3月底在亚马逊总部做了一轮密集访问。所见所闻，让我感受到一种全新的经营思想正在成型——这是一家真正围绕着客户体验设计打造的公司，虽然传统的组织结构、职能划分都还在，但是整个公司的文化和运转机制已经完全不同——它可以把过去一年客户留下的评论数量写进年报；一线客服有权把接到两次投诉的商品直接下架；技术和运营团队做了很多工作，只是为了能够让客户尽可能方便地退货；所有高管都习惯用“客户体验”来思考和回答任何复杂的问题——亚马逊与卖家的竞争、竞争对手的挑战、制订销售计划等等……

联想起最近美国风头正劲的另外两家公司——Facebook和苹果，会发现他们也同样把客户体验放在了核心的位置——Facebook围绕着人的社交需求来定义、设计整个社交网络的功能；苹果对任何产品的设计都是从客户需求开始，先确定功能和外形，然后再倒推架构、线路、芯片，与以往所谓自顶向下“瀑布式”的设计思路全然背道而驰。

围绕着什么理念来设计企业，是由大环境和企业家的眼界共同决定的。这是真正的商业制高点，真正的商业大战略。以此决定了未来一段时间里，什么样的企业会成为明星，什么样的管理思潮会成为主流。

“我将为普通大众生产一种汽车，它将使用最优质的材料，由那些可能雇到的最优秀的能工巧匠按照现代工程技术人员所能设计出的最简单的方案进行制造。然而，它却是如此廉价，所以任何一位拥有丰厚薪金收入的人都可以拥有一辆车——并得以与家人一道驰骋在上帝制造的广袤大地上，去尽情享受美好的时光。”这句话出自100年前的亨利·福特，代表了那一代美国企业家的思考和目标。当时物质极度匮乏，只要能够规模化地生产出大量产品，就标志着对市场的占有。以产品为中心的企业，关注的就是规模、成本和效率，所有的创新也都指向于此——诸如ERP、流水线和JIT等管理理念都源于此。

1965年，戈登·摩尔为《电子学》创刊35周年写了一篇文章，预测可以被放在一个集成电路上的电子晶体管将以可预见的速度成倍增长。当时，他的观点只是基于对过去数据的分析，因为此前的6年里，一个集成电路上的晶体管数量从1个增加到64个，而价格却没有任何上升。这就是后来著名的“摩尔定律”的起源。此时，大规模的工业化已经结束，产品极大丰富，但科技成为发展的瓶颈。这个时候，只要能够不断推出市场接受的新技术产品，就能取得不断的成功。1968年，摩尔与诺伊斯一起创建了英特尔公司，集成电路成为20世纪开启整个世界信息革命的主要元素。以技术为中心的企业成为时代宠儿，英特尔、惠普包括后来的微软甚至谷歌，都以此为基础成长为世界级公司。很多与此相适应的管理理念，例如企业文化、走动式管理、惠普之道，也随即产生。

而现在，技术与产品都严重过剩，借助互联网和全球化，外界环境变化之迅速、影响范围之大，早已超过所有人思维的极限。企业再也无法以自我为中心，唯有紧紧抓住客户体验，以此为出发点去组织技术和产品，才有可能存活和发展。

这种从产品到技术，再到服务体验的变化，我们同样可以在诸如IBM和GE这样屹立不倒的“活化石”上看到一些痕迹。亚伯拉罕·林肯说：“由于我们所处的情况是新的，我们的思维也必须是新的，我们的行动也必须是新的。”美国企业虽然历经几轮衰退和复苏，但仍然在不断演进，背后就是这种商业思想和理念的强大进化能力。

反观中国企业，改革开放30多年后，基本上还都停留在和成本较劲的产品阶段。出于种种原因，企业家对于管理模式和商业理念的思考和尝试，也大都局限在狭窄的范围和局促的视角，这在很大程度上消灭了中国企业发展的想象空间。