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文 | 群脉，汤璇

中国企业可能是世界上最渴望增长的企业群体之一。

美国学者艾瑞克·弗拉姆豪兹（Eric G.Flamholtz）早年将企业的增长归纳了几种不同的情况：低于 15% 是正常增长，15%~25% 是「快速增长」，25%~50% 是「特快增长」，50%~100% 被称为「超增长」，而到了 100% 以上就是所谓的「光速增长」。

组织的异化与拜效率教的诞生

得益于改革开放以来的资源与政策支持，过去四十年间 14 亿人口的红利，以及近二十年互联网尤其是移动互联网的兴起，实现「光速增长」的中国企业层出不穷。就算放眼全球，他们的增长速度也堪称翘楚。

于是，在中国市场发生的所有变革都遵循着这样的规律：企业增长的速度就是财富积累的加速度。谁掌握了速度，谁就掌握了生存的权力。于是，一种有关增长的「竞速社会」诞生了：企业必须不停寻找新的业务增长点。曾经工业时代，企业赖以增长的「规模效应」不再是基业长青的保障，而速度才是。 

如此，一种被异化的，过分追求「光速增长」的商业意识形态风靡中国市场，我们称之为「拜效率教」。

数字化的本质价值是理性证伪

2020 年的新冠肺炎疫情，可能是迄今为止，中国企业在数字时代遭遇的最大挑战。「门可罗雀」不再是文学意义上的修辞，而是疫情爆发后的真实写照。从一千年前借助临街铺面与招牌网罗更多的人流客流，到过去十数年间在资本裹挟下，不断内卷的线上流量采买争夺战，这场关于「消费者去哪儿了」的游戏来到一个新起点。

疫情不仅让企业感受到了与潜在消费者彻底脱钩的危机，也为全世界人民带来了一个在家购物消费的迫切理由。鼓吹了多年的企业数字化转型终于被动地走上了快车道，而「私域」似乎就是那个最畅销的「业务增长加速器」。

「光速增长」的财富神话几乎让所有人都没了耐心。相较于昂贵的媒介采买费用以及不知何时见效的品牌营销活动，「私域」这个号称可以随时随地触达受众，第一时间促进下单转化，点对点运营实现持续复购，且与用户产生紧密互动的概念，就显得格外「物美价廉」。尤其是佐以短视频与直播两样新兴媒介工具的联动，我们几乎听不到有关「私域到底该不该做」的思考，只有「再不做私域，你将错过下一个风口」的号召。

如此，当代「拜效率教」的布道者们的行事主张可见一斑。

「拜效率教」的布道者们通常将「私域」和「流量」两个名词一起叙述，其后还会点缀许多相关刺激眼球的互联网热词，例如「打法」「痛点」「爽点」「爆款」「击穿」，这就把私域的范畴约束在了互联网流量。可是，私域的流量从何而来?私域的流量不可能凭空产生的，它可能来自与私域概念相对的「公域」，是海量媒介曝光的结果;也可能来自所有企业员工与消费者的互动，是员工社会关系转移的必然;也可能来自企业自建媒体渠道触点的沉淀，是潜在消费者旅程的深化。

私域是一池湖水，就同自然界里的湖泊一样，每一个企业的私域，上有源头，下有去处，微风拂过，还常泛波澜，都有着自己的生态，不能笼统照搬打法，否则南橘北枳的悲剧就天天发生。

数字化带来最大的变革，是我们终于有了相对微观的视角来审视这个世界的发展。

对于企业而言，数字化的价值就是可以精确测量业务流程中每一个细微的触点，将一个宏观的目标，科学合理地拆分成不同的，可以实践的行动步骤，清晰地观察不同部门间、消费者与企业间独立又联结的有机互动，并施加影响。而一旦我们过分鼓吹「增长」，用一个相对模糊的、宏观的终极目标去要求企业的每一个营销、运营活动，那就是反数字化的，反科学理性原则的。试图用抛出一个【私域】，解决企业增长的全部问题，也显然与科学相悖。

数字化并非是未来在商业竞争中追求「光速增长」全知全能的神。数字化的本质价值是理性的证伪主义，一切原则和理论都可证伪，不迷信、不盲从是其真正的精髓所在。

我们可以相信，企业的增长势必有它独特的科学路径，入局私域追求「光速增长」之前，请留点时间给自己，聚焦核心问题，思考应用边界。

如何用私域缓解增长的焦虑，是个战略问题

「光速增长」的时代焦虑，是「拜效率教」的布道师们人为制造的结果。他们从来不去阐述这是一种什么样的增长，也不去解答这是企业处于什么样的发展阶段的增长，甚至也不会告诉我们，不同的增长目标之下，最核心的关注指标到底是什么?他们只会告诉我们 —— 企业一定要追求增长 —— 这么一个正确而无用地废话，赚取着企业主们的眼球与预算。

我们需要对「光速增长」和「拜效率教」进行一次祛媚，放下对「增长」这个终极目标的过分关注，将视野聚焦于如何实现「增长」的路径上，而不是实现增长的「速度」上。从企业的增长点入手，认清自己，对可以实现增长的所有路径进行梳理，在每一个环节上，用数字化的手段做精细化的运营与迭代。

在这个世界上，实现增长效率的提升，主要有两种方法：其一，是尽可能缩减业务流程的中间环节，用最短的业务路径实现效率的提升;其二，是尽可能提升每个环节的运营转化效率，在业务流程不变的前提下，用最短的业务处理时间实现效率的提升。「拜效率教」的布道者们都崇尚第一种，因为很少人能够在「即身成佛」的诱惑面前保持理智，所以几乎所有人谈及私域时就恨不得立刻抛出「打法」，不问病灶几何，只求一针见效。私域这个概念也被包装得像老中医的特效药一般，品牌直连消费者，药到病除，一键赚钱。

做私域，应该对症下药还是人云亦云？

那么，利用私域缓解增长的焦虑，应该从哪里开始？毋庸置疑的是，私域可以帮助企业与核心消费者建立深度关系，但是建设私域的前提是企业自身能够先对业务特点与组织构成进行全面的诊断。多维度地洞察目标受众，扫描企业与消费者可能存在的所有触点与互动关系，积极假设企业与消费者互动的全部应用场景，冷静而谨慎地进行私域建设。毕竟，没有任何一家企业可以网罗全部的目标受众，成为自己的核心消费者。同样，在可以追求渗透率的阶段过分追求复购，似乎也有些揠苗助长，因小失大。

首先，企业主要对自己的业务做出客观的属性分类，即为【分型】：

从商业模式的视角出发，是更侧重直营、分销还是直销模式?从销售的商品属性出发，是解决了消费者的刚性需求，还是弹性需求?购买的频次，是高频还是低频?从资源和资产配置的角度来看，企业目前如是否拥有门店?是否拥有团队?又有哪些隐性优势?如渠道关系、政策利好、品牌价值等。

其次，企业主应该定义自己的战略发展阶段，即为【分期】：

企业在不同的发展阶段，商业模式是存在显著差异的，需要厘清当前阶段最为紧迫的业务目标与最为恰当的衡量指标。

对于初创企业而言，当务之急是解决生存问题。所以，通常对于初创阶段的企业而言，都会将追求终端营业额，快速现金回流当做最重要的指标。因此，对于渠道强势的企业而言，想尽一切办法发挥渠道优势，努力在产品价值上做提升就是当下实现增长的最佳路径。而对于产品力强的初创企业，想要获得高速增长，就必须加大渠道投入，不断提升市场渗透率。

而当企业的发展到了相对中期的阶段，企业主可能在营业额的增长上遇到了相应的瓶颈。此时可能是渠道上的获客单价无法优化，即 ROI 提升困难或者是用户增长迟滞，需要破圈。对于此时的企业主而言，实现增长的问题就可能是一个战略选择的问题，是牺牲利润追求规模，还是不再过分追求用户规模的增长，充分挖掘单个客户的价值，提升客单价。市场不会允许所有指标都增长，鱼与熊掌不可兼得，企业主做出取舍并聚集资源投入，接受阶段性或局部的失衡，挺过阵痛期，这也是企业战略升级的必经之路。

至于那些规模化之后的成熟企业，资产与资源的管理成了他们最要考虑的核心问题。在这个不进则退激励竞争的市场里，哪怕企业运转已经调整到最优，准备继续沿着以往的成功路径稳步向前时，也有可能遇到门外野蛮人的竞争，甚至是新冠肺炎疫情这般的全球性黑天鹅事件。因此，此时的企业增长重要指标就是如何通过管理的优化，提升抗风险抗竞争的能力，降低熵增保持活力，实现基业长青。

当企业的战略阶段和增长目标确定了，就会拆分成不同部门间的协作任务，即为【分模块】：

在进入数字时代之前，企业的部门分工，因为数据的不流通，是具有清晰的边界的。从生产到销售，依据职能分配任务。当我们来到数字时代，企业的内部数据得以充分流转，我们就会发现，原本清晰的权责边界变得模糊，部门与部门之间，业务环节与环节之间，企业与消费者之间，借助数据的流转，我们看到了许多剪不断理还乱的关联。

为此，许多公司设立了新的部门岗位，CGO（首席增长官）、CDO（首席数据官）、CMT（首席技术营销官）等，也应运而生了许多临时项目组，“一把手”工程等，这种相对扁平的管理模式，迫使传统企业越来越像互联网公司，组织架构发生了解构，利益天平也被打破。企业主需要小心翼翼地选择合适的起点，撬动这场不可避免地数字化革命，私域也许真的可以承担这个“数字化起点”的光荣使命。

在产品营销、渠道营销与品牌营销的三个营销工作分支中，私域有机会能为每一个分支做出一部分贡献，因此它同时具备三种属性：

• Owned Panel 自有样本库：为消费者洞察和产品创新服务
• Owned Channel 自营渠道：增加销售额，追求利润
• Owned Media 自媒体：完成沟通与体验，影响消费者心智

这也是一些时兴的私域服务商兴致勃勃地宣称终于可以实现“品效合一”的原因。

但我们仍然认为，过去营销工作的分野，不会因为“私域”的诞生，就重新归拢，我们仍然要分别设计不同的运营动作和指标体系，完成不同的营销目的。

举个例子，2020年波司登在疫情期间通过 1.2 万名导购在 7 个月的时间内积累了 1500 万私域用户，创造了3亿营业额。此数据一经公布，数百家企业来前咨询希望效仿，他们看到的是波司登在企业私域建设上的大步前行，看不到的是在此之前的大象转身。

早在 2019 年波司登启动私域搭建时，产品升级、品牌升级等重大转型工作业已轰轰烈烈地展开，而企业级私域是渠道升级的重要组成部分。作为一个拥有45年历史的羽绒服领军品牌，波司登从一开始就把私域定义在渠道范畴，自然要以营业额为追求。将已有的5000家门店作为流量入口，以每一个有温度的一线导购作为营收终端，铺设了从总部-运营中心-店长-店员的双向信息高速公路。

基础建设的搭建，由 IT 部门牵头选型开发，而业务场景的设计和运营中心的日常工作，都需要业务部门各个环节的配合与支持。有别于许多原生网红品牌的迅速崛起，一个重线下资产的大型传统企业，数字化改造工作比初建难得多。波司登的私域模式可以复制吗?答案是，先对自己做完分型、分期、分模块的诊断，再来观摩别家的成品，少走弯路少踩坑，少浪费时间浪费金钱。

私域不是简单的一个工具，一个系统，企业出手建设私域是一件成本很高的工作，涉及到的是管理模式的更新，组织结构的迭代，以及与消费者互动关系的重新定义。不论企业建设私域的目的是什么，我的建议是，务必思考，谨慎投入。