随着后危机时代的到来，中国企业所处的商业环境变得日益扑朔迷离、变数环生——贸易摩擦、升值压力、劳动力危机……

这种形势之下，企业领导者应该如何从更长远的角度来思考企业的发展战略？又应该如何保持企业效益的可持续增长？在中欧国际工商学院北京校园落成典礼的仪式上，《商业价值》杂志就此采访了张维炯副院长。

Q你怎么看待2010年中国宏观经济形势的走向？

A我个人认为，整个宏观形势现在还是非常严峻的。从上世纪80年代末期开始，我们国家就面临着来自人口、资源和环境的几大问题。而进入21世纪后，伴随着全球化、国际化的进程，我们国家的发展又多了两个变量，一个变量是全球竞争给我们带来的压力。虽然我们以前也已经遇到这个问题，但是竞争并不激烈。现在随着中国经济发展的飞跃，越来越多的跨国企业来到中国参与竞争，同时我们的企业在走出去的过程中也碰到很多问题，这给我们带来了非常大的影响。另一个变量是整个金融体系带给我们的压力。我们买了很多的美国债券，如果美元贬值的话，那对我们的影响将会很大。现在美国政府之所以让人民币增值，这实际上和整个全球贸易的专业化分工有一定关系。可以这么说，虽然专业化的国际贸易理论带来了全球的专业化分工，但由于我们国家人口众多以及发展程度的限制，所以低劳动力成本这个现象始终存在，这也是我们国家竞争的最大资源。由于这一现象的出现，在过去的10年间，已经形成了中国制造在全世界强大的竞争力，这就自然出现了与其他国家在人口就业上的竞争，因此这一系列问题将会给我们带来很大挑战。

Q在这种不确定的环境下，我们的企业尤其是民营企业，主要面临的问题有哪些？

A我认为主要有以下两点，一个是从趋势来说，我们的低劳动力成本战略将不可持续。因为随着我国中西部地区加快发展，大量的农民工也开始追求高质量的生活，而如果工资还维持在一个较低水平的话，民工荒的现象就会不断出现。第二个则是在目前的情况下，以美国为主的全世界各国都开始对中国制造有所防备，由此一来，我们依靠出口导向拉动经济发展的问题就出现了。所以接下来的关键是要看我们如何拉动内需，如果能够将市场拉动，整个国内的收入分配就会合理一些。但如果一直是出口导向型经济模式，大量财富都聚集在少数人手中，绝大多数低劳动力成本还是始终上不来。因此如果这一点能够改变，加快拉动内需的步伐，那么我们和国际间的矛盾，或者说我们在国际上的地位，都将会得到显著改善。

Q国家拉动内需的口号也喊了很长时间了，但一直成效不大，你觉得制约其中的关键是什么？

A我们的出发点很好，但具体的措施却始终不明显。我们所说的拉动内需，实际上就是要让在中西部地区的更多人有能力来消费我们国产的东西，这是个关键点。当然具体怎么实践，不同的经济学家有不同的观点。比如说政府提倡的家电下乡，这是一个，但即使是家电下乡，也应该有很多不同的做法。家电下乡中政府只是提供补贴，但我们如何让农民确实有能力来购买这些产品，才是值得进一步思考的问题。因此如何实实在在地使我们中西部的几亿农民有能力消费国产的东西，这将是拉动内需的重中之重。解决了这个问题，不仅我们在国际上所处的压力会少很多，而且中国企业的成长也会快很多。

Q后危机时代，企业原有的商业模式受到冲击，那么具体到对商业模式的定位，你觉得在未来一个好的商业模式，应该具备什么样的特点？

A我认为，判断一个商业模式是否可行，需要我们思考以下四个问题：第一，我们是否具有一整套的方案来实现这个商业模式；第二，我们是否能够比竞争对手更好地为客户提供价值；第三，我们是否能够非常高效的来执行这个商业模式；第四，我们的这个商业模式是否能够持久。如果说一个企业能够回答这四个问题的话，那么企业所面临的定位，所面临的商业模式，都是比较好的。并且这四个问题，不仅是对中国企业，对世界所有的企业，都是一样需要思考的。

Q我们在很多领域都存在商机，所以目前中国大多数企业都热衷于不断扩大产品以及品牌，你怎么看这类现象？

A我认为企业一定要有自己的定位，如果随便什么产品都做，就是没有定位。当前在我们国家的经济发展中，确实存在一些机会，比如说房地产，现在什么企业都想做房地产，为什么呢？因为我们国家的土地资源以及政策，还有需求，造成了企业如果能做一票房地产生意的话，就能赚到很多钱。如果说一个企业，在这个过程中，能够抓住时机做点事情，以后不再继续，我认为也未尝不可，有商机当然需要把握。但是企业必须应该知道自己的长项在哪里，不要因为房地产开发有利润，大家都朝这个方面走，把自己的主业丢掉，那是很可惜的。

我可以举一个汽车业的例子，实际上去年我们国家的汽车业做得非常好，我们整个汽车的生产量大概已经超过了日本和美国，在全世界销量上升为第一。诚然我们有那么多优秀汽车生产商，但是有没有谁问过，这么大的汽车生产量，他们的生产设备是谁造的？我去过很多的汽车企业调研，在汽车生产的流水线上，都有大量的关键设备机械手，每一台机械手据说价值几百万人民币，每一条生产线上需要几百个机械手。也就是说每一条生产线光是购买这些机械手就要花费几十个亿，那么中国所有汽车生产线上机械手又是谁生产的？两家企业，一家是欧洲的ABB，一家是日本的日明。由此我们必须看到一点，这两家企业，在我们国家汽车的发展过程中，赚到了大量的利润，那么我们国家的企业，有没有想过也来专注从事机械手的生产制造呢？换句话说，我们的很多钱还是被人家赚去了，尤其是很多高附加值，高技术的部分。也许是因为中国的企业没有注意到，但我认为更多的还是企业家们不想去做，因此现在做房地产赚钱容易，很多企业自然不愿意花费太多时间与经费投入在研发上赚慢钱。但是身为企业经营者，你必须明白，快钱赚一两次就没有了，但是如果你能在类似刚才说的一些行业坚持不懈地做下去，你才可以真正把自己打造为可持续发展的企业。因为我们国家经济体制的问题，有赚快钱的机会我并不反对，不过有长远眼光的企业家，永远不能放弃自己的主业，这就是我的观点。

Q这次经济危机期间，很多有实力的中国企业也都在趁机加快全球化的进程，你认为他们未来发展的核心动力又在哪里？

A关于全球化的路线，目前我们的企业如果还是依靠低端产品朝这个方向走，压力就太大了。因为你马上就涉及到和其他国家就业的竞争，不管是对美国的低收入阶层，还是对东南亚的柬埔寨、越南、老挝、泰国、印度尼西亚等等，再接下去的话，拉美国家也会受到这种竞争的影响，进而会引发一系列的社会问题。但如果企业走高端路线，由于是创造新的需求，那么你所处于的这个竞争就不是和人家就业的竞争了。举个例子，比如说Intel刚刚进入中国时，它助力拉动了我们的产业，而不是参与我们已有市场的竞争，这样承受来自国际化的压力就会少很多。因此我想中国的很多企业，都应该在如何在高端产品中去拉动一个新需求方面多下功夫。如果以这个需求推动世界，走向全球，那么我们企业的国际化进程才会真正得到发展，走出去的压力也会少得多。

Q虽然企业在不同时期都会有着不同的变革内容和范围，这里面肯定有很大的差异性，但有没有一些规律性的东西是同时并行的呢？

A我想不同的企业遇到的问题肯定不一样，但是有一样却是不变的，就是你所面临的情况会一直在变。所以企业需要不断地学习、创新与改变，时刻成为一个学习型组织，积极应对自身发展中可能出现的各种问题。