企业对信息化应用系统的实施，通常会选择相关的咨询公司合作，由咨询公司根据服务合同派遣咨询顾问，与企业的项目实施团队一起实施应用系统。目前有相当多的不同类型、不同品牌的应用系统，也有众多的咨询公司和咨询顾问，在大量企业需要实施应用系统的情况下，企业对咨询公司和咨询顾问的选择，直接影响着企业实施应用系统的好坏。

应用系统：只选对的，不选贵的

以笔者从事多年的应用系统实施经历来看，应用系统的挑选与咨询公司和咨询顾问的选择有着直接关系。打个比方，要买一辆车去西藏自驾游。如果买了一辆QQ，而不是四轮驱动的SUV，即使挑选了最好的开QQ车的司机，这次自驾游在路上碰到问题的概率，还是会比选择四轮驱动的SUV的大。相比之下，四轮驱动的SUV更适合当地的天气和路况。

同样的道理，不同应用系统所对应的企业业务类型各有侧重，有些适合零售业，有些适合制造业，有些对流程性业务有好的解决方案，有些则对离散性业务更有研究……咨询顾问不可能是万宝全书，一般也是对咨询公司所提供服务的某些品牌的应用系统和对应的业务类型熟悉。如果选择了不合适的应用系统，咨询顾问的经验也会相应的局限在这些应用系统和对应的业务类型上。

这两个因素叠加，就算选择了非常有名的咨询公司和咨询顾问，实施过程中还会绕不少弯路，最终的实施效果很可能难尽如人意。所以在应用系统的选型上要把好关，所选择的应用系统对用户的业务类型要有成熟的解决方案，并且要有类似企业的成功案例。之后，再选择合适的咨询公司和咨询顾问，就能对应用系统的实施起到事半功倍的效果。因此，对应用系统的挑选的建议是：只选对的，不选贵的。

咨询公司：只选卖力的，不选有名的

咨询顾问由咨询公司委派，咨询公司的资质和管理能力决定了咨询顾问的工作效率。由于用户对咨询顾问需求的增加，市场上出现了众多的咨询公司。用户要对市场上的咨询公司加以考察，也要对咨询公司的不同管理模式做出选择。

除关注咨询公司的资历和声誉外，用户更要调查咨询公司以往项目的客户反馈和使用效果。有些咨询公司国际声誉非常好，在国内也有业务开展，但是，“南橘北枳”这个成语大家都知道，很多事情一旦打上了中国特色的烙印，就不再是都和国际接轨的了。用户一定要多方了解候选咨询公司在国内的业务能力，而不要被它们如雷贯耳的声誉所迷惑，毕竟更换咨询公司操作起来是极其困难的。与其当时骑虎难下，还不如事前把好关。

另外，咨询公司的管理模式对项目实施也有很大影响。有的咨询公司从项目的推介开始到实施，会在各个层次安排比较固定的一批人员，包括部分资深咨询顾问。这样的好处是，这些人员从开始就介入项目，可以尽快熟悉项目的背景和用户的需求，有利于在实施中具体工作的展开，也便于对咨询顾问进行管理，更有利于双方各层次的相互沟通。而有的咨询公司售前推介和实施是不同的团队各司其职，这样就容易造成推介时由资深人员推介和打单，实施后更换一批人员从头开始了解，而且咨询顾问的资历也比不上推介人员。用户会发现，除了一个现场PM，有问题连个咨询公司上层管理人员都很难找到，对咨询顾问的管理只能听任现场PM的决定，用户是无法有效管理咨询顾问的。所以，在挑选咨询公司时，要了解清楚其业务模式和管理方法，以免实施期间才发现这些问题，搞得自己束手无策。

值得注意的是，当用户需要在多个不同应用系统同时实施的情况下，协调不同咨询公司和咨询顾问时，咨询公司的管理模式也是不能忽略的。否则，用户碰到问题需要不同咨询公司协同解决时，容易遇到相互推诿的情况，咨询公司的管理模式对问题的及时解决有很大的关系。因此，对咨询公司的挑选是：只选卖力的，不选有名的。

项目经理和顾问：只选好的，不选贱的

咨询公司具体介入应用系统实施的人员，一般是项目经理和咨询顾问团队。俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝。咨询公司的项目经理对保障项目成功非常重要，否则咨询顾问的团队管理无从谈起，项目实施的质量也很难保证。

在确定了应用系统的品牌、产品以及咨询公司后，项目经理的挑选就自然而然地要开始了。审阅简历和面试必不可少，从中可以知晓候选人的工作经验、项目实施以及领导团队的经验等等。但是，笔者觉得对PM候选人的职业声誉的了解更为重要。在这个问题上，用户可以通过多种渠道、多方位的了解以前的客户和顾问圈对候选人的反馈。相信对客户尽心尽力、能严格管理顾问团队、认真规范的候选人，更能赢得用户青睐。

同样，咨询顾问的挑选也不可掉以轻心，也可以按上述挑选项目经理的方式适当进行。但是由于咨询顾问资源的紧缺，现在的咨询顾问从业人员良莠不齐，用户需要严格审核。

即使是大公司，在没有项目时，不会长时间保留大量的咨询顾问。一些公司接到大项目，在时间紧急的情况下，会招聘资历不深的咨询顾问或者短期合同咨询顾问（即所谓的freelance），但咨询公司不会主动告知用户这些情况。

这个时候，用户要严格把关咨询顾问的资历。一旦放任不合格的咨询顾问进入项目，再要更换就很困难了。一则新接手的咨询顾问对前期很多细节不够了解，二则对短期合同咨询顾问的管理在时段上相当困难，万一由于各种原因造成项目延期，而短期咨询顾问的合同又到期了，一旦续约不成，不得不陷入临阵换人的尴尬情况。而项目的实施已经到了关键时刻，换人对应用系统实施的影响是巨大的。

另外很重要的一点是，应用系统的实施不是一个人单打独斗，需要一个咨询顾问团队的密切配合，这涉及到咨询公司顾问团队的企业文化和工作方式的和谐统一。如果咨询顾问团队是在同一咨询公司经历过一些项目，咨询公司也投入时间精力在企业文化和工作方式上对咨询顾问进行培训的话，即使咨询顾问是根据实施项目要求而组合的，至少在工作配合的默契程度上会比较高。反之，如果咨询顾问团队是临时招聘，这样的工作配合默契程度自然会大打折扣，对实施效果和进度的影响也是不言而喻的。

笔者就曾经看见临时招聘的咨询顾问团队对工作流程的理解、项目模板文件的使用都不一致，很多次都在会议上讨论对这些应该预先协同好的基础问题，浪费了项目组的时间和精力，延误了项目进度，更不用说平时还有更多没有提交或者体现出来的企业文化配合不默契问题而造成的资源和时间浪费。因此，PM和顾问的挑选，只选好的，不选贱的。

项目启动后的咨询公司和咨询顾问管理相对来说比较成熟，一般用户也比较关注，但是如果能对应用系统实施中咨询公司和顾问的选择预先做好功课，相信对项目的实施是会非常有益的，能减少很多麻烦。万事做在前面，开弓就没有回头箭。希望能有更多的IT同仁提出更多的管理要点，提升应用系统实施中对咨询公司和咨询顾问的管理能力。

（本文作者孙伟为上海英联食品饮料有限公司中国区信息技术经理）