空客A320系列飞机的机翼制造任务，这是中国航空工业国际合作生产中最为复杂的飞机核心大部件。不仅如此，2009年8月，西飞与美国古德里奇公司签署了成立两家合资公司的协议，分别从事民用飞机短舱和起落架的专业化生产。另一方面，西飞国际于1997年率先成为国内第一家上市的防务企业，并且目前依然是唯一一家主营业务整体上市的防务企业。因此，除了国家财政提供的产品研发经费之外，西飞还能从资本市场渠道获得资金，用于进一步深入拓展国际合作以及新产品研制，这就好比双引擎驱动。

不过，虽然西飞从很早就开始了国际化道路的实践，并且到2009年西飞从事零部件外包生产交付额累计达到1.2亿美元，但FACC在2008/2009财年就实现了2.77亿欧元的总收入。这一落差深刻反映了航空制造产业链中劳动密集型低端与高技术集成高端领域之间的鸿沟。因此当2009年12月，西飞成功收购FACC，为融入世界航空产业链的征程写下浓墨重彩的一笔之时，孟祥凯更加确信，要保持高速增长，不能仅盯着军品、防务这个市场抑是国内市场，一定要着眼于全球。

同时孟祥凯强调，他们并不是为了收购而收购。金融危机只是一个契机，过去3年来，西飞一直与FACC这类质地优良、技术含量高、研发投入多且行业排名前三的企业保持着接触，而这些企业发展面临困境时往往就是西飞的机会。

战略互补与协调模式

那么在西飞成功收购FACC之后，如何将这一有着浓厚欧洲文化背景的企业融入西飞的发展战略之中？同时又该如何应对随之而来的跨文化管理挑战并预防中国企业常见的“海外收购不适症”？在收购之后的近半年里，孟祥凯已经有了自己的思路：“西飞将充分发挥FACC公司贴近市场、贴近用户和高技术人才聚集的优势,将其作为核心的航空复合材料研发试制中心，同时依托中国大陆制造成本相对低廉、生产能力强大的优势，把我们作为生产制造中心，通过资源整合，发挥西飞与FACC的战略互补与协同作用。一来为FACC进入中国航空制造业、参与大飞机、新舟700等项目提供非常好的市场机会，二来也为中航工业复合材料产业进入国际民机产业链构建平台。”

经过事实检验，这一战略互补模式已经受到了许多机构投资者的认同。西飞此次收购就是通过与香港ATL公司组建国际投资公司来完成的。

诚然，在跨国收购中，最为关键的掣肘并非来自政治层面而是文化层面。如果无法让对方公司的管理层、员工、客户乃至社会舆论认同自身的文化和管理团队，收购往往注定是要失败的。西飞很早就意识到这一问题，因此他们并没有打算将FACC变成一家在欧洲的中国公司，而是组建了一支国际团队，更多延续原有的管理模式。并且西飞还在收购期间与波音、空客等FACC主要客户进行了沟通协调,他们均已承诺支持此项收购，不会减少给FACC的订单，今后西飞也依然会让客户参与公司的运作过程。

说到下一步的总体发展战略，在民机产业上，西飞的目标是要从飞机制造商向服务提供商迈进。孟祥凯说：“西飞会继续坚持走资本运作之路，围绕着扩充核心能力进行兼并重组，实现全球范围内的产业链整合。”