对一个市值500亿美元、拥有2万名员工的公司来说，最重要的问题之一就是管理。可是对腾讯这家中国互联网上没有争议的No.1公司来说，管理本身却不是最首要的问题，它只是“如何处理好与整个互联网的关系，并保持自己活力与成长性”的一种方法。

2011年，腾讯收入285亿元，同比增长45%；毛利185.7亿元，同比增长39.3%，毛利率65.2%。这是一份不错的业绩，却仅此而已，因为除了持续贡献收入的“现金牛”游戏业务持续强劲，腾讯在新的业务上并没有过多亮点，电商、搜索等领域一直的布局并没有明显成效。与2008年、2009年耀眼的成长相比，2011年的财报已经显示出腾讯进入“平台期”的征兆——稳定、赚钱，却没有新的爆发，无法让人兴奋。

腾讯没有大问题，可如果不主动求变，就可能失去未来。事实上早在2010年，“3Q大战”之后腾讯已经开始了深刻的思考，2011年3、4月份的“诊断腾讯”活动与其说是腾讯摆出大规模倾听业界的态度，不如说是腾讯想要借助外力，让自己全公司从管理者到基层员工都开始进行持续的反思。

2012年5月18日，腾讯终于交出了一份思考之后的答卷，对自身组织架构进行了7年以来最大规模的一次调整。看似只是管理架构的变化，可其中蕴含的深意，却值得所有从业者思考。

消失的R线

这次调整完全改变了腾讯之前的组织架构模式，腾讯从原来的业务系统制（BUs）变为了事业群制（BGs），将现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），同时将之前的研发和运营平台组合成了新的技术工程事业群（TEG），并成立了腾讯电商控股公司（ECC）。

其中最大的变化，在于腾讯将按照业务职能划分的S（职能系统）、O（运营平台系统）、R（平台研发系统）、B0（企业发展系统）、B1（无线业务系统）、B2（互联网业务系统）、B3（互动娱乐业务系统）和B4（网络媒体业务系统）进行了较为彻底的厘清与重构，在调整中，原来作为腾讯资源贡献部门的R线被彻底打散。

R线即时通信相关部分划归到了SNG，广州研发部（微信和QQ邮箱等）划到了CDG，桌面安全事业部放到了IEG，搜索业务更是一分为二，地图和运营部分统统分到了MIG，核心技术相关的部分则放到了TEG。

在新的事业群中，较为“单纯”的是OMG和ECC，几乎就是原有网络媒体业务和电商业务的简单归拢与升级，可与之对比，有些变化则不那么容易理解。比如由腾讯总裁刘炽平直接管理的CDG，其中投资与战略发展一直是刘炽平下面的业务，可财付通（在线支付）也被划归到其麾下，而不是放在电商ECC里；这还不算什么，更有趣的是广州研发部这个标准的技术团队也放在了里面。

刘炽平会管广研负责人张小龙吗？恐怕比较困难，因为这不在一个系统，甚至两个人都不在一种语境里。唯一的可能是，因为微信而地位骤升的广研部，可以作为“特例”直接向刘炽平要求更多的资源，同时维持整个腾讯相对独立的地位。这也彰显出腾讯内部对微信的重视——几乎就是“皇太子”级的存在。

桌面安全放到互动娱乐事业群也有类似考虑。首先，这是一块敏感的业务，“3Q大战”几乎就因此而起，它需要与即时通信部有所隔离；其次，腾讯重新思考了桌面安全的定位，对腾讯的“现金牛”游戏业务来说，安全的重要性不用多说，一方面桌面安全能帮助游戏业务健全其用户保护，另一方面又可以通过游戏这片肥厚的土壤，进一步从另外的角度“孵化”桌面安全产品；最后，将它从“事业部”更名为“产品部”显然是为了让其收心，聚焦在产品本身，估计将以与游戏配合为主，甚至可能重新设计新产品。

而腾讯一直不肯放手的搜索，也有了重新的考量，一分为二。对腾讯而言，这标志着它基本上已经放弃了沿着PC互联网时代搜索这一领域的传统打法前进的念头，而是以退为进，想要用另外的方式进入搜索市场。腾讯搜搜虽然发展不理想，但团队核心有相当多的来自Google和自身的技术人才，将他们并入技术工程事业群，将极大地提升腾讯在云端的技术实力。除此之外，腾讯恐怕也很期待这些人和腾讯研究院在一起能碰撞出什么。搜搜地图和一直以来在搜搜较为郁闷的运营团队（因为去谈合作老是碰壁），在移动互联网事业群应可为其所用。

在过去的7年中，腾讯平台研发系统R线一直承担着整个腾讯“输血者”的角色，搜索、邮箱、安全等基础业务不断被塞入其中，可事实上其他基础业务并不能以即通部的标准来考量。

另外，将所有基础业务都放在一个部门，除了便于分类，事实上没有任何意义，只能让腾讯内部部门之间的协同工作变得更加复杂。

可是最初为何这么划分？因为在2005年，整个世界并没有那么复杂，对刚刚上市的腾讯来说，很多基础业务所奉行的仍然是地道的产品思维，“别人怎么做我也怎么做，起码尝试一下也没坏处”。在这样的思维下，做搜索的和做QQ音乐等前端产品的没什么区别。

可对现在的腾讯来说，内部也自成一个系统，何为基础业务、何为基础业务之上的产品必须要有所分层和厘清。按照互联网领域将R线打散，将“棋子”交给不同的管理者，一方面从侧面印证了腾讯这7年的自我成长正在引发从“产品型公司”到“自循环系统”的质变，另一方面，也表明了腾讯对自身发展未来的雄心——只要是互联网基础业务，就值得去花大力气争取。

协同与隔离

腾讯做出这样巨大的公司调整，并不是简单拍脑袋的决定，而是经历了长时间的阵痛与反思。

作为一家从深圳发展起来的公司，腾讯的行事风格非常务实，有人说，它有明显的潮汕人“接地气”的感觉。过去10多年，腾讯在产品层面的务实让它存活下来并发展壮大，在粗放的给用户提供一站式服务的方针下，凡是觉得市场有需求的它都会做，并且灵活地应需而变。

可是，2005年的BU架构在之后7年发展中，碰到了一些较为严重的问题。比如“跨界”，随着移动互联网时代到来，很多新的产品与领域难以被清晰划归到某一个BU，因此出现不同BU会有不同的产品团队来“争夺”某一种产品的现象。这样的内部争夺造成了在很多新产品的研发初期内耗严重。

与此同时，因为整个腾讯都依赖腾讯QQ这一IM软件作为资源导入，随着各BU产品越来越多，在争夺资源的过程中难免不够用，腾讯R线越来越难以协调和处理各个产品提交过来的需求。争来资源就意味着产品有了飞跃的基础，意味着KPI业绩考核能超额完成，意味着自己的收入渐丰，因此在资源的争夺之中，也有不少内部矛盾严重的状况。

因为资源需求最终的排序由腾讯高管决定，由此还导致一种变化，很多产品会争取机会让高管知道自己。当内部矛盾严重之后，要解决矛盾也必须层层上报，最终甚至很多要报到集团高级执行副总裁（总办）层面。这使得整个腾讯的创新、前进和有序运转，最终都将压到核心管理层身上。

这些问题被以马化腾为首的高管团队看在眼里，可是即便是他们，要想解决这些问题也面临着重重困难。

因为过去的发展套路被证明了成功，腾讯已经有了既定而且非常坚固的一套产品体系，这种体系形成的惯性难以被改变。而在过去的体系中，必然有一批旧体系的受益者，或者说存在于惯性“舒适区”里的人。

2010年的3Q大战深深刺痛了腾讯。正如马化腾之后所说，在他们的立场看来，搞不懂为什么自己做产品都为用户服务，可到最后大家却都来反对它。以此为契机，马化腾等高管开始重新思考腾讯与中国互联网的关系，思考公司是否应该变、如何变。

除此之外，树大根深的腾讯要想变，光靠高管的带动也还远远不够。腾讯为了灵活应变，很多下面的团队都有着很高权限，只有最基层的员工也有了“腾讯必须改变”的意识，否则，变革只有困难重重、充满风险。

在这个角度看，2011年上半年腾讯所做的“诊断腾讯”系列活动，不仅是对外的态度，更是希望将所有事情摊开了、说明白之后，借助外力来刺激腾讯内部员工。而马化腾也从2010年末开始明显地站了出来，不断的讲话与内部邮件，帮助疏导真正变革之前可能的思想矛盾。

再来看腾讯本次组织体系的调整。新体系中，7个BG分别由刘炽平、任宇昕、刘成敏、刘胜义、汤道生、卢山、吴霄光7人所统领。其中除了刘炽平是腾讯集团总裁不变、任宇昕被升为集团COO之外，其余5人均为各BG总裁兼集团高级副总裁；任宇昕、刘成敏、刘胜义、卢山直接向刘炽平汇报，汤道生则向任宇昕汇报。在腾讯的公告中，未提及腾讯创始元老、负责过腾讯多个关键业务的吴霄光向谁汇报。

而原R线负责人、腾讯联席CTO、前微软MSN产品负责人熊明华不再担任R线负责人，转为负责互联网前沿技术与趋势发展和投资，高级执行副总裁李海翔也不再负责搜索业务。

在新的架构里，首先是高级执行副总裁的人数扩充，其次是每个BG的总裁权限变大。因为7个独立的BU分类比之前更加清晰，相当于对每一类互联网领域都进行了更强的区隔，对之前腾讯内部的矛盾有着很大程度的疏解。而刘炽平作为腾讯的整体管理者，从钱到产品资源都抓在手中，有了更明确的权力，在任宇昕的协助下，可以从宏观上更好地协调各种关系。当然，刘炽平如何与腾讯CEO马化腾、CTO张志东等商议，这就是腾讯背后的事情了。

新的每个BG都更加闭环，对行业有了更明确的聚焦，这在减少矛盾的同时，让管理在高层扁平而直接，让腾讯变得决策更快速与更灵活。

现在回过头看，腾讯在2005年BU架构上的划分显得还很粗浅，或许再早两年进行向现在BG体系调整会更好，这有助于在进行和公司内部的协调与隔离后，腾讯更早迈出大步向前走。但或许这就是腾讯，不会贸然进行宏观层面的规划和布局，而是先做再说，做了有问题再解决问题。当问题无法解决之后再去考虑新的架构，并去谨慎而稳定地推进它。

博弈、合作、未来

在腾讯调整的同时，马化腾给所有员工发了一封邮件，提及腾讯要迈向互联网的“更高境界”。“以前我们主要在公司层面思考，将来要多从产业层面思考。”马化腾说。

这无疑也代表了腾讯这次调整的一个重要目的：告诉所有人腾讯要做什么，以及不做什么，腾讯再也不是一家“什么都做、什么都抢”的公司。

只不过，腾讯要重点发力的地方也太多了。首先是社交，在整合了即时通信、QQ空间、朋友网等所有跟社交相关的资源后（不包括微信），这个BG将成为腾讯毫无疑问新的“R线”；其次是游戏，这是腾讯目前最赚钱的业务，不可能不抓；然后是网媒，虽然QQ网的发展并不快，可是在投入巨资并成立了腾讯视频之后，在新的富媒体阶段中腾讯已经箭在弦上；腾讯在移动互联网领域正在进行各个层次的布局，从与手机硬件厂商合作到不断推出新的移动产品，从人员、资源到目前的整体状况都处于中国互联网公司前列；独立成立的电商公司整合了拍拍、QQ商城、QQ网购等，还有在去年一年腾讯投资的各种电商资源，这显然是腾讯在游戏之后，抱有很大期望的未来赚钱业务；搜索打散之后，看似宣告结束，实则在技术上可以更好地与腾讯的基础技术架构融合，而不用去面对之前腾讯搜搜在内部遭遇的部门壁垒，这将是腾讯最有耐心的一块。

当然，如果要说好消息，就是除了这6块业务明确了之外，马化腾也明确说出了“有所不为”四个字。在通过调整试图解决了内部问题之后，腾讯也丝毫没有掩饰自己对未来整个互联网的进取心，核心业务从社交向6个方向坚定地突进，一直以来赖以生存的根本“从一变六”；而腾讯式的开放，则指的是在6块业务中都聚焦核心资源，在各自领域成为平台，一边与现有领域的公司进行泛链条资本、资源层面的合作，比如电商领域之于艺龙，无线领域之于一批开发团队；一边发力去扶植新的创业者并在自己的平台上成长，比如腾讯社交网络产品上的一系列社交游戏或内容提供者。

客观来看，腾讯的这种变化，对想要依附腾讯平台的创业者是好消息，他们将更容易成长；对离互联网较远的商业传统势力也是好消息，因为腾讯将会有整合得更彻底的平台来为他们服务。可是，对大中型互联网公司，尤其是想要成为平台并正好在腾讯6块业务里与其构成竞争的公司来说，与腾讯的博弈将会变得更加严峻——他们要争夺的不仅是用户和客户，更有形成生态系统所必须的创业者、横跨传统与互联网的那些公司，乃至整个中国传统商业势力。

不管他们愿不愿意，当砍掉了蔓延公司内外的斜根旁枝之后，一个更聚焦、更有战斗力的腾讯正在形成。虽然腾讯不一定能解决其根本问题，也就是手足强壮程度远远大于大脑，可它席卷而前的碾压力量将变得更为巨大。

腾讯的调整，让它成为了这样一种存在：最底层是技术与资源（企业发展）两个BG支撑；中间是互娱、无线、网媒、社交、电商五大块，它们彼此独立，却又在技术与资源的供给下协同；当这五块都有了足够多的合作者后，作为平台，它们又向外对接整个中国互联网。

1998年，初创期的腾讯依靠资源与务实，一步一个脚印战胜了众多同类竞争者，用7年时间稳固了即时通信老大的位置；2005年，刚刚上市的腾讯在简单的BU体制下强调产品，几乎仅靠《地下城与勇士》和《穿越火线》做成了网络游戏，并以此为现金基础、以IM为资源基础在各种产品上突飞猛进，野蛮生长；又是7年过去，今天的腾讯要“从一棵树变成一片森林”，这是它必然的转变，也是腾讯组织架构大幅调整的根本目的。

对腾讯来说，三个阶段的业务交替，首先是已经成功并正在贡献的游戏与IM；其次是腾讯想要追求成长，在下一阶段想要成功的真正的社交网络（及其开放平台）、网络媒体、电子商务——这是腾讯最想做成的三个点，即便能做成50%已经足够强大，而且将支撑腾讯下一阶段成长与利润，并吸附创业者、广告主和传统商务；最后，则是移动互联网与搜索，这两块才刚刚开始，一块局势不明，另一块则正面临着移动和信息推荐引擎的双重变化，它们是腾讯未来的成败关键。