李曌：B2B电商从找钢网开始就备受关注，这几年资本对其态度在看好与不看好之间反复，不禁使人发问，当我们在投B2B电商的时候究竟在投什么？

朱迎春：我们投B2B的本质是在投供应链创新。中国的电商化和数字化对供应链进行了重塑，表现为各个垂直领域出现了新型的供应模式，因为具备更高的效率和更好的用户体验，这些新型的供应模式正在逐步替代原有的供应模式。

最初是C端行为被迁移到线上，带来了交易和交付链条的重塑，2016年迎来企业采购线上化的浪潮，而企业采购行为一旦被迁移到线上，同样也会带来B端供应链体系的再造和变革。这种重塑不以人的意志为转移，只不过品类上有先后。

无论是C端阿里替代线下的服装市场、京东替代数码城、生鲜社区团购，还是B端震坤行替代中国线下的五金市场，巴图鲁和三头六臂替代线下汽配城，本质上都供应链创新。

李曌：近几年供应链投资也变得火热，钟鼎深耕在供应链投资前线，感受到的资本市场变化是怎样的？

朱迎春：确实在这个领域，很多投资机构像游牧民族一样，主要根据水草的情况来决定去留，看到机会，就会杀过来，没找到感觉，就撤。但我们始终相信中国供应链创新是非常庞大的机会，持续专注于供应链创新为内核的产业互联网投资，并坚定地在其中耕耘。

我们是一个信仰规律的团队。就供应链创新而言有品类、时机、模式、起势成长、企业家特质这五大规律，我们持续研究总结、提炼、迭代和深化，形成我们自己的Know-How。最终体现在项目评估上，我们要比一般的游牧民族有更好的手感，投资决策时算法更快也更准。

李曌：正如你所说，供应链创新是非常庞大的机会，那具体来看是什么？

朱迎春：供应链创新是一个持续深入的过程，当下中国供应链创新的底层驱动是供应链数字化改造，目前大家关注比较多的是B2B电商，这只是中国供应链创新第一阶段的机会，供应链创新不仅是改造流通，还会改造制造、改造研发，未来三者会打通。

我们判断中国供应链创新当下有五个典型机会：分别是电商化、短链化、智能化、协同化和国际化。伴随着中国供应链改造的深入，我们在每个机会上都已经有比较深入的投资布局。

将模式规律这把刀修炼到极致

李曌：易酒批作为钟鼎B2B供应链投资的案例之一，2016年他们的战略中心还在酒类，没有对其他品类进行拓展，那当初你们投资易酒批的逻辑是什么？

朱迎春：单品类是从供应端出发，多品类是从客户需求出发，但无论是单品类还是多品类，这类公司的终极形态目标都是成为平台型企业。比如MRO这个赛道，我投了震坤行，也投了锐锢，震坤行从多品类满足客户一站式需求出发，通过客户需求起规模再反向拉动供应链；

而锐锢反其道行之，从五金机电这一个垂直的产线出发，打通上游供应能力后再往下打。如同爬山，这两家企业就一个从南坡出发一个从北坡出发，都可以达到山顶，出发地点很多时候取决于企业家的起步资源禀赋和战略选择。

坦率讲，如果一开始有一个强势品类是非常好的抓手。王总（易久批CEO王朝成）的起步资源和行业独特的理解，决定了它可以通过强势的品类建立起交易体系和物流的基础设施，然后再扩品类，这是非常好的路径。

李曌：听下来你们喜欢第一场仗已经打赢或是想好如何打仗的团队。

朱迎春：我们喜欢投拐点。我们投的企业要么第一场仗已经接近尾声，要么我们判断创业团队对第一场仗的内容、作战方法，以及对长期稳态有清晰的认知，而且这个团队有好的起步资源去打第一场仗，如果答案都是正向的，那么我们判断这个团队的赢面比较大。

我们认为企业成长过程就是由一系列战役构成的大戏。优秀的企业家能清晰定义当下和未来的战役，并带领团队持续赢得战役。比如我们投资震坤行的时候，就与陈总（震坤行CEO陈龙）就未来的三场战役达成了共识：

第一仗是销售拉动，第二仗是供应链驱动，第三仗是平台化，目前来看，公司基本就是按照这个规划走出来的。当然，不同的商业模式以及出发地点的选择不同，到达稳态结构所要经历的战役也是不同的，但背后却又是有规律的。

我们投了一百多家供应链创新的企业，在近距离陪伴的企业中有不少已经爬到了大半山腰，那么回过头来对那些刚从山脚出发的供应链创新企业，我们在战略上会有很好的输入。创业者对行业的理解一定超越我们，但是对于模式的成长规律，我们很多时候是走在他们前面的。

李曌：如何判断一个供应链企业是否已经到达山腰？

朱迎春：评判一个企业是否已经到达山腰，要看它距离稳态的商业模式还有多远。规模本身不是目标，规模只是企业建立一套新型供应链体系的抓手。在山腰可能已经打完规模这场仗，但在供应链核心能力建设上，现在还稳不住，需要持续往前奔，当下模式还锁不住。而到大半山腰的，它的商业模式基本上已经接近稳态。

李曌：钟鼎的确对供应链企业的成长路径非常熟悉，但不同的行业所要攀爬的山是不一样的。

朱迎春：供应链创新核心就是一横一纵两把刀，横的这把刀是模式的规律，纵的这把刀是品类的规律，或者叫产业的规律。

坦率来讲，很难在同一个时间把两把刀都修炼到极致。我们的方法是把模式理解这把刀修炼到极致，保证这把刀是领先同业的，努力做到天下第一，同时做到品类这把刀不弱于别人。每家投资机构修炼的点都不一样，比如行业性的投资机构，可能会将品类这把刀修到极致，而将模式这把刀作为辅助。

李曌：你一直在提模式的规律，那供应链创新的模式有哪些？有人将模式总结为四类：终端连锁模式、交易模式、平台模式、仓配模式，而且这4种模式会不断融合。

朱迎春：这种简单分类对于投资没有意义，因为新型的供应链本质上一定是集成创新，单点的创新很难形成对传统的替代。只是不同企业家出发时的选择会有所不同，有的选择从交易出发，有的先从物流出发，有的先从商品出发，但是最终要把三个要素整合在一起，构建一套新的组合，才能构成一套新的供应链体系。

比如我们投资的转转旗下的采货侠，起步于B2B交易平台，但绝不止于此，公司目标是通过基于数据的分级标准、集中化履约交付、产品再制造以及立体高效分销渠道四大体系建设，赋能前端广大的二手3C回收商，带领行业重构一套更加高效的3C后市场供应链体系。

「自来水型公司」的特征

李曌：如果新型的供应链体系一定是三个要素的集成创新，那么简单将B2B企业理解为物流公司或是交易平台，就有一些片面了。

朱迎春：首先物流对于供应链创新非常重要，京东为什么要建立那么重的物流体系？同样，怡合达为什么要募集资金建设大型供应链中心？大家都低估了背后的力量，新的商流需要新的物流与其配套。

这些公司成熟后本质上就是一个基础设施公司，我们把他比喻成「类自来水型」公司。自来水型公司由三段组成：第一是前端水龙头链接庞大的客户群体，具体由线上的交易系统和线下的销售体系构成；第二是管网，包括交易平台和仓配物流体系；第三是后端的水厂，是指产品体系和供应商体系。商品、交易和交付，三者缺一不可。

李曌：自来水型的公司是可以设计而成的，还是必须具备一定的特质才能够自然成长而成？

朱迎春：不是所有的品类都有机会建成这样的公司，上下游分散、SKU多的行业才有可能产生链主从而掌握定价权。只有掌握整个产业链的定价权，才能掌握价值链的分配权，从而带领行业构建一套新的基础设施，只有新的基础设施建立起来你的生意才能够锁得住，否则再大的规模也锁不住。

为什么我们放弃了钢贸B2B？因为整个行业定价权在上游的钢厂，流通分销这个环节永远是弱势，再怎么整合也很难形成定价权。一般贸易商和超级渠道商的本质区别就在于是否能掌握产业链的定价权，虽然做的都是流通的生意。

李曌：你们投资的项目不少已经是明星企业，有没有我们在投资过程中，市场一开始有些争议，但钟鼎投资后成长得比较好的企业？ 

朱迎春：震坤行是一个例子，我们刚投进去时，大家都质疑公司做得太重，它起步是2B的自营，不仅营运资金需求比较大，上游还要建产品线队伍，下游要建直营销售队伍，中间要建很重的物流体系。如果不懂模式规律、不懂这类企业成长的规律，就很容易被公司表面数据所影响，觉得这个生意不太性感。

但我们觉得起步重是对的，而且鼓励公司加大对重的投入。这个生意要起来第一仗就是要打重的仗，只有重的成了后面才会轻，通过重的自营体系，建立起供应链的核心能力和物流的基础设施，形成客户好的采购体验，客户好的采购体验再进一步反哺规模，更重要的是交易和物流基础设施建起来后才能真正有机会实现平台化，这是我们第一个判断。

其次，营运资金的问题只是起步阶段的问题，不是长期的问题，规模起来后，资金效率自然会大幅改善。

最初投资的时候，我们和陈总估计规模的拐点可能在60亿，后来做到50亿拐点就到了，我们之前的预判都实现了。因此公司上一轮融资时，资本就有了明显的共识，大家一致认为公司有机会成为中国工业品的亚马逊，一个月内就拿到了好几倍的超额认购。

回到生意的朴素逻辑，这类生意规模是王道，很多早期的问题伴随规模的增长会自然消除，这就是规律，如果你局限在眼前的数据上是很难做决策的。

我们作为投资人的重要价值，就是利用我们在规律层面积累的认知，给公司战略厘定形成有效输入，鼓励公司不断将资金和资源投入到正确的方向上。

从数字化供应链到数字化技术

李曌：近两年大家提了很多产业互联网，在钟鼎眼中供应链创新和产业互联网是什么关系？

朱迎春：目前产业互联网还没有非常明确的统一定义，但从字面来理解，产业互联网就是利用互联网的技术和能力改造产业。那么改造什么呢？我们认为改造的是各个产业的供应链体系。

产业供应链体系包括消费者、零售终端、流通分销、制造和研发五个大的节点，每两个节点又是通过物流进行了链接，自2010年以来，中国每一个垂直产业的供应链都掀起了数字化改造的浪潮。

所以我们投资的是以供应链创新为内核的产业互联网，无论我们提产业互联网还是提供应链创新，其实是事物的一体两面而已，目标都是以数字化方式去实现供应链所有节点的在线化、数据化、智能化和协同化。

李曌：从新技术重塑供应链的角度出发，你们接下来的布局会是什么样的？除了供应链平台，改造供应链的软件等数字化技术也会是关注的主题吗？

朱迎春：是的。我们前面讲到中国当下供应链创新底层驱动就是数字化改造。从投资角度，我们一直坚持双轮驱动，一边投数字化新型供应链，一边投数字化技术，两个视角看世界，相互输入和促进。

一方面，数字化供应链也不局限于前面讲的商品供应链，还包括数字化服务供应链，比如我们投资了中国最大的干线运力平台和最大的城配运力平台,新型的工业设备租赁服务商/医院资产管理服务商/临床CRO/财税服务商和网络安全服务商等等。

另一方面，我们还投资了一系列为供应链节点数字化或者供应链协同提供支撑的软件和技术公司，比如服务研发数字化的工业软件、服务于供应链协同的SRM软件、国内最大车队SAAS管理软件企业等等，其他还包括智能客服、财税和人力资源领域的优秀软件公司。

陪伴优秀企业成长

李曌：恭喜怡合达上市，但我比较好奇的是怡合达成立至今有11年，钟鼎3年前才投资了它，这其中有什么故事？

朱迎春：我们在做品类研究时发现日本有一家叫米思米的优秀企业，有两块核心业务，一块业务是震坤行在做的，另外一块业务是怡合达在做的。我们相信在中国自动化零部件领域，完全有机会诞生规模几倍于米思米的企业。

我们在做震坤行的CDD过程中，就已经在寻找自动化零部件领域的优秀标的。我们长期维护着一个采购经理人的社群，我们在社群里询问完一圈在中国有没有对米思米进行替代的，很快就有了反馈，大家的一致共识是怡合达。我们就到东莞拜访怡合达的董事长金总（金立国），他是一个极有雄心的企业家，在见面之前他对投资人价值创造是存疑的，但我们见面聊完后彼此都感到挺意外的。

李曌：感到意外的地方在哪里？

朱迎春：我意外的是他把这类商业模式最难的第一场仗打得非常漂亮。他意外的是我居然一言中的，点出了公司当时制约增长的瓶颈——仓配，公司在上游供应链建设方面做得极为优秀，客户需求明确，而且在中国自动化建设的浪潮之下需求快速增长，交易平台做得也很好，但公司刚开始没有将仓配放到足够重要的位置，制约了公司交付能力。

我们投了诸多供应链创新企业，熟悉他们的成长规律。怡合达这种类型的商业模式最难打的是第一仗——建立标准，把大量非标零部件标准化从而实现后端规模化。而且刚起步的时候没有品牌、没有规模，客户凭什么信你的标准，公司又凭什么用你的标准来约束上游供应商？但第一场仗打赢后，后面的仗要轻松很多，当下公司已经全面进入平台化阶段，将持续保持高速增长。

李曌：所以是一见如故就敲定了？

朱迎春：其实并不是，虽然我都说到了点子上，他还是半信半疑，老严（钟鼎资本创始合伙人严力）也过去和他做了交流，后来也参加了我们组织的供应链沙龙，佐证了我们在行业的认知和口碑。我们做了尽调很快就过会了，之所以可以这么快速，核心就在于我们对他所做的事之前已经有过深入研究。

公司对于创业者而言就像艺术作品，每个创业者都是渴望有人能懂他，能认可和欣赏他们所创造的作品的价值。只有懂的基础上才谈得上如何帮助企业，这是我们走到一起很重要的原因。金总自己举了个例子，就好比家里有一个祖传明朝成化年间的碗，很多投资人老要让他证明这个碗是明朝成化年间的，但钟鼎看到这个碗后告诉他这就是明朝成化年间的。

李曌：针对怡合达的增长瓶颈你们给了哪些帮助？

朱迎春：怡合达也是自来水型的企业，怡合达的前端水龙头的建设，后端整个水厂建设，和上面交易平台建设都做得非常棒，交付体系当时是在升级过程中。这类商业模式越往后交付体系越重要，你从招股书中可以看到公司募集的资金很大一部分投入到了交付体系建设——华南的供应链中心，这个高度自动化的供应链中心是钟鼎的专家协助规划的。

我们一方面和公司一起研讨，找到未来赢在什么地方，比如仓储物流基础设施建设与数字化建设，并为此做好战略规划；另一方面，我们围绕这两个核心能力建设，利用我们的资源去支持公司落地。

李曌：怡合达是创业板B2B第一股，而科创板B2B供应链第一股是泰坦科技，两者都是钟鼎的被投，泰坦科技15年就在新三板上市，是什么契机让你们在它科创板上市前进行了投资?

朱迎春：帮助实验室解决研发物料的一站式供应,在欧美和日本都有非常大的公司，美国最大对标公司Thermo Fisher市值将近2000亿美元。

我们只要判断中国生物医药行业已经进入研发驱动时代，那么中国就一定需要一个自己的Thermo fisher，来解决中国生物医药研发的物料供应服务。

而且实验室用品是天然应该被电商化的品类，符合B2B电商的基本产业特征，上下游很分散，SKU很多。因此在这个领域，中国更有机会诞生一个新型的大型平台公司。

B2B供应链企业成长有一个规律，就是成为头部很难，但一旦成为头部就会进入持续的增长红利期。虽然泰坦科技已经发展成为这个领域的头部企业，但相对于整个行业的天花板，我们认为只是小荷才露尖尖角。

李曌：但从泰坦的上市经历来看，并非那么顺利。

朱迎春：是的。公司第一次申报科创板被否，被否的当天谢总给我打电话，比较沮丧。我们也比较意外，但当天晚上我和严总商量了一下，就给谢总发了微信，告诉他我们对公司和团队都高度有信心，如果需要我们随时可以增资，紧接着我们在一周之内就完成了对公司新一轮的增资，对于价格我们没有任何还价，我们认为公司是被低估的，我们长期看好。

那个节点，公司其实并不缺现金流，但谢总需要有人坚定地站在身边，给他一个支撑，让上下游和管理层保持信心。而我们之所以能够快速决策并在一周内完成投资交割，是源于我们对于核心领域和企业家的判断有足够的信心。

李曌：这些年你投出了很多优秀的企业，也陪伴着这些企业家成长，在这过程中你的感受是怎样的？

朱迎春：这些年我深切地感受到中国真的有一群企业家，他们有极强的使命感在改造这个世界，改造他们所在的产业，他们是稀有物种。我们投资的企业家中不少是「二次自虐型」的，像震坤行、怡合达、嘉立创、易久批、三头六臂、采货侠等掌舵人。

什么是二次自虐型？就是首次创业都成功了，但并不满足于赚钱的生意，为了更大的梦想，做更有价值的事业而选择再次创业。失败不是成功之母，失败的路有无数条，但通往成功的路往往只有一条，首次创业成功一定是这个人掌握了创业成功的钥匙，他们对战略、节奏和组织的把控往往更得心应手。

供应链创新是一条非常艰难的路，只有具备极强的战略雄心和战略意志，才能耐得住寂寞，不会轻易放弃。他们目标清晰且有着绝对的专注力，像佛朗斯侯总告诉我他只有两个爱好，一个是做企业一个是打篮球，嘉立创CEO袁总为了解决柔性生产的自动化，可以在工厂里睡两个月。他们都是心无旁骛。

钟鼎资本的slogan是闻钟而聚，铸鼎为诺。是指一帮气味相投的朋友聚在一起，共同承诺做有价值、有意义、且有一定挑战的事情。和这群优秀的企业家在一起，他们不仅让我备受鼓舞和感动，也让我在探索和认知世界的路上更高效且不孤单。他们本身对世界的探索和认知能力就比一般人强，能够在支持、见证他们成功的过程中，向他们学习并结下友谊，是我的幸运。