图片来源@视觉中国

文 | 略大参考，作者 | 秦安娜，编辑 | 程 怡

盖一栋摩天大楼要如何打地基？

地基太浅，大楼建到5、6层，很难往上加盖。地基太深，可能整个项目就耗在了打地基的过程，楼没建起来，项目垮掉了。

建筑系毕业的冯军，在中关村创办爱国者电子科技时，曾经深度思考过这个问题：如何保障一栋楼能够持续加盖，同时又能在打地基的初创时期，耗费较少的资源？

几番苦思冥想之后，他找到了答案——分期，一期先盖5、6层，积累一定势能之后，开展二期，再开展三期、四期……将一栋摩天大楼的层数，以建筑群的形式进行拆分消化。

冯军的答案是中国制造业很长一段时间的通用路径，它被称之为多元化。那是杰克·韦尔奇在中国被广为追捧的年代，像通用电气一样，采用多元化做大做强，是中国制造企业的梦想，科龙、TCL、美的、长虹……一批企业前仆后继的奔涌在多元化的道路上。

时至今日，它也依然被奉为圭臬，只不过，它不叫多元化，早几年它被贾跃亭改名为“生态”，现在更接近于王兴说的“平台”。

都知道多元化好，但是多元化如何实现是个技术活，它可以通往的结局也是五花八门：它可能像早年的科龙空调，走着走着就被收购了；也可能是比亚迪，明明赶上了新能源的时代风口，却变成业务越多元，外界越质疑；或者像宁德时代，一次只赌一个方向，牟足劲做成第一，再赌另一个方向。

01

一辆黑色的奔驰S级轿车停放在坪山基地厂区，七八个人围着这辆价值百万的新车，左瞅瞅、右瞧瞧，便排排的呆立站着，看着彼此，目光中满是游移，似是询问“要怎么下手”？

一位个子不高，微微发福的中年男子，打破了静止的气氛，他上前几步，拿起手中的车钥匙，在车身上狠狠地划了一道，随后说道，“这样你们就可以动手了”。

中年男子是这辆轿车的主人，胸口挂着的工牌上写着王传福,他是比亚迪的创始人。他和在场的几位员工，要共同完成一项任务，拆掉眼前的这辆车。

这是比亚迪的研发方法论，在公司内部被称之为“逆向开发”，拆解其他车企的热销车型，再想办法压低生产成本，向市场推出功能相近的车型。在外部，它被形容为“山寨”。

王传福将这种经营思路总结为，在成熟的市场上，通过提升效率和降低成本，来打败对手。此种经营策略似乎是他从过往人生经历中，凝结出来的本能直觉。

王传福出生在安徽芜湖一个木匠家庭，是家里的第七个孩子。13岁时，失去了父亲，2 年之后，又没了母亲，依靠兄嫂支付的每月10块钱的生活费完成学业，并且非常争气地成为高中唯一考取重点大学的学生。他在中南矿冶学院（现中南大学）读本科，后又保送北京有色金属研究总院读研，并留校任教，26岁被提拔为院副主任。

如果细究三十岁之前王传福的人生道路，你会发觉那是一条只能通过奋斗前行的单行线。不富裕家庭走出来的孩子，必须学会在资源稀薄的情况下，顺利完成一件事情，那些将成功路径缩短最多的人会获得胜利。

王传福极其看重成本控制。

1993年，28岁的王传福放弃副主任职位，南下深圳创业。初始创业资金，来自其表哥吕向阳的250万元投资。相对那个时代的创业者，王传福的启动资金不算少。但是对于他想从事的镍铬电池生意，却是捉襟见肘。

彼时一条自动化镍铬电池生产线的投入成本约在1000万元，250万元依靠通常做法显然是无法完成的。

王传福却硬生生将生产线投入控制在100万元。为了控制成本，他尽可能地用更低廉的人工替代自动化生产。他带领团队拆解了电池生产过程中的每一个动作，能用人工的统统选用工人操作。一般电池厂商的生产线，大约有50个工人，比亚迪的生产线有100多位工人。

这就是比亚迪引以为自豪的“夹具+人工”的模式，也诞生了比亚迪特有的电池生产场景：一排排工人坐在操作台前，如同 18世纪的纺织女工一样，仅仅依靠简单的机器加双手就包装出了成千上万的电池。

王传福违背了市场主流的生产方式，但是在中国当时的发展阶段，人力成本还是很有优势的。这种经营策略使得比亚迪能以低于日本电池的售价，成为诺基亚、苹果、摩托罗拉等手机厂商的电池供应商。

不足10年，王传福领带比亚迪成为全球最大的锂电池生产商。在2003年参加央视《对话》栏目时，王传福道出了比亚迪的经营策略「人力成本加上市场优势，是中国企业获得成功的关键」。

至少到21世纪的头十年，比亚迪的方法论还是有效的。它代表中国制造早期的发展思路，在资本稀缺的年代，钱是稀罕物，人力成本不是。中国制造企业想在成熟的市场竞争，办法是反其道而行之，利用低成本优势打开市场。

02

如果不是王传福作出进军汽车行业的决定，比亚迪还只是一家拆开手机后盖才能在方形锂电池上被看到的深圳工厂的名字，它不会成为一个在新闻中被反复讨论的国产品牌。

2003年比亚迪决定进军汽车行业，王传福遭到了创始团队和投资机构的大量反对。但他很坚持，他说“汽车不应该是这个价钱”。

他的决定是正确的，造车业务曾将他送到中国首富的位置。

2009年9月28日，胡润在海南公布了“2009胡润百富榜”，比亚迪集团总裁王传福以350亿元的身价，从去年第103位的排名，直线飙升至当年的第一位。两个月之后的《福布斯》亚洲版，王传福同样是中国首富。

窜天猴速度背后要依靠一个传奇人物——巴菲特。

2008年中国资本市场广为流传的一个故事是，巴菲特想要投资一家中国公司，但是那家公司的CEO不同意。几番“我想投—我不同意”的商讨之后，巴菲特降低了投资金额，最终顺利入股。

这笔投资带给比亚迪2亿美金，但它的传播价值远超过投资金额。它给了王传福一个传播形象——被巴菲特开过光的男人，还是强行开光。

也是在2009年，比亚迪汽车的销售业绩震撼了绝大多数中国车企，它当年推出的廉价车型F3，获得巨大的市场成功，月销售量超过2万台，比当时广受市场认可的合资车型还要好卖。

汽车厂商们一时都有些慌乱，他们开始重新思考，这家2003年才进入造车行业的公司，是否如他们所想的那样，是违反汽车行业发展规律的“异数”。

中国的车企们此前一直嘲笑比亚迪的垂直整合模式，简单来说，就是除了轮胎、玻璃和少数标准件，一辆整车的几乎所有配套产品，比亚迪都选择部分或者全部由自己生产。

它被讥讽为一种落后的生产方式。当时主流的汽车企业都是“去配套”，增加外包比例，以提高效率、分散风险。更何况比亚迪的垂直整合模式只是拙劣的模仿阶段，它是市场大热车型的像素级别模仿者。

但是销售数据可以抹平质疑，当比亚迪F3系列的销售数量达到30万辆时，外界从轻慢转换成「或许比亚迪的生产模式才是中国汽车业的榜样」。他们开始分析比亚迪的“山寨”经验：不盲目上车型，把有限资源集中在热门款；极度精细，成本和质量控制严格。

03

就在王传福和比亚迪迎来高光时刻之际，本文的另一位主角曾毓群，还在相隔150公里的广州“猥琐发育”。这位毕业于上海交大船舶工程专业，又在中科院物理所念过博士的人，按照现在的标准来看，是一位没能在35岁前实现财务自由的人。

在王传福带领比亚迪在锂电池领域声名显赫的时候。曾毓群只是东莞新科电子厂的高管，他在这家生产硬盘的企业工作10年，成为外资企业中唯一的大陆籍高级核心技术与管理人员。但是他对这样的生活已经有些烦了，年复一年提升硬盘存储和传输速度的日子，让人看不到希望。

1999年，他与梁少康、陈棠华等人组建了新能源科技有限公司（ATL)，主要给移动播放器、笔记本电脑等企业供应锂电池，这是曾毓群的第一次创业。他没有获得太多外部关注和荣誉。ATL的客户不像比亚迪那样，有那么多知名度高的科技公司。他也没有“电池大王”的荣誉傍身，出了锂电池圈，就像是一位小透明。

一个重要的时间节点是2011年，以中国新能源的发展脉络来看，王传福和曾毓群，从这一年开始走了截然相反的两条发展道路。

2011年，曾毓群将汽车动力电池业务从此前的ATL公司独立出来，成立宁德时代（CATL）。踏上新能源汽车的风口，宁德时代迅速崛起。

这一年王传福却忙着带领比亚迪道歉。

2011年10月，比亚迪开过一场媒体恳谈会。那是王传福的一段艰难岁月。过去两年花费200亿元资本布局造车，导致比亚迪现金紧凑。年中的经销商大裁员事件，又令经销渠道对比亚迪颇有怨言。

王传福急切需要外界恢复对比亚迪的信心。恳谈会上，他说比亚迪有三大绿色梦想，一是电动汽车，二是储能电站，三是太阳能电池——这样的战略布局，即便是放在现在也并不过时。

有研究学者用“袋鼠战略”形容比亚迪的战略布局。像袋鼠一样，利用两条强健有力的后腿，向前跨越式前进。在前进过程，还可以通过“育袋”培育新的业务，促成企业的发展和传承。

比亚迪的“育袋”过程，就是从电池到传统汽车到新能源汽车到太阳能产品，比亚迪称之为”以传统产业养新能源产业”。

段永平形容王传福「是个对商业机会很敏感且非常用功的人」。王传福当得起这个评价，10年前他对比亚迪的布局极具眼光和前瞻性。

但是，很多人忽略了一件事情。恳谈会上，王传福讲的最多的内容是传统汽车和IT代工，关于太阳能产业爆发、电动车全面商业化、储能电站业务等问题，则大而化之。

它映衬着比亚迪略显拧巴的发展思路，认为“新能源业务”前景广阔，需要提前布局，但同时，它不愿意从目前涉入的任何产业中退出。一名比亚迪高管甚至对媒体坦言，“我们也不是一定要靠新能源，靠传统产业也可以做好。王传福是什么都要做，不是只要做新能源。”

王传福的思路是带领比亚迪走多元发展，但是比亚迪业务线铺展得越来越广，王传福离中国首富的头衔也越来越远。

媒体们也从研究比亚迪的成功方式，到研究比亚迪的失败教训。媒体喜欢问巴菲特后不后悔投资比亚迪，王传福被频频问到的一个问题是：巴菲特卖了比亚迪的股票吗？

04

段永平关于比亚迪的观点，其实还有后半句，他说不是很明白「比亚迪现在还在四面出击，同时还要借那么多钱」。多元化，高负债，段永平对此深恶痛绝。

而比亚迪多元化的不良反应，依次出现。

2016年，比亚迪在动力电池领域是中国第一，全球排名仅次于松下，国内市场占有率高达26%。一年之后，它第一的位子转给了宁德时代。四年之后，全球动力电池装机量数据前三甲的企业分别为宁德时代、韩国LG化学和日本松下，三者占据了全球市场68.9%的份额。比亚迪以6.6%的市场份额位居第四。

富豪排行榜上，曾毓群成为中国掌握新能源财富密码的代表。2021年5月，曾毓群一度以345亿美元身家，超越李嘉诚成为香港首富。

比亚迪在新能源汽车市场，起个大早赶个晚集。提到造车新势力，外界首先想到蔚来、小鹏和理想。

数据也显示出比亚迪慢了。2020年，中国新能源汽车整体销量增长了10.9%，比亚迪新能源车的整体销量由24.8万辆降至19万辆，市场份额由24.9%降至16.5%。

市场份额的落后，来自于2011年的战略调整。王传福对新能源汽车布局，从此前的纯电动企业方案，转为现实可行的公交电动车优先的方案，将比亚迪未来数年的重心所倚，调回到传统电子和汽车产业。

2011年，比亚迪首次公布了在惠州的磷酸铁锂电池全自动生产线。它是为比亚迪公交电动车准备的电池方案。但是，新能源汽车的动力电池应用最多的还是支持长续航的三元电池，而不是比亚迪擅长的磷酸铁锂电池。况且，很长时间内比亚迪的动力电池只自用不对外出售。

此策略间接成全了宁德时代，后者成为新能源车企的动力电池供应商。

05

王传福和曾毓群对时代机遇的不同选择，背后是两位企业家截然不同的经营理念。

王传福的逻辑是省，市场上有的东西，比亚迪要想办法自己生产。这样做成本至少节省三分之一。所以，比亚迪选择被市场验证过的领域时，通常有好的结果。

当比亚迪生产传统汽车的时候，低成本优势令他们得了可观的销量。汽车行业的业内人士曾形容“同样是模仿，比亚迪做得好，与它之前在电池和IT领域积累的严密质量控制体系有关。”

这个逻辑即便在2020年都有现实写照。因为疫情，比亚迪旗下的比亚迪电子，扩展了口罩生产业务，成为了全球最大的口罩生产企业，更是首次出现了比亚迪电子的净利润反超比亚迪股份的净利润。这是很伤人的现实，它意味着比亚迪汽车业务“不挣钱”。

但是在并没有多少现成经验可以借鉴的新能源领域，比亚迪的发展之路就比较波折。

它对光伏产业决策失误，导致介入过早，耗费过多，没能支撑到光伏产业爆发，就将相关业务的工厂卖掉。2017年投放云轨业务，也是赚声量不赚订单。对电动公交车的押注，令比亚迪在动力电池领域押错方向，耗费了10年时间，才纠回正轨。去年比亚迪推出刀片电池，勉强算是在长续航电池领域交了作业。

曾毓群的逻辑是试错，他不同意打仗的时候先瞄准后开枪，他认为是先开枪后瞄准，开枪之后就知道敌人在不在这里了。

这是他赌性的体现。曾毓群办公室挂着一幅“赌性坚强”字画。宁德时代的一位早期投资人曾问他，为什么不挂‘爱拼才会赢’呢？”后者正色回答：“光拼是不够的，那是体力活；赌才是脑力活。”

曾毓群的赌是有方法论的，他要建立在“测量和反馈”的逻辑上赌。不测量就没有眼睛，不反馈、不知道如何进步。他曾建议朋友不要放弃磷酸铁锂业务，他相信充电桩越铺越多的情况下，电动汽车的里程焦虑会得到缓解，续航偏弱但性价比高的磷酸铁锂电池，会被更多的新能源汽车采用。

很难想象一个“赌徒”推崇时间就是资本。在母校上海交大的一次对话活动，曾毓群告诫他的学弟，不要丢掉本专业转行做投资。他认为放弃4年的专业积累，跨行业从新开始，是用自己的劣势跟别人的专业优势竞争。他鼓励后者，先在专业领域做到十里挑一、百里挑一，然后是千里挑一和万里挑一。

在宁德时代的发展逻辑上，曾毓群也是推崇时间成本，他看中企业在该领域是否有持续积累。

从王传福到曾毓群，是中国制造业的两个时代样本。

早期王传福依靠中国的人力成本优势，突破资本不足的劣势，拿下锂电池领域的全球市场。如今人力资本红利逐渐消退，比亚迪的低成本大法，不似当年的战斗力。

当时代发展到人才红利阶段，制造企业拼的是某个领域的技术积累和创新。它更符合宁德时代的发展逻辑：网罗一个领域的工程师人才，利用中国的人才成本优势，在相应领域深耕积累。

这是王传福的命，也是宁德时代的势。而归根结底，顺势而为，才是写在这些成功故事里的通用代码。