文 | 新莓daybreak，作者｜黄小芳，编辑｜翟文婷

“从Google到UMU，李东朔在toB这条路上走了十多年。他是一名讲师，是超级sales，通晓技术，横跨海内外。这家聚焦企业培训的SaaS服务公司，得到腾讯青睐，获得高瓴加持。你在他身上看不到明显的短板。”

杨国安，腾讯930变革的一位关键人物，去年疫情期间注意到一家名为UMU的公司。

这是一家做企业培训服务的SaaS企业。杨国安在他辅导的 CEO 群里问大家，“你们知道UMU吗？”一位零售行业的董事长回复，他是这个产品的重度用户。

杨国安兼任中欧商学院教授多年，作为讲师他理解UMU的场景和价值。

一番调查之后，杨国安转身把UMU推荐给了马化腾。

自930变革后，产业互联网就是腾讯的战略核心。关于toB形态的一切演进和趋势，马化腾也在学习。去年3月份，腾讯投资团队还邀请了三家SaaS公司CEO，跟腾讯总办几位成员进行了一次线上交流。马化腾很积极地提问，SaaS在中国的机会，发展趋势以及商业模式都是他关心的问题。

正是在这样的背景下，垂直服务SaaS公司UMU进入腾讯的视野。而且他们决定拿下。

腾讯是UMU的第4轮投资人。过去一年这家公司共完成4轮融资，包括高瓴、高成、五源资本。更早前，滴滴投资人王刚和好未来是他们的股东。

但创始人李东朔却告诉「新芒daybreak」，公司曾经一段时间没有融资，他为发不出工资而犯愁。

这是李东朔在Google不曾遇到的问题。企业服务是苦活累活，更有严重的滞后效应。UMU在做好自己的同时，还要等待SaaS中国市场的爆发。在此前，所有人都在默默潜行。

01 一年4轮融资的背后

toB创业难，投资更难。

最核心的问题在于，好标的太少。刚冒头的公司，VC轻易不敢出手。一没数据，二赛道不确定。然而公司一旦长大，资本又投不进去。这有点像游戏公司的逻辑。要么不成，要么大成。资本想找合适的时间点，不太容易。

但也有一种声音认为，游戏公司的生命周期相对较短，争夺年轻人时间的产品很多，很容易过时。toB不一样，如果真的跑出来，轻易不会被替换，LTV（生命周期总价值）够长。

这个原理某种程度上解释了，为什么腾讯注意到UMU之后，一定要拿下这家公司。从最初接触到交割完成，领投UMU的C轮融资，腾讯只用了2个月时间。速度说明诚意。

也有投资人把UMU视作中国版Degreed。

这家公司的定位正是连接用户与学习资源平台，聚合了全球最具竞争力的一批在线教育内容供应商，包括哈佛、牛津大学这样的顶级教育机构。4月15日，刚刚完成一轮1.53亿美金的D轮融资，是在全球备受瞩目的SaaS教育平台。

2015年，李东朔离开Google，走路带风，举手投足间不自觉地流露出一种“天使轮融资根本不是问题的自信”。

他听说，在硅谷创业有三种人可以立刻拿到100万美元投资。犹太人、斯坦福毕业生，还有离开Google的员工。

果然，UMU的天使轮就拿到三个offer。最后李东朔选择了王刚。

头顶滴滴天使的光环，王刚教练型投资人的形象深入人心。李东朔认为UMU某种程度上也是O2O，将企业线下的教育培训搬到线上，这跟滴滴的移动出行逻辑有异曲同工之处。王刚搞了一个“胜利者同盟”的创始人聚会，每个季度都能见到程维。这很打动李东朔。

当然，还有很重要的一点，王刚打钱很速度。俩人见面两周后，钱到账。2016年，王刚从他投的70个被投项目中，选了10个追投。UMU也是其中之一。

此后一段时间，UMU没有新的融资。

科技公司的成本核心是人力，增长和招聘之间永远都有平衡点。李东朔每个月都精确计算现金流，企业超期付款他也曾会为发工资犯愁。他很清楚，很多公司都是因为发不出工资而倒掉，“留在牌桌上很重要，这是获得遍历性的基础”。

这三年，也是他苦练基本功，关注商业基本价值的时刻。直到2019年底被好未来发现。

因为UMU为超过三千万老师免费提供线上教学工具。这些人客观上成为了UMU传播的自来水。好未来也因此成为UMU的A轮投资人。

一家创业公司，很少在这么早的阶段接受产业互联网的投资。对此，李东朔的解释是，一是好未来布局了教育赛道的大部分企业；此外，培优是一件很难的事，但好未来探索出一套体系。这和UMU服务大公司有相通之处。

此后，UMU的融资一路坦途。第一次见高成资本的创始人洪婧，俩人就很聊得来。李东朔开车回来的路上就收到他们的offer。

高瓴本来有意领投C轮。初次见面，他们就来了三拨人做DD（尽职调查），项目负责人，高瓴的HR，还有投后负责人。他们分别从投资者、产品决策者和投后给企业赋能的角度了解UMU到底是怎样一个产品。

最后，高瓴成为B+轮投资人和 C 轮投资人。腾讯之后，五源资本也成为UMU的股东。

虽然每轮融资稀释的股权不多，但频繁地拿钱，让这家隐形冠军浮出水面。外界也越来越好奇，李东朔是怎样一个创业者。

02 从Google到UMU

「新芒daybreak」的采访进行了3个小时，李东朔至少讲了3个冷笑话。

UMU的Logo是一头长颈鹿，这也是他们的图腾。他说，我们发现好的课程都是基于场景录（谐音）制的。

这跟他创业前的经历有关：深受硅谷文化影响，还做了十多年的讲师。

2008年，李东朔加入Google中国商业合作部，他所在的部门20多人，很重要的一个日常工作就是回邮件。在国内，使用Google产品的企业遇到问题，邮件反馈，Google邮件回复。每逢周一，所有人不干别的，都在回复积累的邮件。

因为工作量繁重，回复不及时，客户经常抱怨，“你们都在美国吧？是不是因为中国市场对你们意义不大，所以不被重视？”

李东朔3个月回复了大概6300封邮件，比专职处理人员少回了200封。

这令所有人苦恼不已。最后李东朔想了一个办法，95%的问题完全可以通过固定答案的方式回复，只有5%的个性化复杂问题需要人工处理。现在很多企业客服都使用AI机器人，当时Google的思路大概也是如此。

这个项目帮助李东朔在Google站稳脚跟，证明了他解决问题的能力。

但是他在Google并没有从此一帆风顺，两年后，Google宣布退出中国。而且当时百度凤巢、阿里妈妈都给企业提供了更好的广告解决方案，李东朔能做的事情变得非常有限。

当时，百度每个季度给他打一次电话，两倍的薪水，更高的title。有一次，李东朔接到HR挖角的电话时，正在斯坦福大学的教堂。他说，我不太想这么快离开谷歌，还有很多的使命没有完成。

接下来他做了两件事：推动中国站长转型APP开发者，帮助中国公司出海；带领一批批中国开发者访问硅谷，学习硅谷文化并打开眼界。

猎豹一度风光无二的CleanMaster，过程中他介绍徐明等人去美国跟Google谈，帮猎豹介绍并购团队。他跟姚劲波、杨浩涌、GO桌面的张向东、毒的创始人杨冰等人都保持了密切联系。

长期和公司打交道，让他明白这类用户的需求和痛点，“我理解了全球不同的市场，不同的文化，以及怎么去做增长，钱花在哪些地方有效。”这为他后来做to B服务打下基础。

Google对李东朔的影响还在于，他决定将UMU定位的效果学习，正是从Google的效果广告获得启发。

广告有品牌广告和效果广告之分。但老板现在的想法是，我只有一笔钱，要在效果广告的基础上实现品牌广告的价值。学习也一样：培训结束销售额提升，这叫效果学习。思维视野的拓展，是品牌学习。但两者通常是相结合的。

李东朔喜欢用迁移形容学习效果。比如，我是一家餐饮公司，学习海底捞的员工服务，回来就应用到企业，这是近迁移。看完中美博弈的历史，回来就要应用在企业之间的竞争格局，这是远迁移。后者往往比较困难。

他还试图将Google文化迁移到UMU。

加入Google之前，李东朔在惠普工作过。硅谷文化事实上部分就是以惠普文化为基础。苹果公司的两个创始人出走于惠普，乔布斯曾将Google的创始人佩奇叫到病床前，希望把怎么做CEO的经验传授给他。

李东朔将这种文化理解为，“为精选人才提供合适的环境，大家必将全力以赴”。

当大家都在谈论 OKR 管理模式时，Google倡导的OKR文化很明显的区别符号是登月计划（Moonshot）。相比于登上屋顶（Roofshot）的渐进式创新，当你将自己的目标设立为十倍增长（10X）的时候，所有舒适区内的模式统统失效，必须用破坏式创新达成，也就是将你有限的资源聚焦在少数目标并作出根本改变。

基于这种对硅谷文化的深刻理解与洞察，李东朔将硅谷信仰与 UMU发展深度融合。

在UMU，员工每天都可以设定一个固定的DND（Do Not Disturb）“请勿打扰”时间段。李东朔鼓励大家每周拿出至少两天，每天5个小时做自己OKR最重要的事情，而不是白天开会、晚上做重要的事情。

李东朔说，DND是创业开始就有的一种传承（Legacy)，当他还在Google时就在自己负责的两个组内实行DND。UMU内部OA使用的也是Google的Workspace。

他最近一个OKR是：持续打造创新环境，在远距离迁移模式下，找到巨大创新的爆发点。“创新从来不是命令出来的，但是我可以打造一个持续创新的环境。”

03 释放企业的生产力

李东朔曾经在国际青年成就(Junior Achievement)志愿服务了15年。他跑遍国内50所高校，为超过1万名大学生做职业规划的演讲。他在商学院也有分享经历，在Google内部讲课。这锻炼了他的公众演讲能力和教学能力。

给Google的同事分享最艰难。这是一群顶级聪明人，只要讲课有一处“尿点”，他们就打开电脑开始回邮件。

培训师有两种，一种是靠语言艺术取胜，早年托福、GRE的老师多是讲段子高手，课堂发笑的次数，笑声的大小甚至成为衡量一堂课效果的关键指标。还有一种是，干货型，图表列满题板，全程烧脑。

李东朔推崇第二种。企业培训的目的就是为改变绩效，提高生产力。如果大家上一天课只是觉得很开心，这不是企业花钱的目的。但这与讲课生动并不相冲突。

所以UMU最初是为企业内训师、企业培训机构提供生产力工具，让他们更好地为企业培训。

2015年4月，深圳发布产品现场，为营造火爆认购的场景，他们特意买了一台POS机可以现场刷卡。李东朔自嘲当时操作业余，“后来才知道，toB产品不刷卡，都是转账”。百年基业的创始人唐长军是一个刷卡下单的人，他本来想买1万块的产品，算了算公司讲师规模，一激动下了两单。这是UMU在国内的第一个企业付费用户。

UMU同步开拓国际市场，宝洁、诺华制药等五百强企业是他们多年的付费客户。他们从第一年的几万元小规模使用到超过百万元的全公司使用，持续在续费与增购。

李东朔总结，对“双高”和“双新”的企业而言，学习培训是释放生产力、加速达产的重要手段。所谓双高是指，产品高客单价和人员高淘汰率；双新是指，新产品多和新人多。

高客单价高，意味着严重依赖人的销售，需要不断培训提高销售能力；人员淘汰率高，招聘就要花时间精力补充人力，所以需要帮助人员提高产能，稳定军心。

新产品多的意思则是，员工需要不断学习新知识。保时捷推出的新款混电车，相比其他电动车动辄三四百公里的续航能力，保时捷混电款只有35公里续航里程。如何把背后的原理让员工准确地传递给用户，学习可能是唯一的解决途径。

同理，新人多，不熟悉公司业务，作为最重要的资产，人力无法提供生产力，这也催生了企业的培训需求。不少全球制药企业最近每年新员工占比都在30%-40%。北京环球影城开业，新招员工1万人，如果按照传统线下培训的方式，培训周期很长。但线上的互动式学习，极大缩减了培训时间和成本，实现了比面授更好的效果。

从上述情况可以看出，UMU过去服务的对象以中、大公司为主。这可能产生的问题是，企业会不可避免地要求定制化。

在个性化和通用型产品之间寻找平衡点，这几乎是所有企业服务公司面临的难题。

UMU也经历过痛苦的抉择。一开始他们曾签过一次共创协议，但最后并没有被双方很好地执行。核心症结就在于，“你做产品经理还是我做产品经理”。如果把产品设计的决策权利让渡给对方，公司就沦为一家外包公司。

那次失败经历后，李东朔决定，可以共创，“但最终我们做产品经理”。

SaaS产品在中国的付费区间是5万至50万元，低于5万，公司活不下去；高于50万，企业会觉得不如做外包。如果完全拒绝定制化，会影响第二年续费。

UMU的解决策略是通过计算 TAM - 可获取市场规模进行决策评估。TAM 全称是 Total Addressable Market，这是投资人最喜欢计算的指标。如果企业提出一个额外需求，首先评估其他企业使用的概率有多大。如果评估数值高，优先排期，完全接纳。如果数值几乎为零，建议公司将这项功能放在自己中台。过去几年，UMU做了大概50多个API接口和企业中台对接，实现了与企业个性化需求的整合。

除此之外，UMU 还在探索平台+内容的路径。这是类似Google和开发者的一个合作关系。UMU作为工具平台，与学习资源提供方合作，后者专注于IP的构建，双方按照一定比例分成。

大公司的内容建设相对成熟，但如果只给中小公司提供一个工具，他们也许没有能力构建学习资源。效果学习形式是承载，学习资源也非常关键。

其实这也涉及到一个深层次的问题。toB产品的干系人数量太多。HR，采购，员工，业务部门经理，合规，包括CEO本人，都可能对产品的购买决策产生影响。

toB产品基本是“采用”分离的。采购的人乐意，使用的开心，还要跟C端产品形成时间竞争，达到这样的平衡是一件很困难的事。

一个细节可以侧面反应UMU 的思考。人人可教、人人可学。在公司，员工可以在合适的权限内创建发布一个课程，这在以前是不可想象的。企业不能理解，如果被随便上传一个东西，怎么办？

李东朔以企业邮箱的案例回应质疑，每个人都有权限给所有人发邮件，但谁会随便发个笑话或不合时宜的广告给大家吗？

“企业未来的学习一定是自上而下和自下而上的结合，既有管理层的想法，也有员工个人发展的诉求。我们在这里找到最大公约数，将这些诉求用不同的功能组合来实现。”李东朔说。

不得不承认，疫情加速了企业数字化转型进程。在这个过程中，外界进一步熟悉UMU，且成为资本追捧的对象，迎来市场爆发的机会。2020年，7000万用户使用过他们的产品，全年销售收入接近亿元级别。

李东朔说，每个人都属于一个时代。翻看公司全员大会的管理笔记，他提到最多的一句话是，活在当下。“这也是硅谷很重要的价值观，不后悔已经过去的事，不焦虑还没到来的问题。专心把当下的事情做到无比好。”