关键时刻：宝洁“2005专案”矩阵式的结构挫伤了北美和欧洲员工的热情和士气，使他们觉得被削权。公司的管理不能适应迅速变化的组织结构，仅仅内部沟通就一片混乱。另外，宝洁在“2005专案”上耗资巨大，早已超过预期需要花费的20亿美元。

关键抉择：德克雅各失败的一个重要原因，就是变革进行得太多太快了。德克雅各拿自己和公司文化进行对抗，自然难撑大局。雷富礼上任后，对变革表现得慎之又慎、温情操刀，最终赢得下属的信服，彻底解除了员工对变革的戒备心理。

应对策略：雷富礼采取了五项措施来实现公司绩效：收缩战线，采取集中战略或大品牌战略；打破宝洁的围墙，与外界联合创新；调整高管团队；延续宝洁之前进入的美容产品和保健品领域，并进行了大手笔的收购；关注成本结构，将公司不擅长的非核心业务外包。

策略结果：在雷富礼的领导下，宝洁公司不仅走出了困境，向资本市场交出了一份完美的答卷，而且变得更加强大：雷富礼上任的时候，宝洁年销售额为399.51亿美元，净利润为33.63亿美元；到2008年，宝洁全球销售额为835亿美元，净利润为120亿美元，年销售额超过10亿美元的品牌有24个。

一个暖暖的春季的夜晚，宝洁公司CEO雷富礼（A.G. Lafley）与人力资源部经理理查德·安托万（Richard L. Antoine）坐在安托万辛辛那提的家中进行交谈。他们面前摆着一大堆业绩报告——雷富礼对培养人才非常重视，公司200多名高管人员的业绩报告他都要仔细审批。雷富礼注视着宝洁公司的7级管理结构图，指着中间的一层说：“公司的中层不够坚实，不能及时感觉到客户的新需要。我们应该把合适的人才放在一个能充分发挥其才能的岗位。”

雷富礼是在前任总裁德克雅各2000年6月被迫辞职后接任宝洁CEO的。在德克雅各领导的那短暂的17个月中，宝洁业绩不断滑坡，股票价格大幅下跌，公司内怨声四起，变革已如箭在弦。临危受命的雷富礼通过一系列新政，当年就扭转颓势，使销售收入大幅增加。

“2005专案”遭惨败

“增长”是宝洁的每一位CEO最优先考虑的问题。但是，对一个年销售额百亿美元以上的企业来说，双倍的增长谈何容易。

20世纪70年代的石油危机使以美国为代表的西方经济动荡不安。进入20世纪80年代，美国经济再度不景气，利润降低，失业率高达10%以上。宝洁的日子也比较艰难。在市场上，以前宝洁占绝对优势的领域比如清洁剂、牙膏和纸尿裤等，遭到了竞争对手的蚕食。更危险的是，在处理这些新问题的时候，宝洁之前作为营销领域“祖师爷”的很多做法似乎不再那么有效。其中，最新的威胁来自零售行业的变化，最有代表性的是沃尔玛等新型的大型零售商的崛起，在改变了零售行业格局的同时，也威胁到宝洁等制造商与原有供应商的关系。

1995～1998年，白波接任董事长和CEO，与他搭档的是后来接任他的德克雅各。两人行事风格迥异，但对公司面临的处境有着一致的认识。除了继续扩展海外市场、加快在美容产品和保健品领域的发展、加快创新及降低成本外，白波和德克雅各还认为，要达到高速成长的目标，宝洁内部必须彻底革新，而首当其冲的就是宝洁的组织结构和运营方式。

1997年底，关于如何改革组织结构和运营方式，当时宝洁有三种可供选择的方案：第一种是“大产品类别法”，将宝洁全球分为3～5个产品类别，自负盈亏；第二种是设置多个产品类别组织，自负盈亏；第三种是综合考虑区域与产品类别，即按照情况觉得哪些部分采用产品类别法，哪些部分采用地域划分。宝洁需要仔细斟酌各方法的利弊。

1998年夏，出现了一个新建议，建议按照区域和产品类别组成矩阵式结构，这样宝洁既能保证其能在全球范围内推广强势品牌，又能满足当地的要求。最终宝洁采纳了这个建议，并将即将进行的改革命名为“2005专案”（宝洁的目标是在2005年销售额达到1995年的两倍）。

在“2005专案”中，宝洁把其全球业务分成7个全球事业单位，这些事业单位拥有很全面的功能，从产品研发到人力资源和会计核算。另外，“2005专案”设计了8个市场开发组织，主要负责规划、客户开发、对外关系和组织开发。全球事业单位和市场开发组织按地域负责业务盈亏，具体来讲，全球事业单位总裁负责拉美、西欧、北美、日本和韩国的业务盈亏，市场开发组织的总裁则负责其他地区的业务盈亏。

还有两个其他组织：全球事业服务和企业功能。全球事业服务运营范围是全球性的，负责会计、订单管理、信息技术服务和员工福利及工资等。而企业功能则是宝洁总部的职责，包括：客户业务发展、财务、人力资源、信息技术、法律顾问、营销及市场研究、产品供应、公共事物以及研究开发。

德克雅各预计，整个变革过程将历时6年左右，其中第一阶段需要18个月，而各事业部完全正常运作需要3～4年。宝洁也考虑到变革需要付出的代价，如裁员，宝洁预期关掉10家工厂，裁掉1.5万个职务，为此准备了20亿美元作为经费。

与此同时，宝洁还努力改变相对保守的组织文化，激励创新和冒险，鼓励合作与共享。

1998年白波从CEO位置上退休。鉴于改革需要继续推进，而德克雅各全方位参与了改革，为此白波向董事会推荐德克雅各接任他。1999年1月，德克雅各接任CEO，开始按照“2005专案”进行变革。

遗憾的是，德克雅各没有实现他一手设计的变革。在他担任CEO一年半后的2000年6月，便因业绩下滑、股价暴跌而黯然辞职。而且“2005专案”在此期间也遇到了很多问题。

首先，矩阵式的结构挫伤了北美和欧洲员工的热情和士气，使他们觉得被削权；其次，公司的管理不能适应迅速变化的组织结构，仅仅内部沟通就一片混乱；最后，“2005专案”耗资巨大，德克雅各预期需要花费20亿美元，但实际上花费已超过预期。

2000年6月，因为宝洁业绩下滑、股价暴跌，德克雅各不得不辞去CEO的职务。

危局新政

2000年雷富礼临危受命，接任德克雅各为CEO，掌管一片萧条的宝洁公司。雷富礼能否带领宝洁走出困境并保持增长，一度被公司内外所质疑。危机时刻，雷富礼该怎么做？他将带领宝洁走向何方？

在这种内忧外患的情况下，雷富礼发表了名为《我所相信的十件事》的演讲，宝洁公司的信念与原则赫然纸上。

上任伊始，雷富礼便打算处理“2005专案”的遗留问题，同时也要减缓内部改革的步骤。他做出的第一个举措就是稳定宝洁各利益相关者的秩序，当务之急是稳定投资者和员工。对于资本市场，雷富礼给投资者信心。其短期目标是，保证宝洁会实现其预期盈利，并采取措施防止公司出现类似的错误；长期目标则要维持股东总收益，公司增长率排行业前三名。

在公司当年的年报里有这样一个问题：当其他领域的公司如高科技公司的股票增长非常快的时候，为什么要投资宝洁呢？雷富礼这样回答：决定一项投资要评估风险。许多高增长、高回报的股票往往也有着相对较高的风险。能够承受这种风险的投资者才能获得较高的回报。然而宝洁在未来的一年里，随着稳定的成长将产生切实的利润和庞大的现金流，我们有信心为投资者带来回报。我们不试图变成一家高成长、高风险的公司。我们承诺可靠的股东回报，而且长久以来宝洁也做到了这一点，这就是为什么许多人会继续投资宝洁的原因。实际上，这也就是为什么仅仅2000年一年，宝洁就拥有了20多万名新投资者。

对于员工，雷富礼上任的第十天就与素有“最乐意倾听底层声音的经理人”之称的董事长白波去了欧洲，倾听员工的想法和抱怨。

稳定了局面以后，雷富礼抛弃了德克雅各的激进做法。他坦诚面对现实的问题，如成本过高等，将目标集中在提高股东总回报率方面，采取了五项措施来实现公司绩效。雷富礼采取的长期和短期举措包括：第一项，相对于德克雅各关注于推出更多新产品，雷富礼收缩战线，采取集中战略或大品牌战略；第二项是打破宝洁的围墙，与外界联合创新；第三项是调整高管团队；第四项，延续宝洁之前进入的美容产品和保健品领域，并进行了大手笔的收购；第五项，关注成本结构，将公司不擅长的非核心业务外包。我们来逐一详述。

第一项，关注公司的大品牌。雷富礼剥离了宝洁运营不好的领域，撤出一些不具有战略意义的市场，拍卖掉一些品牌，并调整了“2005专案”，减少了全球业务单元的数目，由设计的7个变成3个，并设立了全球运营中心（global operation group）。雷富礼的举措很有成效，宝洁年销售额超过10亿美元的品牌由2000年的10个增长到2008年的24个，而且资本支出的比例从销售额的8%降低到4%以下。

第二项，打破宝洁的围墙。长久以来，宝洁一向单独运作，特别是在新产品开发上，大部分是由宝洁的研究人员在实验室所得，而雷富礼认为，宝洁不能把内部开发作为创新的唯一来源，而应该联合外部的力量。现在，宝洁建立了开放的技术网络，整合全球数万名技术专家的智慧，其中比较有特色的三个网络为NineSigma、礼来公司旗下的InnoCentive以及YourEncore。外部创新战略自2000年末实施以来，取得了非同凡响的效果。就创新绩效而言，投放市场的新产品中采用外部创意或技术成果的比例，2000年为15%，2001年20%，2004年35%。截至2005年，已有45%进入产品开发程序的项目所含的关键性成果取自外部创新。研发的生产率提高了将近60%，创新的成功率也从2000年的35%翻了一番，而研发投入占销售收入的比例却由2000年的4.5%降至3.4%。

第三项，调整高管团队。雷富礼上任后，对公司高管层来了一次大换血，原来的30位高管有半数被替换。雷富礼注重高管团队的多元化，这种多元化其中一种表现是高管来源地的多元化。根据2005年年报，公司的44位高管成员有22位不是在美国出生的，有39位有跨国的外派经历。多元化的另一种变化是增加女性高管的数目。雷富礼非常重视高管团队的培养，亲自主持领导力激励方案，他说：“我所做的事，没有一件比协助培育出其他领导人更具长期的影响力。”

第四项，延续宝洁之前进入的美容产品和保健品领域，并进行了大手笔的收购。外表温文尔雅、教授模样的雷富礼其实更有变革力。2001年，宝洁耗资49.5亿美元从百时美施贵宝公司手中收购了伊卡璐品牌，包括伊卡璐的染发、洗发和护发产品；2003年，宝洁以59亿美元的代价，收购德国威娜；2005年，更以震惊业界的近570亿美元的天价将吉列公司收入囊中。

第五项，关注成本结构，将公司不擅长的非核心业务外包。2003年，宝洁与IBM签订业务流程外包（business　processing　outsourcing，BPO）合同，根据该合同，IBM将向宝洁提供人力资源服务；同年，宝洁与惠普签订合同，将宝洁的信息技术运作外包给惠普，第二年，宝洁将原合同扩大到包括应付账款交易。

雷富礼担任宝洁CEO 8年以后，虽然还面临着公司增长的烦恼，但他已经交出了一份漂亮的答卷：从2000年到2008年，宝洁的净销售额从399.51亿美元上升到835亿美元，净利润从35.42亿美元上升到120.75亿美元，宝洁年销售额超过10亿美元的品牌由2000年的10个增长到2008年的24个。而且，雷富礼本人也得到了充分的认可，2003年1月，《商业周刊》将其评选为“全球最佳经理人之一”2007年又当选“全球最佳CEO”。

为什么雷富礼在其前任迪德克雅各惨败的地方却获得了成功？一句话，风格的不同。德克雅各是粗暴生硬的，而雷富礼是温和平静的；德克雅各用威吓的手段，而雷富礼用劝说的方式。行事激进的德克雅各坚持快马加鞭的急躁做法，疏离了手下的人马，在位仅18个月就被赶下了台。相反，雷富礼为人和蔼可亲，并采取众人认可的途径。最重要的是，雷富礼更乐于倾听，就像他自己所说的：“我不是尖声叫喊的人，但不要被我的风格所迷惑，我非常有决断力。”雷富礼也乐于给下属施以重任，雷富礼说他从德克雅各的重大失败中学到教训，“我让他们参与改变。”他并不吝于让其他人分享成功，从而赢得下属的信服。

“2005专案”的价值

回过头来总结“2005专案”的经验教训的时候，宝洁认为，一方面，所有的重大变革必然会带来痛苦；另一方面，宝洁承认之前设立的目标太高，过于推崇速度，而忽略了实际情况，使得公司无法正常运作。

但是不能因此就否定“2005专案”的作用。“2005专案”是宝洁在面临全球运作时，因为过于庞大的规模而难以迅速回应各地市场的需求与变化，从而采取的重要行动，希望采用“2005专案”所提供的矩阵结构，达到平衡全球和当地的优势及考量的目的。经过一系列的波折，并在实践中摸索进行修改和调整，2002年，这种新的管理方式和矩阵式的结构已经开始发挥作用，向原来设计的目标靠拢。

（本文摘编自《宝洁：日化帝国百年传奇》，机械工业出版社；《浪尖上的宝洁》，电子工业出版社。）

刘梅|编辑