就在一天之前，饿了么发给媒体的邀请函里这样写着：5月6日，饿了么将宣布与国内一家重要的互联网公司建立深入的合作关系并接受额度较高战略投资。本次合作，将彻底改变目前中国餐饮O2O的格局。

这无疑是O2O领域的又一颇有看点的资本联姻。事实上，经《商业价值》记者多方确认，也是一个并不难想象的结果，这家互联网大公司正是O2O巨头大众点评。据了解，大众点评以战略投资的方式入股饿了么，尽管金额尚未明确，但是个大手笔资本动作，双方达成在形成业务互补的基础上，合作之后保持各自的独立决策权。

一家占据了70%外卖市场的创业型公司，和一家曾多次表示不会涉足外卖领域的本地生活的大公司，此次联手会是领域拼接还是抱团取暖？因而在产业内形成的合纵连横，又会有什么样更有意思的演变和发展？一连串的问题都需要答案。

寻找T型结点

如今产业里的任何一次合纵连横，背后驱动的利益格局和力学平衡体系势必要发生变化。在整个本地生活领域，大众点评的资源显然是最丰富的，它的定位是本地的生活信息平台。

把本地生活服务逐层拨开，餐饮是其中最大的一部分，而餐饮又包含团购、外卖等业务，细分到外卖这个垂直线里面也很复杂，有中低端的简餐、中高端餐饮，也有自配送和独立品牌等等。即使是最细分的部分，都是个并不“轻”的生意。

以地推为关键环节的的O2O行业，最为关键的就是产品和人。因为线下的部分需要长期持续的维护，需要有份量的团队。大众点评在这个层面想得很明白：自己是一个大平台，外卖当然要有，但这件事自己很难支撑，必要通过外力来合作。

事实上，饿了么CEO张旭豪和几个创始人在最近一段时间见了很多“想要投资的人”。无论是BAT，还是快递公司、水果公司等等，基本能想到的人都来谈过。但是张旭豪想要寻找的，是一个可以和自己形成“T字结点”的合作能量。

先来看饿了么在现阶段最缺少什么。

一个人，一周七天，工作餐要吃、商务简餐要吃，和朋友和家人的中高端聚会餐同样要吃。尽管饿了么现在每天的订单量都超过10万单，但是平均30元的客单价还是显得有些单薄。“我们确实很需要中高端资源。”张旭豪说。

在满足这个条件的名单里，大众点评和美团都位列其中。在张旭豪的逻辑里，“美团在三四线城市远比大众点评资源强势很多，但是一二线城市仍和大众点评有距离，其中高端餐厅自营的部分也并不如点评的优势大。团购里面更多的是屌丝生意，包括餐厅也不高端，资源相对差一些，包括现在的酒店很多都是日租的，这些方面和点评的感觉还是不一样。”张旭豪表示。

《商业价值》在去年和大众点评CEO张涛沟通的过程中曾经聊到和“外部合作”的可能性，无论是和巨头互联网公司联姻，还是收并购一些创业型公司，大家该怎么合作。张涛认为，合理性是最重要的。只有彼此价值有倍增才是合理的，领域拼接和规模叠加其实都不是合理的理由。他选择了腾讯在移动时代的超强“连接能力”，它与点评对服务业的10年体系积累，比与百度和阿里的联手更有“合理性”。

想必点评选择饿了么同样是出于这样的判断。对点评来说，在做大平台，加速圈地上还有很多事要做，而细节太丰富、太复杂的服务自己没有能力和精力做，所以积极给“群众发枪”和给“伙伴送弹药”是最合理的做法。

而此“合理性”被张旭豪解释为T字结点。点评搭好了横向的大平台，自己在纵向的垂直领域精耕细作，形成T字型的一横一纵的结点。“这个结点只有我们跟点评找的到，如果跟其他的人合作，没有这个结点。”他说。

O2O是一个线上线下资源和流量相互引导的过程。尽管巨头们拥有庞大的流量，但是在O2O时代，有一些流量是可以迁移，而有一些则不能。例如阿里体内产生的O2O外卖点餐类产品淘点点，并没有得到阿里的巨大流量加持。

这是因为当从“卖商品”到“卖服务”的时候，流量是失效的。所有的货可以累积到一天来卖，用户买回家即使不立刻使用也能囤着。但是所有的饭也不可能同一天吃，这个逻辑并不适合吃喝玩乐的服务性消费，服务型的O2O是一个长期的过程。

淘宝10多年积累下来了巨大的商品流量，购买商品的时候转化就会很高。而大众点评的流量本身就是吃喝玩乐的流量，它自身已经形成了很多固有的性质，并且在一二线的城市中高端白领圈子里成为了日常必备工具。

下一步

其实饿了么从商业模式上更像是Opentable和Grubhub的综合体。Opentable是“餐厅定位服务”，在餐厅端植入，让餐厅自己运营，自身通过为餐厅提供软件服务获取收益，而Grubhub则是和饿了么一样的外卖服务，但他们的模式是通过向商家抽取一定比例的交易额作为佣金。而饿了么是通过为餐厅提供软件服务收取费用的外卖应用。

O2O领域除了团购，目前为止还没有一个量级特别大的模式出现，目前都是在跑马圈地，改变用户的习惯，在这个过程当中所有的定价策略都是短暂和尝试性的，或者是为了要尽快建立壁垒而形成的一种临时性的定价策略。“我觉得要到百万量级订单后才能称之为平台。那时候模式都可以调整。”张旭豪说。

饿了么的壁垒来自不仅来自每一家餐厅的地推，更来自对这些餐厅后续的维护。当饿了么给这些餐厅提供了解决方案，在饿了么的平台上实现了互联网化，其中，大量的交易额都保留在了这个平台上。一旦用户习惯使用这个平台来进行管理和经营，他们迁移到另外一个平台的成本就会非常高。

在北京知春路，一家地段并不好也不是连锁的小餐厅，从2011年用饿了么最早的一个月外卖订单只有1000元，到2013年日均单量是10000元，峰值能到达18000。这个过程正好经历了饿了么产品迭代的几个痛点：比如帮助餐厅打印订单的速度，通过正常电话接单是无法做到一秒钟一张订单的；比如日均订单量在超过600的餐厅如何安排和优化配送距离和流程；再比如优化外卖菜单的品类，用少量的爆款菜品提高出餐效率等等。“主要是我们的产品还在前端帮餐厅获客，基本用过的商家90%会续签。”张旭豪在这一点上非常自信。

在和大众点评联姻之前，饿了么拿到了红杉2500万美元的C轮投资。而此次大手笔资金进入，饿了么下一步的重要战略之一，是建立一个物流平台。

在外卖行业，物流的标准并非只有饿了么一家在做。饿了么的物流思路相当于一个订单分配系统，只要接入这个信息系统里的物流公司或个人都可以来根据订单配送。张旭豪说，有物流了，就可以解决早餐的问题；或者很多小众餐厅，没有配送能力，我们帮你送到。现在加紧做自营，可能一年内北上广深都能够尝试到服务。

如今的餐饮行业，似乎在发生着这样一种转变：此前团购的一波浪潮更多的是带动起来了营销层的变化，餐厅和团购网站合作大多为了利用其媒体属性扩展客流形成客单。而未来的方向势必告别这种简单粗暴的方式，而是以一种更深层的关系合作，比如参与到餐厅的日常运营中，为他们提供服务，甚至是改造他们，成为其业务模式的一部分。这将是整个餐饮行业即将面临的巨大升级。

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