关键时刻

2008 年雷曼兄弟倒闭引发的金融危机给富士施乐带来了很大的打击。2007 年，富士施乐整个集团的销售额曾一度突破 1 万亿日元，2001 年〜2008 年之间，销售额增量达到了 1000 亿日元。2008 年金融危机的冲击，营业额只达到 9000 亿日元，增加的 1000 亿日元全部化为泡影。这个业绩与 2007 年相比减少了 10%，比 2006 年减少了 30%。富士施乐（中国）也没能在这场金融危机中幸免，销售额出现下滑。

关键策略

2008 年，徐正刚对富士施乐（中国）进行了一系列重塑“肌肉”体质的改革，激发公司的竞争力和创新力。富士施乐集团则开始大幅提升新兴国家所占销售额的比例，并拓展新的解决方案及全球服务业务。

策略结果

富士施乐（中国）2008 年的重塑“肌肉”体质，使得全员效率大幅度提升了 30% 左右。一年之后，公司经营转入正轨并再次进入了增长时期。具体来讲，2010、2011 年增速达到 20%〜25%，2012 年增速也超过了两位数。中国市场份额从 2003 年的 5.3% 增长到现在的 15%，跻身于中国文印行业第一阵营，实现了 V 形反转。而富士施乐集团也通过提升其他国家，尤其是亚太地区销售额的增长以及全球服务业务等战略的实施，逐渐从 2008 年的金融危机中获得恢复并赢得新的增长。

2001〜2008 年期间，由于中国对文印市场需求的高速度增长，富士施乐在华销售一直顺风顺水。风光的背后可能是暗礁重重，2008 年雷曼兄弟公司引发的金融海啸，让富士施乐集团以及中国的业务陷入负增长。

业绩下滑

富士施乐株式会社成立于 1962 年，是日本富士胶片株式会社与美国施乐公司的合资公司，总部设在日本东京。富士施乐（中国）有限公司于 1995 年 1 月 3 日成立，是美国施乐公司在华设立的一家投资性公司，成立时的名称为施乐（中国）有限公司。2000 年 12 月，美国施乐公司以 5.5 亿美元的价格将中国市场转让给富士施乐。翌年 5 月，公司正式更名为富士施乐（中国）有限公司。

富士施乐的主营方向是面向企业级客户的文印业务，受 2008 年金融海啸的影响，富士施乐很多客户的业务量遭遇大幅下滑，因而不得不冻结采购新设备的预算。更雪上加霜的是，对经济周期不太敏感的打印复印的服务，也随之显著下降。

上述种种给富士施乐带来沉重打击。2007 年，富士施乐整个集团的销售额曾一度突破 1 万亿日元，2001 年〜2008 年之间的销售额增量达到 1000 亿日元。2008 年金融危机的冲击，营业额只达到 9000 亿日元，增加的 1000 亿日元全部化为泡影。这个业绩与 2007 年相比减少了 10%，比 2006 年减少了 30%。

重塑“肌肉”体质

危机是可以避免的，危机也是可以逆转的。处于困境的富士施乐集团将徐正刚从新加坡调至中国，任命为富士施乐（中国）有限公司总裁兼 CEO，将带领公司从谷底攀上高峰的希望交托给了他这位“空降兵”。

徐正刚的到来是意料之外、情理之中的事情。他曾在几年前在中国区工作过，对中国的情况非常熟悉。同时，他还是一位出色的领导人，曾成功地带领多个区域公司走出危机。这一次他临危受命，对于富士施乐当时尚未清晰的未来来说，是非常合适的人选。

但是，对于徐正刚来讲，他接过的却是个烫手的山芋。伴随着过去的高增长，他发现，过去的辉煌掩盖了公司在体制和人员方面发生的扭曲：由于过分注重销量而大规模招人，富士施乐在华的销售人员达到了 2600 人，由于忽视内部管理和销售额的急剧下降，致使公司保持正常运营都成了问题；另外，2600 名销售员工中，确实有不少是努力工作的员工，但也有一部分属于人浮于事。

徐正刚决心担起这个沉重的任务。当务之急，他上任后的第一件事情就是重塑公司的“肌肉”体质，对公司进行瘦身，把多余的脂肪减掉。只有先做好这点，才能够为将来长足的发展打下基础。在与公司员工和管理人员充分沟通的基础上，他毅然做出对公司的员工进行了 20% 的裁员的决定。“这种做法对公司的经营人员来说是非常痛苦的，但是为了保护努力工作的优秀员工，为了保护公司，我们不得已断臂求生，通过缩小公司的规模，使公司附着的赘肉全部都去掉。”富士施乐大中华区总裁、富士施乐（中国）有限公司董事长徐正刚对《商业价值》记者说。

接下来，徐正刚做的第二件事是清理坏账。由于客户的业务也受到金融危机的影响，造成公司有相当一批应收货款不能收回，形成坏账。富士施乐用了一年的时间，对所有的坏账进行了清理，减少了公司因发生坏账而产生的损失。

第三，培训员工。徐正刚发现，公司的员工，尤其是销售人员，销售指标化率很低，不能很好地向客户提供价值。因此，他要求公司对所有员工，进行了从“零”开始的培训，以提升员工的服务质量和提高员工合规经营的意识。

“内部整顿持续了 10 个月，基本解决了管理问题。这些事情看似普通，但公司的重生和发展，没有任何魔术可言，我做的就是踏踏实实把这些应该做的事情做到实处。”徐正刚说。

本土研发，海外扩张

在重塑“肌肉”体质后，徐正刚开始思考如何重新定位富士施乐（中国）公司。

在整个亚太地区，中国经济一直都迅猛增长，是富士施乐集团最大的海外市场。据富士施乐 2012 年发布的数据显示，过去 3 年富士施乐海外市场比重已经超过 40%，中国占富士施乐 15% 的市场份额，超过了其海外市场的 1/3。

中国顺理成章地获得了富士施乐集团更多的资源投入：一方面，公司将在欧洲、美国、日本积累的成功知识、经验和技能拿到中国；另一方面体现在研发上，在此之前富士施乐产品的研发更多集中在日本。既然已经把中国定义为最重要的市场，中国就应该承担起富士施乐全球产品的研发，而不仅限于生产和销售。为此，徐正刚向集团争取到更多的研发投入，支持中国研发出面向本土客户需求的产品，并且建立了研发、生产、销售一条龙的体系，从而使中国的业务得到更快的发展。

举例而言，富士施乐在华有 3 家生产工厂，富士施乐集团在全球销售的 90% 以上的产品，都是在中国生产的。其中上海富士施乐有限公司，原来的研发队伍规模非常小，战略调整后，富士施乐把上海的研发队伍增加到 70 多人，由这些中国的研发人员通过自己的观察了解中国消费者需求，并且研发出满足这些需求的产品。

中国是一个新兴市场，投资给新兴市场会有更大的作为。富士施乐发现，中国和其他如俄罗斯、南美和中东等国家和地区的新兴市场的需求，有很多相通之处。如果某一个产品或服务在中国取得成功的话，其经验可以复制到其他新兴市场。所以，富士施乐现在做的一件事情，就是以低端产品为主，将中国研发的产品、服务作为基础，进一步扩大全球销量的份额。

2012 年 4 月 18 日，富士施乐宣布对中国战略做出重大调整：将由生产、销售为主向以产品开发为重心转型。这次重大的转型标志着富士施乐将朝着中国设计、中国开发、中国制造并销往全球的目标迈进。这也意味着徐正刚率领的这支中国团队将构成富士施乐海外开发和市场的主心骨。

帮客户降低成本

实现本土研发后，徐正刚又在琢磨新的事情。他发现，最近几年，客户对文印需求正在发生变化：从办公需求看，日本、美国的复印、打印数量在下降，单张打印成本也在下降，虽然目前中国市场并不明显，但这是未来的大势所趋；另外，客户开始对节约和降低文档管理成本的需求越来越迫切。

很显然，富士施乐的主要业务就是硬件、耗材和售后服务，而打印和复印需求的下降，会导致占公司销售额重要部分的售后服务和耗材销量随之减少。如果按照传统做法，执著于销售硬件产品，最终会被客户所抛弃。客户的需求在变化，富士施乐想要应对这些变化，就要自己革自己的命，去尝试做一些新的、能够满足客户需求的事情。

2008 年，富士施乐集团决定，将始创于美国和欧洲地区的一项成功的业务模式——全球服务业务，在包括中国在内的亚太区进行大面积普及推广，并于 2012 年设立富士施乐（中国）全资子公司富士施乐服务（中国）有限公司。所谓全球服务，就是一种文印外包的服务，它是由富士施乐服务（中国）来承包用户所有文档管理的相关业务，由富士施乐服务（中国）向客户提供设备、派遣技术服务人员，帮用户从事印刷和打印等方面的业务。

对此，徐正刚解释道，他在与一些集团型客户的 CEO、CFO 进行接触时，都会问他们一个问题，公司里 IT 的投资占销售额比例是多少，一般大家都能回答出来 1.5%〜1.7%。但当问到公司在文档方面成本占销售额的多少，基本上没有人能够答出来，也没有统计过有多少台打印机、复合机，用了多少张纸。

根据在欧、美文印市场取得的经验是，文档成本一般占公司销售额的 2%〜3%。如果采用富士施乐全球服务，会在未来 5 年将文档成本降低 20%。如果对一家年营业额 300 亿的公司而言，意味着降低 1.2 亿的文印成本。

正因为富士施乐在亚太地区大力开展全球服务业务，在金融危机发生之后，虽然硬件销售受到了很大的影响，但这块业务增速迅猛：在日本市场，由于市场非常成熟，解决方案及全球服务业务现已占到了销售额的 50% 以上；在中国市场，由于新增设备的需求在同步增长，解决方案及全球服务所占的比例刚刚达到 10%，但是增速非常稳定，每年以 20% 以上的速度增长。

实现 V 形反转

富士施乐（中国）2008 年的重塑“肌肉”体质，使得全员效率大幅度提升了 30% 左右。一年之后，公司经营转入正轨。后经过本土研发海外扩张以及全球服务业务等战略的实施，富士施乐（中国）再次进入了增长时期，2010、2011 年增速为 20%〜25%，2012 年增速也超过了两位数。在中国的市场份额从 2003 年的 5.3% 增长到的现在 15%，跻身于中国文印行业第一阵营，漂亮地实现了 V 形反转。

对于走出危机的富士施乐（中国）而言，会不会在未来无纸化和互联网化趋势的冲击下，栽个更大的跟头? 毕竟，打印和复印这些老套的业务在新技术的冲击下，确实落伍了。对此，徐正刚并没有特别的担心，“对我们来说，这样的变化并不是意味着我们被颠覆，而可能给我们带来新的商机，因为用户对文件管理的需求不会变化。”他表示，富士施乐正致力于创造出适应这种变化的新的业务模式，并在日本和亚太地区推出了一些新的应用，如 Working Folder（工作文件夹）、Sky Desk（天空办公桌）和 Scan Translation（扫描翻译）等，利用云技术的方式来开展工作。

不仅如此，在传统的打印、复印的领域，富士施乐还在发掘一些新的机会，比如说直复营销（direct mailing）。过去，用户收到信用卡账单的同时，里面会附有广告宣传的小册子，由于内容千人一面，大部分人对它不屑一顾。其实，如果是用户需要的产品，他们很愿意接受一个纸质的广告。过去几年，富士施乐承接了很多银行信用卡账单的收集、整理、打印和投递服务的工作。这些积累的数据库，可以通过分析不同客户年龄段、性别、消费行为及消费偏好，找出规律，创造出一对一的精准营销直投广告。这种方式从结果来看，到达率和回复率非常之高，已经成为一种新的营销方式。徐正刚自豪地表示：“目前有很多客户来找富士施乐做这样的事情，从而又增加了打印和复印的数量。”

2013 年，富士施乐（中国）的转型已经进入到追求经营差异化的第二阶段——追求更加可持续的、稳定的增长。富士施乐（中国）还需要持续通过提高经营效率以及加强员工教育，提升整个销售队伍的竞争性来提升销售额；在销售方面，从过去更侧重于硬件的销售，转向解决方案+全球服务项目的销售。“当前的中国企业都致力于提升经营效率，富士施乐必须适应这种变化，并且抓住机会，为他们提供他们所需要的价值，而这也是公司的竞争力所在。如果做不到这一点，就只能是沦于跟其他的公司一样，进行硬件方面的价格竞争，完全谈不到差异化经营。”徐正刚说。

另外，富士施乐要增加企业增长的内生动力和能力建设，提升经营管理的质量。比如，富士施乐（中国）内部的工作流程大概有 250 个左右，公司会对这 250 个之多的工作流程逐一的进行审视、梳理，然后使之得之简化和优化，以此来提升经营管理的效率。公司还会进一步加强合规经营的教育，并有望在 2014 年获得 ISO9001 的认证。

“希望能够在 2016 年实现第二阶段的目标，如果做得更好的话，也许能在 2015 年实现。”徐正刚自信地说。