3月9日，华为终端董事长余承东的一条微博，被转发了4000多次，评论5000多条。这条微博被如此热议，是因为余承东又给自己和华为终端设定了一个极具挑战性的目标：“最近被那些盲从的跟风者搞火了，我在此不谦虚说一次：我们今年底明年初左右将推出一款比iPhone5要强大很多的旗舰手机！无论外观、客户体验和性能，尤其内在性能上！”

对这条微博的内容，虽然不乏质疑甚至攻击，还是有很多人表达了对余承东的支持。这不仅因为华为当年喊出进军通信设备市场前三的口号并成功达到，本身的发展就证明了没有什么是不可能的事情，而且华为终端也的确扎扎实实地做出了几款令人印象深刻的产品，给人以不小的信心。

在2012年的CES展上，华为推出了号称全球“最薄、最快、最紧凑”的智能手机Ascend P1 S，尤其是6.68毫米的机身厚度成为十足的亮点，被《PC World》推选为CES十大热门智能手机之首。但是按照华为的产品编号，P意味着铂金（Platinum），上面还有更高端的D（钻石，Diamond）系列产品，这就说明华为还有更拿得出手的产品在后面。

随即，在一个月后的巴塞罗那世界移动通信大会（MWC）上，华为又重磅推出了搭载华为自主设计的四核芯片的智能手机Ascend D quad以及直接以新iPad为目标的平板电脑MediaPad 10 FHD，性能比较直指苹果的iPhone和iPad。

这几款重量级新产品的接连问世，让华为在移动终端市场上的宏大野心暴露无遗——华为终端为自己制定的目标是，在5年之内进入全球手机市场的前三名。根据公开资料推算，从规模而言，达成“前三”目标，华为终端的年销售额要突破300亿美元，销售规模达到1.7亿部左右。而2011年华为终端发货量已达1.5亿部（含数据卡等智能终端，其中智能手机超过2000万部），距离第三的门槛已经不远，但销售额只有67亿美元，还有很长的路要走。这就意味着华为终端要达成目标，必须要大幅度改善产品结构，提升产品的附加值，提升高端产品的比例。所以余承东在微博中提出挑战苹果的目标，其实只是要达到这个宏大战略目标必须经历的一步而已。

一招鲜的代价

经过20年的惨烈厮杀，华为已经成为电信设备市场仅次于爱立信的全球第二。然而在终端市场，虽然2011年出货量达到1.5亿部，但是由于主要是给运营商贴牌定制，65%以上的终端都还是依附于运营商渠道，所以即便华为终端的规模已经不小，华为品牌在终端市场还是不够知名。这也是华为终端最终冲击前三成败与否的关键所在。

要在原本竞争就已经非常激烈的市场中异军突起，原来平均发力的市场策略已经行不通了，华为终端必须拿出自己所有的资源和能量去冲击市场的缝隙。

华为研究人员发现，智能手机厚度每降低1毫米，操控的愉悦感可以至少增加5%以上。所以余承东的选择是在CES上推出一个薄到极致的产品：“互联网时代，品牌的传播跟过去不一样了。我为什么做旗舰机型、明星机型呢？因为在这个时代，明星机型能够大幅度拉动我们的品牌。为什么我们要做最难做的？因为厚度薄到一定程度，难度非常大。这就像百米赛跑，跑20秒的时候减1、2秒都很容易，跑到10秒以内，减0.1秒都非常难。所以在这个时候，我们追求的就是通过最好的体验和最先进的设计来大幅度拉动我们的品牌。”

余承东的观点，体现了华为对于移动终端市场的基本判断。华为的大本营——电信设备市场是一个由50家顶尖运营商、被共通的电信标准主导的相对简单的市场，在这个市场里，需要供应商像一个航空公司，各个方面都要均衡发展，不能有明显的短板；而全球移动终端市场则是一个用户数量已经达到60亿，分布在100多个国家和地区，有着参差不齐文化和区域性需求的超级复杂多变的战场。在这个市场里更像是做汽车生意，每一个客户都会有自己的喜好、需求，还有很多地域性、民族性甚至是时间性的需求。这个时候，突出的特色就变得尤其重要。华为终端当年有一款CDMA手机，只是因为续航能力超强的一个特性——超过两个星期待机不用充电，这个手机单款就销售了数百万台。在那时，华为终端的员工就意识到，一个特性就能吸引到了相当大的用户群，所以终端不见得要每方面都很完美，但一定要有自己的长处。

为了推出真正有冲击力的明星产品，华为终端内部做了极大的变革——毕竟，要从以运营商贴牌为主，追求大规模和低成本的运营模式，变为追求性能、用户体验的精品战略，整个公司的供应链、运营思路、组织结构甚至公司文化都要切换到完全不同的轨道上来。

相对于公司面临的种种调整，研发面临的挑战反而是最小的，虽然他们的任务是在智能手机狭窄空间内部合理放置电池、电路板、芯片、天线、屏幕等核心部件，在不牺牲性能的前提下以0.1毫米为单位不断冲击最薄的目标。

实际上，余承东本人就是一个十足的技术狂人，他可以随口告诉你“亚洲人手握最舒服的宽度是64毫米”，“新iPad屏幕260PPI远未达到视网膜分辨率，普通人眼320PPI，年轻人是400多PPI”这些非常细节的信息。

但是仅仅有硬件和技术还是不够的，余承东说：“华为原来是一家做通信设备的公司，在20多年里积累了深厚的通信技术，但我们缺乏的是吸引消费者的时尚设计。硬件和软件是我们擅长的，但是在其他方面我们还需努力。现在，我们有欧洲的设计中心，有业界最顶级的设计师加入，这是设计方面的提升。这样，我们就拥有了亚洲公司的硬件能力、美国公司的软件能力，还有欧洲的工业设计能力。”

余承东所谈到的欧洲设计师，就是华为新的手机产品工业设计总监德国人Hagen Fendler，他已经有了一个中文名字——范文迪。从2010年开始，华为就开始委托国际猎头公司寻找能在外观设计、品牌推广与用户体验上带来经验的重量级人物。范文迪在2010年9月率先加盟，他曾先后为奥迪、宝马、汉莎航空、斯沃琪等全球知名品牌操刀设计，赢得了包括红点设计大奖、iF设计大奖、优良设计大奖在内的共30个国际设计奖项。除全面负责华为终端外观设计外，他还领导着一个分布在欧美、日本、中国，由300人组成的“终端消费者体验设计中心”。他的加盟，是华为全力调整产品方向的一个重要标志。

范文迪来了以后，给华为终端带来了很多改变。其中最重要的是在工作机制上形成了两条定律——ID（工业设计）牵引硬件，UE（用户体验）牵引软件。举例来说，如果ID设计师提出手机外观的弧线设计会提升用户体验，而结构工程师认为硬件很难实现，在这个原则基础上，结构工程师必须服从ID的设计，想尽办法也要完成。6.68毫米的P1S手机，就是在这种原则下的产物。

Ascend P1产品经理李小龙告诉《商业价值》，为了避免更高的设计理念延缓产品实现效率，华为还加大了产品“仿真”环节的投入，即制造流程前的模拟产品在各个技术层面进行的可行性实验，以此加快产品开发周期。以Ascend P1为例，李小龙说，“过去我们只有2-3个人做仿真，现在Ascend P1有10个，规模差不多等于开发团队。”

快速战术梯队

集中推出明星产品其实可以理解为华为冲击5年目标大战略的第一步——利用明星产品打开突破口，聚集注意力，积累购买预期。但是这只是第一步。

下一个阶段，就应该是供应链和渠道发力，服务跟上，让产品能够顺畅地到达用户手中，同时保障用户体验。最终，达到积聚品牌影响力，形成品牌拉力，从而提升产品附加值的目的。

这种市场策略，非常接近于20世纪20年代前苏联元帅图哈切夫斯基提出的“大纵深作战”的理论。这位被西方誉为“红色拿破仑”的军事天才，在研究了第一次世界大战中对垒双方在战壕里低效的全线拉锯战之后，创新地提出了新的作战理论，概括起来有三点：

第一，放弃线式作战，对敌人的防御集中优势力量进行一点纵深突破；

第二，在打开突破口之后，立刻投入发展胜利梯队，继续扩大突破口，从而把战斗引向敌人纵深；

第三，必须将战术胜利发展为战役胜利，如果不能在战役领域最终解决问题，那么大纵深战术的一切成就都会变成可有可无的东西，因为打开的缺口不久就会被再次封闭，第一梯队的所有战术努力都变成徒劳，进攻正面会像鼓起的肚子，只能疲惫和消耗进攻力量。

对应起来看，华为终端连续推出明星产品，就是在打开市场的突破口，这个目标目前看来已经初步实现；下一步就是看是否有足够的产能把产品生产出来，有良好的渠道策略可以让用户迅速买到产品，以及建立高效的服务体系和生态系统去保证用户的体验，这涉及到许多部门以及复杂的供应链协同，也是第二阶段的“发展胜利梯队”；最后一步，也就是关键的品牌运作，可否把前两阶段积累的口碑成功转化为品牌影响力，从而达成战役的胜利目标。

前苏联军事专家曾经这样指出过大纵深战斗的失败原因——帝国主义战争中有过很多突破敌人防御地带的情况，但是这些突破只导致对正面的战术突破，没有出现过向纵深发展进攻以将战术胜利变成战役成果的事例。其原因在于没有能够发展突破、在行进中消灭开到的预备队、破坏指挥和补给系统等等的快速战役梯队。

由此可以看出，虽然推出全球最薄的手机不容易，但后两个阶段更为关键，后续渠道和品牌这两个战术梯队能否迅速跟上，将直接决定战役的结果。

在面对用户抱怨很难买到华为手机时，余承东回应说产能不是问题，渠道才是。在巴塞罗那接受记者采访时，余承东说：“第一是运营商渠道，我们还要加强，苹果也是靠运营商为主卖的；第二是电子渠道，因为网上销售是一个新的趋势，我们会加强电商的建设，我们自己电商平台的建设已经在做了，今年会正式上线。除了自己直营的电商，还有跟京东等等合作。线下除了运营商，还有设备渠道、国包商，全球渠道商也是我们重点发展的。电商方面，我们只做资金结算的平台、支撑体系，苹果就是一个最大的电商，它卖软件，卖手机。物流交互送货的平台肯定是用专业的，我们不可能做快递公司，这是专业化的，我们只是做平台而已。”

3月18日，华为商场（Vmall.com）正式上线，这标志着华为在渠道端发力的开始。

此前，华为终端已经开始频频在各种展会上露面，2011年，更是斥巨资独家冠名了2011 TIM意大利超级杯。2012年，华为在美国、伦敦、日本成立三大营销中心，寄希望于站在全球广告、品牌制作公司的三大高地上有所作为。

余承东的核心思路依旧是靠产品来解决问题：“我们今年就开始进入品牌阶段，通过我们的产品来拉品牌，苹果没有好的产品，再宣传也没用，杀出江湖必须要靠优秀的明星产品。但三件事里，最难做的是品牌。第一个可以实现超越的是产品，这个最容易，一年就可以见效；其次则是渠道，需要2年努力；第三件事，就是品牌，至少要3年或者更长，因为影响人大脑、改变人的思想难度最大。”