关键时刻

在弗朗哥·贝尔纳贝就任埃尼集团CEO的时候,这个由国家控制的能源集团经营业绩一塌糊涂，旗下几百家公司除两个国家垄断的公司盈利外，其他均亏损严重。此时，集团20名高管在意大利全国掀起的“净手”运动中，或被调查、或被拘捕。整个集团“四面楚歌”。

关键抉择

新CEO大胆尝试“私有化”，进行股改。他的目标是去“政治化”，消灭腐败，重建一个清净透明和富有活力的新埃尼。

关键策略

弗朗哥在埃尼集团进行股改的同时，重新制定集团的规章制度，这为他重塑公司起了关键作用；在人事上，他要求所有高管辞职，而不仅仅是让那些“涉案贪腐”的高管辞职。然后，他从埃尼集团的基层发现合格的人才填补空缺。他打破了集团过去30年“只买不卖”的传统，卖掉亏本资产；最重要的是，他从领袖的“孤独感”中汲取力量,大胆坚持颇受争议的正确主张，带领公司走出危机。

策略结果

埃尼集团只用5年，即从年亏损近6亿美元转为年盈利30亿美元，生产力提高112%。埃尼的股改，第一次上市即大获成功；旋即在第二年和第三年再次进行股权转让，最终，以往全资政府控股的埃尼集团，公众掌握的资产占到49%。埃尼入市时的30美元每股很快翻番，价值超过70美元。

1992年弗朗哥·贝尔纳贝接任意大利埃尼集团（Eni）CEO的时候，他领导的是一个有着13.5万名员工的庞大帝国，集团拥有335个公司，分散在84个国家里。而此时此刻，他所面临的危机举世无双，没有哪位CEO能够像他那样遇到如此之多的麻烦：集团的经营一塌糊涂、连年亏损、债台高筑、官僚盛行、腐败成风。

这是一家国有企业，集团唯一的股东是意大利政府。所以，他给自己设定的目标是，要将这个庞大的意大利能源帝国通过公开上市招股,转变成为富有竞争力和盈利有方的经济实体。可想而知，他遇到的抵抗和阻力有多大。但这还不是最可怕的。他的上任恰逢意大利全国的“净手”运动，这似乎是在“他的脑袋上方爆炸了一颗重磅原子弹”。公司有20多名高管深陷其中，而涉案的埃尼集团董事局主席在监狱中自尽。

所以，这场拯救埃尼的行动，不仅仅是人们想象中的那种企业战略再造，而且还是一次对新CEO“领导力”的不同寻常的考验。

新官上任三把火

弗朗哥的“一号命令”是宣布：他就任CEO后，全集团所有人都要向他汇报。而此时的背景是，集团最高执行层由3人组成：董事局主席、CEO和财务总监。理论上讲，任何政令都必须3人签字。但是，弗朗哥新一上任，即将最高权力集于一身，这个突如其来的指令让包括董事长在内的所有员工大吃一惊。但弗朗哥坚持认为，没有这样的体改，他将一事无成。

弗朗哥就任CEO的时间正值意大利的夏季，所以集团几乎所有的高管都在休假，弗朗哥赢得了一个月的时间来整理和部署自己的改革思路。当高管们重返工作岗位时，埃尼的权力之争已经“生米煮成熟饭”了。

大权在握后，弗朗哥的第一把火烧在人事上。其实，这是他不得已而为之的动作。因为，就连弗朗哥也没有想到，正当他抡圆了胳膊想大干一场的时候，意大利全国范围开始了“净手”运动，许多企业的高管因为贪污受贿或被拘捕或被调查，埃尼集团也不例外，甚至更盛。

这场反腐运动，揪出了埃尼公司20多位高管，其中包括集团主席嘉皮勒·卡格里亚利。弗朗哥知道，官僚造就腐败，但他不能想象，这些高管能够将个人的私欲膨胀到如此的程度，有一位高管贪污公款购买的多个豪宅遍布全欧洲。弗朗哥说，他本人就像是一个吸毒孩子的父亲，经常扪心自问：“怎么会是这样？”高管们把目光投向了弗朗哥，希望他能够“拉兄弟一把”，让他们免于刑诉。但是，弗朗哥却做了相反的选择——他要求所有被投诉的高管都辞职，不仅如此，他让所有主管营运的高管集体辞职，无论是否涉案贪腐。弗朗哥认为，他的再造埃尼的动作必须玩得彻底，他要的是一个全新的企业。在这种情况下，哪怕有高管不服也没有办法，因为弗朗哥需要拯救的不是某一位高管，而是处于风雨飘摇中的庞大企业。

那么，由谁来填补这250个高管的空缺呢？咨询公司和企业顾问们异口同声，建议弗朗哥外聘，而弗朗哥则自有主张。他在此前跟随董事局前主席列维格里奥，虽然不在决策层，但是他通过倾听、观察、学习、思考，对集团有着百科全书式的了解。他知道，集团内部能人辈出。所以他提出，全部高管由内部产生。弗朗哥认为，集团拥有许多卓越的工程师和技术专家，他们是真正的天才职业经理人，其数量和质量堪比美国宇航局。他认为，这些人需要的是从企业巨大的官僚政治影响中解放出来，释放能量，大胆行事。

弗朗哥用人标准极为简单，一要恪守职业，二要遵纪守法，三要独立思维。这3个标准，已经把“南郭先生”排斥在外，让心术不正的人不敢靠近。有一位哥们因为埃尼太过官僚、太过繁琐，让人无所适从，一度离开了埃尼。弗朗哥请他回来担任集团的财务总管。弗朗哥说，他需要的是正直的人，能够在商场上打拼的人，因为弗朗哥要重建的是一个商业实体，而不是官僚衙门。

弗朗哥的第二个举动，是指挥他那些从事营运的经理人修改自己的战略计划，以适应按照创造价值、业绩目标的新思维来重新构建埃尼的需要。而且，他还大胆地卖掉了200多个非核心且效益极低的项目公司，好比生产天然气往复式压缩机的比隆公司，后来归属了美国通用电气。这一举措令人大跌眼镜，因为在埃尼的历史上，只有买进，从未卖出。除此之外，单讲比隆项目，那里的工会很强大，过去无人敢碰。所以，弗朗哥及其团队成功谈下比隆项目，取得工会的谅解，也足可让人惊诧。

弗朗哥的第三把火，烧在集团的规章制度上。这是弗朗哥最得意的作品，他甚至把这个动作视为成功挽救埃尼的关键之举。设立新的规章制度有两个目的：第一，强调了新埃尼严格的商业实践规范和政策；第二，让这些商业实践的规范和政策向世人公开透明。集团内任何人，无论职务高低，在规章制度前，均不享有豁免权。

弗朗哥的改革和整合效果明显：营运成本减少13亿美元，债务减少91亿美元，经过他的努力，劳工生产力提高112%，五年之内，扭亏为盈，年盈利30亿美元。弗朗哥的上市计划成功实现，紧接着第二年继续卖出120万股，净获52亿美元；第三次上市融资，最终实现公司49%的公共股权。初始30美元的股值很快攀升到70美元以上。

痛恨官僚和腐败

弗朗哥出生在意大利的一个普通家庭。他第一次去美国，东西大贯通,即从位于大西洋之滨的纽约横穿全美来到濒临太平洋的俄勒冈州首府波特兰。那是1965年,他虽然能讲欧洲几乎所有的语言，但不讲英语，所以，他在美国的行动异常艰难。但是，如此困境锻炼了弗朗哥自己解决问题的本领。这对他来说是平生第一次，却对他未来的一生产生了深刻的影响。

回到意大利，他为自己设立了学习的目标，注册修读意大利都灵大学的政治学和经济政策学。他在那里遇到了恩师——著名经济学家列维格里奥教授。他后来的职业发展，受惠于这种相交相识的师生情谊。

还是在读书的时候，弗朗哥就利用多个周末为老人院做义工。他亲眼所见这些孤寡贫穷的老人们经受着痛苦的煎熬，孤苦伶仃，蒙受社会不公。当时他就痛下决心，一定要以正治邪。正如他在埃尼集团亲眼所见一样，85%的正直勤奋的专业人士所创造的财富，被15%奉行官僚和贪腐的少数人糟蹋了。他认为，姑息和迁就不法行为，就是对正义的践踏，就会给企业乃至国家带来巨大的灾难。

进入企业后，弗朗哥最先在菲亚特汽车厂。当时正是意大利最艰难的时刻，恐怖主义盛行。在工厂，冲突很严重，几乎每两三天就会有一次突发事件，就会有人被射死或者射伤，弗朗哥也一度成为恐怖袭击对象。罢工频仍，连天不断。这段经历锻炼了弗朗哥在危机中求得生存的本领，学会了有效地面对社会问题、政治问题和劳工问题。而且，弗朗哥懂得，领袖可以有所不同，可以有所作为。领袖能做常人做不到的事情，影响并改变局势。因为，当时大家都认为，动乱压倒生意，这个时候你很容易建立共识。

后来菲亚特成功地度过了危机，但这时弗朗哥发现，一切又都按部就班，重新回到官僚盛行、贪腐成灾的浑噩状态中。正当他考虑进退之时，恩师列维格里奥教授被意大利政府任命为埃尼集团的董事局主席，弗朗哥应邀来做老师的助手。

意大利埃尼代表的是另一种国有企业的权威和官僚作风。在他走上最高领导岗位之前，他的职责是为恩师领导的集团处理各种各样的棘手问题，恩师离任后，他转而担任集团的计划主管和财物总监。在这些高级职位上，他获得了对埃尼的全面了解。他发现，政治影响和官僚体制更容易滋生少数人侵占和剥夺多数人利益的机会，体制是束缚埃尼发展的桎梏。他发誓，一朝有了条件，他首先要做的就是让埃尼从官僚政治的漩涡中摆脱出来，让它焕发青春，真正走上市场运作的道路。

孤独是一种力量

为什么要与官僚和贪腐作风做最坚决的斗争？这是因为，在弗朗哥看来，建立和倡导人性，即人本主义，是企业领袖的基本道德：竭尽全力为企业、为员工、为客户和为股东谋福利。弗朗哥最不能容忍的是少数人侵占和剥夺多数人的利益。

弗朗哥说,他的改革精神和领导力发自于他的内心。他心里装有一个强大的罗盘，指挥着他走向人性和正义。在特别困难的时刻，他是一个人孤军奋战，一个人做决策。他认为，孤独是重压之下生成的力量，是一个企业领袖必须借助的力量。

弗朗哥周边不乏真知灼见的人,但是到了最后的时刻,只有领袖能够做出最后的抉择。因此，领袖需要耐心、需要果敢、需要清醒、需要毅力。抉择，不是各种不同意见的妥协。领袖必须自己来判断，必须基于连贯的思维，战略的思维，360度全景式的思维，一种居于万米高空高瞻远瞩式的思维。领袖要知道自己的强点和弱点，要知道自己的企业、竞争对手和支持者的强点和弱点。最被弗朗哥佩服的现任以色列总统西蒙·佩雷斯曾经对他说，“只有意识到自己孤独地面对危机，无人助你之时，你才能够意识到，你是真正的领袖”。

弗朗哥认为，在这种时候，领袖具有的三种基本素质彰显其重要。第一，要有战略方向感。弗朗哥认为，这是保证成功的重要元素，必须制定好目标；第二，要有好的、详尽的实施计划；第三，是要有良好的沟通，将目标和计划告诉给所有利益相关者。CEO要懂得有效沟通，而最有效的沟通方式是面向大家。当一个指示，经过5层传达，往往到最后一层，原话内容已面目全非。也许，根本就传达不到最后一层。而面对大家讲演，可以调动情绪，激发感情，产生共鸣。

领袖是什么，领袖就是要敢于承担风险。有道是:无欲则刚。弗朗哥本人具有大无畏的精神，他敢于尝试，敢于承担风险。他自己说，他没有什么可怕的。两个心理原因让他免除后顾之忧：第一，他足够年轻，不怕被开。事实上，弗朗哥的改革过程中经受了多次被开的尝试，但是几次反对派、抵抗派的努力均未能得逞；他的年龄足够让他深化他想成就的事情；第二，他说，在他CEO的位置上，其他人都自觉不自觉地攀上了生活的顶端，极尽奢侈之能事，这完全没有错，因为在西方国家，大企业的CEO屈指可数，他们的收入可以保证他们过财富塔尖上的生活。而弗朗哥没有随波逐流。他依然住他的老房子，依然开他那辆最普通的菲亚特，所以他没有任何心理负担。大不了继续这样的生活，他不必害怕“上去了就下不来”。

如果有人问到，弗朗哥屡战屡胜，为什么？他自己讲，他的战略思维来自于2500年前的中国军事家孙膑。他认为，《孙子兵法》所传递的军事思想是放之四海而皆准的战略思维，可以用于指导包括商业活动在内的人类所有的活动。”孙子的“知己知彼，百战不殆”展开来讲，如果你势均力敌的对手是一个你从未交过手的新人，你可能要十分小心，因为你对他一点都不了解，有可能失败。熟谙《孙子兵法》，就能够让人性的特点帮助你克敌制胜。

弗朗哥的理想主义和爱国主义为他赢得了广泛的尊敬和爱戴。这是他内心强大的源泉。在埃尼，人们可以质疑他的战略是否正确，但没有人对他的正直和动机表示过怀疑。大家知道，这是一个真正的领袖，他不是因为个人野心而动，他对企业的忠诚和对国家的精忠毋庸置疑。