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文丨王云辉

4月9日，华为发布内部文件，任命徐直军为华为云董事长，余承东为华为云CEO。

同时，Cloud BU新增两个副主任，分别负责企业业务和流程IT。

这是今年以来，华为第三次对云业务展开战略调整。

在此之前：

1月27日，余承东被任命为云与计算（Cloud &AI）BG总裁（兼）、云与计算BG行政管理团队主任。

4月2日，云与计算BG被撤销。

此时，距离2020年1月，华为云BU和存储、服务器等部门合并，成立云与计算BG，仅仅过去15个月。

2020年，华为的云业务收入同比增长168％，在华为所有业务板块中增速居首。

根据Canalys数据，截至2020年四季度，华为云已经成长为中国公有云市场第二名。

然而，正是这样一个高速成长的全新部门，却遭遇了如此剧烈、频繁的变动。

背后到底有怎样的原因？

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在中国云计算历史上，一个广为人知的“名场面”，是2010年春天，中国第二届IT领袖峰会上，关于“云计算”的一场讨论。

李彦宏说，云计算是“新瓶装旧酒”；马化腾说，云还是概念为时过早；马云说，阿里已经摸索了一年多。

华为的入局，也正是在这一年冬天。

2010年11月，华为发布端到端的云计算解决方案，启动“云帆计划”，正式进入云市场。

“华为在云平台上，要在不太长的时间里赶上、超越思科；在云业务上，要追赶谷歌。”任正非当时放言。

此后，华为以每年一次的节奏，持续举办云计算大会，不断更新自己的云产品、云服务和云生态。

如果只看时间线，这个时点并不晚，甚至称得上相当早。

但为什么任正非的豪言，多年之后仍未成真？

关键原因在于，在这很长一段时间里，华为的云业务定位，还只是做供应商，给运营商、企业客户以及其他云公司提供各种基础设施。

对于当时的华为来说，云业务就是用一些云计算的概念，或者一些云计算技术，给自己的硬件产品换个包装。

比如盒子，比如桌面云，比如IDC，东西还是那个东西，只是换了个营销方式。

换句话说，当时的华为的云，和现在大家理解的云，完全不是一码事。

不过，华为之所以这样做，也有自己的苦衷。

作为一家硬件基因的公司，无论运营商、企业，还是消费者，甚至“云业务”本身，在华为的收入结构中，大头都是硬件。

与华为其他主业相比，云只是一个无关痛痒的“小生意”，但作为一个重资产业务，要做大规模，却必须先进行巨量投资，甚至连回收周期都看不清楚。

以阿里、腾讯等互联网巨头为例，近年来的云投入，每年都是几百亿到上千亿人民币规模。

2011年，马云说，“每年给阿里云投10个亿，投个10年，做不出来再说”。结果阿里云真的到了12年之后，才开始盈利。

更关键的症结是，如果华为自己入局云市场，也会对它的商业生态带来破坏。

在运营商心目中，华为进行云计算技术的研发，就是为运营商提供产品和技术，支持他们布局云市场，对外提供云服务。

在很长一段时间里，华为特别强调“上不碰应用下不碰数据”，正是为了让包括运营商在内的客户安心。

如果华为也入局，自己做公有云服务，就会跟变成客户抢生意，导致客户对华为失去信任。那么华为自身的品牌形象以及存量业务，都有可能受到破坏，甚至是致命打击。

所以，对于云业务究竟应该做什么，不做什么，华为内部始终态度纠结。

比如，华为的管理层对要不要自己做公有云的问题，就一度有过激烈的分歧与争论。

最终，我们看到，在长达7年时间里，华为从未在云业务上真正发力。

它只是产品与解决方案（P&S）的一条产品线，华为核心业务的一架“僚机”，为运营商和企业客户提供基础设施，再由这些客户对外开展各种业务。

比如，在运营商市场，以桌面云为切入点，推动云IDC市场发展，助运营商实现ICT转型。

比如，在企业与行业市场，联合合作伙伴，提供云计算解决方案。

任正非甚至在内部讲话中强调，华为云需要基于电信运营商的需求，来做云平台和云应用。

2

时间如流水，转眼已经到了2017年。

此时，传统行业数字化大潮渐起，企业上云市场高速增长。

从长远来看，云已经成为一条华为必须重视的赛道，华为的未来产业生态，也一定需要端、管、云的全面协同。

然而，面对阿里云、腾讯云等互联网巨头的汹涌攻势，运营商的云业务发展却并不理想。这让华为逐渐萌生了不再与运营商捆绑而是自己自已下场的心态。

余承东就曾在一次内部业务会议上说：

“云是未来，华为不能老围着运营商做生意，这样会死掉。”

华为云终于开始提速。

2017年3月，云业务独立成为Cloud BU。

2018年，华为公有云、私有云、AI、大数据等业务融合，重组为“云&AI产品与服务BU”。

2019年12月，华为云计算技术有限公司成立。

一个有意思的细节是：在2014年之后，华为一共设立过两个以BU为名的组织体。

第一个是云，第二个是车。

这两个业务都有一个共同特征：代表未来趋势，是华为的重点赛道，组织职能需求高于产品线；但业务当下的市场规模和组织需求，都还达不到BG的体量和层级。

这种微妙的差异在考核上也有所体现。

比如，云BU更注重考核成长性，而运营商、企业和消费者三大BG、更注重考核盈利能力。

当然，这个BU的业务规模能否走出预想曲线，成长到能与三大BG的核心业务并肩，依然存在悬念。

尤其是云。

过去，在高度标准化的CT行业，华为可以盯住领先者，一路尾随跟进，直到逐步取代。只要不犯错误，就能一直前进。

但在发展云的时候，这条成功法则却遇到了问题。

在IT行业，巨头自成生态，标准互不相通，领先者就是规则制定者，尾随者极难反超。而要另辟蹊径，引领创新，华为在这个领域却又缺少足够的经验和能力。

而在华为内部，到底发展公有云还是私有云，应该卖产品还是卖服务，也都一直没有停止争论。

从这个意义上来看，云BU独立发展这颗棋子，正是华为的一招试应手。

先留出一定余地，往前走几步。

行得通，就奋勇追穷寇。

行不通，也可以退回来，重新调整。

这样的思路也意味着，云BU不期望，也做不到在短期内就有所成就，搬回金山银海。

“我们不看当下（收入）是多一个亿还是少一个亿，我们关心十年后怎么样。”当时，华为轮值董事长徐直军如此表态。

这是下慢棋的打算，先积大势，不争实地。

然而，一场突如其来的变故，打乱了华为的节奏。

2018年12月1日，孟晚舟在加拿大温哥华被捕，2019年5月15日，美国商务部将华为列入“实体清单”。

在美国的持续打压下，华为的消费者业务遭受重创。

根据IDC数据，在2020年第四季度，华为的全球市场份额已经掉到第五位，在苹果、三星、小米、OPPO之后，出货量锐减至3200万部。

在运营商业务增长空间有限的情况下，华为迫切需要新的增长引擎，来维系自身业绩。

新的形势下，云业务一下子从可进可退的棋子，变成了再无退路的“全村希望”。

以前，华为可以考虑反复尝试，不断投入，摸着石头慢慢过河。

现在，必须吹糠见米，尽快形成规模，尽快产生收入，尽快创造利润。

所以我们看到，今年2月，77岁的任正非亲赴山西，在矿坑里说了这样一段话：

“煤矿就是机会，这么多煤矿，将来产生上千亿价值，上千亿可以养活多少人呀……我们不依靠手机也能存活。”

急切心情，溢于言表。

3

2020年1月，云BU与计算产品线（服务器等）、存储与机器视觉产品线、能源产品线合并，共同成为华为内部第四个业务集团：云与计算。

同时，原“产品与解决方案”更名为“网络产品解决方案”。

（图片来源：云头条）

在很多人看来，2020年云与计算的成立，是云BU的“升级”；2021年云与计算的撤销，是云BU的“降级”。

但这个“升”与“降”，其实都是错觉。

前一次调整，是云业务与其他几个产品线的战略整合。

后一次调整，是华为放弃整合思路，打散重组的再调整。

从始至终，云BU一直从前那个云BU，没有本质性的改变。

真正需要解构的重点，是华为为什么把云和这几个产品线放到一起，为什么又把它们拆开。

中信证券这张图，完整厘清了当初研发体系调整的细节。

多年来，在华为云与阿里云等其他云厂商竞争时，一个主要的差异在于：

华为更多是依托底层的硬件技术优势，从下往上打；而其他厂商基本上都是借助应用和数据优势，从上往下打。

而这张图让我们看到：

包括IT、IoT、IPTV、智能计算在内，除了三大BG业务直接相关的部分，其他与企业信息化有关的硬件产品线，全部都并入了云与计算。

加上云BU，就集合了华为的IT产品线力量，构成了一个软硬件一体化的，完整的企业信息化服务产品体系。

再看一下云与计算BG的官方定位，我们就能明白华为对它寄予的厚望：

对华为云与计算产业的竞争力和商业成功负责，承担云与计算产业的研发、Marketing、生态、技术销售、咨询与集成使能服务的责任。围绕鲲鹏、昇腾及华为云构建生态，打造黑土地，成为数字世界的底座。

但问题也随之而来。

长期以来，华为云业务的经营模式，都与华为其他业务近似：产品线研发产品和解决方案，然后由各业务BG的市场前端部门来承接客户，提供销售和服务。

但云与计算BG成立后，承载了华为在智能计算领域的野心，需要快速在公有云乃至混合云市场打开局面，也具备了生产、销售、服务职能。

很快，云与计算BG和企业BG两个组织之间，大量的协同问题不断产生。

比如，一线有代表处专业化分工过细，接口多了，干部多了，汇报多了，实际干活的人却少了。

一线分成两个组织后，增加了很大的沟通成本；政企做了决策以后，再到云那边沟通，两边频繁开会，效率也下降了。

“铁路警察”各管一段，客户却难受了，本应该团结一致为客户服务的力量形成内卷。

一些项目上，甚至出现重叠，形成了双手互搏。

2020年底，在一次内部会议上，任正非明确表态，这些问题既降低了内部运作效率，也直接影响了客户和伙伴的满意度。

“我们现在存在的问题是一个服务能力、多个责任中心，力量碎片化。”任正非说。

他同时表示，两个BG更应该在一线形成场景化的合成作战：

云与计算BG应重点抓好华为云平台的建设，抓好产业生态的建设，做大产业空间，同时抓好解决方案与技术支持，建立一支真懂云和计算业务的专业化队伍；

EBG作为统一客户界面，要更多贴近客户，充分理解客户需求，强力的推动专业部门打造有竞争力的解决方案。

正是在这样的背景下，今年以来，云与计算迎来了新的调整。

4

1月27日，余承东取代侯金龙，出任云与计算BG总裁（兼），同时担任云与计算BG行政管理团队主任。

彼时，外界普遍认为，这是云与计算BG要进一步做大、做强的信号。

然而，事情的发展却恰恰相反。

4月2日，成立仅15个月的云与计算BG被宣布撤销。

与之对应的，是大量的管理调整：

1、 “Cloud BU”直接向ICT基础设施业务管理委员会汇报。原华为消费云服务总裁张平安被任命为Cloud BU总裁。

2、计算产品线、数据存储与机器视觉产品线整建制切入网络产品与解决方案部，后续再根据业务变迁做进一步的组织优化。同时，网络产品与解决方案部更名为“ICT产品与解决方案部”。

3、原云与计算下属的咨询与集成使能服务部、国际云与计算业务部、财经管理部、质量与运营部、战略与业务发展部、Marketing部等随相关业务切换与调整。

4、计算产品线下的“计算硬件开发管理部”更名为“云与计算硬件开发管理部”，并在其下设置“云硬件开发部”，对云硬件竞争力负责。

5、中国区及海外各地区部的“云与计算业务部”更名为“云业务部”，其下属的计算业务部、数据存储与机器视觉解决方案部分别迁移到政企/企业业务部下的解决方案销售部和运营商业务部下的Marketing与解决方案销售部。

显然，这一系列的调整，尤其是“计算硬件开发”到“云与计算硬件开发”的更名，都指向了同一个方向：

云业务独立发展，不再和服务器、存储等硬件捆绑。

这意味着，未来的华为云，目标不是再走卖硬件的老路，而是要抛开包袱，从设计开发阶段就坚定走云服务的路子。

换句话说，就是要从以前的硬件产品思维，向软件服务思维转变。

在外界来看，华为无论是业务基因，还是企业文化，这都是一次非常难以实现，需要自我革命的“大转身”。

但这也是华为云破局的唯一方向。

不论未来如何发展，华为的态度都已经比以往任何时候都更加坚决。

4月9日，华为内部发文：任命华为轮值董事长徐直军为华为云董事长，华为常务董事、消费者BG CEO余承东为华为云CEO。

同时，Cloud BU新增两个副主任，彭中阳和陶景文分别负责企业业务和流程IT。

由华为内部对云业务最支持的轮值董事长和头号大将余承东搭班，掌舵Cloud BU发展，这是目前华为所有组织体中，最豪华的配置。

而华为企业BG总裁彭中阳与质量流程IT总裁陶景文以“副主任”身份的参与，也是在为有效打通Cloud BU与关联组织体协作提前布子。

在此之前，任正非也曾在2020年末的讲话中明确表态：

“华为云不是我们传统硬件设备的领先优势，开发产品并销售产品，而是华为面向客户商业模式的改变，即由卖产品改变为卖云服务。必须构建卖云服务的能力及支持面向客户提供云服务的运营、运维能力。”

从未来来看，华为云独立运作后，一个紧要之务就是建立成体系的产品矩阵，和深入到业务核心的运营能力。

在这个过程中，销售体系如何搭建，如何与区域组织协同，如何处理跨部门的协作关系，都是其高管团队必须直面的挑战。

值得注意的是，在华为云战略调整同时，华为针对政企数字化市场的主力军中国区也在变阵：

中国区政企业务部原总裁蔡英华、中国区云与计算业务部原总裁史耀宏均已卸任，新任的政企业务部总裁是原华为欧亚地区部总裁吴辉。

多年来，华为已经有过很多次自我革命，比如一度坚决不做手机，后来成为了国产手机老大。

在云业务上，它能否再一次成功转身？