开放平台在往上游走的过程中，无不尽最大的努力为商家、消费者和平台提供更多价值，以此圈定更大范围的领地。 

【文/祁钰】观察开放平台之战，不同的电商有不同的玩法。京东入场不早，但增速颇为迅猛。当当纠结于自营，走了一段弯路。天猫局面最好，难点是提升平台的品质感。

京东POP极速崛起 

京东的开放平台——POP平台于2010年开始筹备，2010年12月30日上线。现卡玛服饰副总裁樊新科曾任京东开放平台商务总经理，负责品牌招商和一部分品类的运营。

POP平台团队由京东副总裁马松领头，樊新科记得自己是团队的第10个人，也记得标志平台飞速成长的一系列数字：2011年头一个月，POP平台交易额达到1个亿，当时刘强东对POP平台要做到多大的量没有估计。团队成员开玩笑说，如果POP部门的成绩超越当当就成功了。最终POP平台2011年全年的交易额达到了28亿，超过了当当，团队很是振奋。

POP平台的起势与京东的增长逻辑息息相关。樊新科分析，京东销售额的增长是依赖于区域扩张：京东只要在一地开了地方仓，配货速度、货到付款的体验都得到提升，那个地方的销售就暴增，京东增长的实质是吃掉了当地传统企业和电商的零售份额。

在电商业态饱和的北京，平台之间比拼的是品类。京东在北京的销售额增长靠的是加品类、加SKU。在这个过程中，京东的品类慢慢做全。同样的情景在上海、广州上演，京东完成了对一线城市的覆盖，紧接着把开放区域拓展到二线城市，所以有了京东在沈阳、成都等地的布局。

POP平台的招商对象主要是已经成熟的品牌，即传统品牌排名前100的商家、淘宝系内排名前100的商家，以及细分领域排名前100的商家。但当京东找到这些品牌商，一家一家去谈时，遇到了难题：品牌商基本都有了天猫店，许多商家对入驻京东疑虑重重。

结合京东开放区域赢得销售增长的实践，樊新科梳理了一套说服品牌商的说辞，从各个方面找支撑点证明POP平台对品牌商和京东自身的意义。

例如，对传统服装企业，樊新科向对方指出线下零售有区域限制，网络同样也有，在江浙沪影响力最大的电商毫无疑问是淘宝，而在北京，京东影响力巨大。两家电商的客户群不同，平台能活下来证明了就是有用户喜欢上京东，品牌商难以改变这类消费者的习惯。而线上渠道单一有风险，品牌商必须平衡线上渠道布局。

比起淘宝系平台，强调新平台会提供更丰富的资源，这是京东以及后来开放平台的电商争取商家的绝招。众多开放平台的崛起，充满机遇的想象空间摆在眼前，令品牌商目不暇接。樊新科与商家沟通时常说，造趋势是平台商的事，京东平台起来了，不进驻，钱就让给别人赚了。

京东POP平台招商的执行策略是：先将双方的利益点梳理出来，接着把品类定位好，然后将排名前列、懂电商的商家招入平台，再沉淀一批品牌号召力很强的传统品牌，扶植前十家，吸引同品类的其他商家跟随入驻。“后来做得不错，证明当时的策略是对的”，樊新科记忆深刻的是，他几乎每天都要签十几个合同，仅2011年一年就为POP平台招入了1926家品牌商。

POP平台诞生给京东带来了更深层次的改变。原来京东的销售额依赖于采购人员，POP平台则是脱离了采购人员主导的模式，转变为做流程、做规则。现在，京东的服装类目已经没有了采购人员。刘强东对外界表示，如果商家的产品是标准化产品，比如手机，最好给京东公司供货；如果是非标准化产品，比如服装，最好商家自己去做，因为以3C起家的京东不具备自营服装的基因。

2011年POP平台交易额达到28亿元，在当年京东大盘子里占到10%以上。看到开放平台利润大，刘强东希望开放平台在京东的比重继续增加。媒体报道称，刘强东理想的POP平台比重在50%以上。

当当试水精品百货路线 

当当开放平台对服装品类寄予厚望。今年9月，李国庆带领招商团队在宁波、上海、杭州、北京多地接触品牌商，沟通促销、价格、品类、供应商、顾客的情况，展示当当对开放平台的重视程度，以及对品牌商的亲近姿态。

在北京的招商沟通会上，一位当当员工说希望品牌商、运营商一起努力，满足当当顾客的需求，立马被李国庆打断，强调“应该是我们为商家服务”。李国庆不讳言，去年当当纠结自营是走了弯路。这指的是当当在运动户外品类买手制办货的尝试。李国庆说，尝试的初衷不是为了多赚钱，而是为了提升顾客体验。此外，直营是为了让当当对品类有更强的掌控力，以支撑跟天猫、京东的价格战。决定刚下，李国庆就听到了零售业界朋友提醒这样做太具危险性。

最终，在坚持了一年后，李国庆意识到，买手制直营失败了。失败源于连锁反应：销售规模没有达到预期，商品不是断货就是积压，价格变化也跟不上，当当原有的流量就被浪费了，价格战打得自己遍体鳞伤。李国庆决心转型，在今年力推当当开放平台战略，将流量分配给品牌商，原本的直营业务逐步退出当当。

此前当当的开放平台已有完整的事业部建制，但是却与自营业务互相纠结，挣扎存活。今年1月，当当开放平台战略正式推出，目标是成为开放平台中的精品百货。因此，当当计划将开放平台的商家数保持在3000家左右，一个品牌仅一家经销商，每年淘汰更换20%，做精不做多。李国庆解释，当当此举并非放弃综合购物中心的定位，而是要做出有特色的品类，特别是向中高端品牌方向走。服装是当当开放平台招商的一大目标品类。此外，李国庆也希望孕婴童品类保持全网第一，家纺冲至全网第一。

当当服装鞋包事业部总经理邓一飞介绍，当当是依照销售额来分配资源的，给开放平台的倾斜性资源，是按照销售额的四倍来投入。其中服装鞋包品牌商预计招入2000家，目标是在今年做到当当内部份额的第二，明年超越图书品类，做到第一。目前服装鞋包品类进驻的品牌约1000家，招商会持续进行。

与其他开放平台相较，当当强调与自身用户群契合的是中高端品牌。邓一飞介绍，当当在实践中发现，线下知名度越高的品牌，在当当卖得越好。十多年图书业务沉淀的当当用户超过千万，平均年龄比淘宝用户大5~10岁，男女比例均衡，习惯自助购物，相同流量条件下的客单价更高，转化率也很高。邓一飞提到，当当网的月度流量是淘宝的九分之一，而日均流量却变成百分之一，这与图书用户回头率息息相关。随着百货的发展，这个趋势在逐渐改变。此外，在当当开放平台，有60％~65%的顾客支付方式选择货到付款。

邓一飞透露，用户中只有15%的人在当当网买过服装。但是，她在这个数字上看到的是机会。邓一飞认为，同样的商品，用户在一个地方买不到，就会到别的地方买，用户不在当当买，是因为当当过去没有足够的优质品牌。为了证明这一点，邓一飞举了优购的例子。优购在进入开放平台时首选了当当，进驻后销售额持续上涨，表现良好。

针对用户的消费习惯，当当尝试个性化商品推荐的跨品类转移，视其为开放平台的核心竞争力。具体做法是在图书购物信息基础上勾勒用户的形象，为其推荐匹配的服装、食品等商品。对品牌商来说，这意味着可以进行精准营销。

招商会上，当当强调在开放平台做生意很简单，因为没有复杂的运营规则，品牌商只要把基础工作做好就行。

平台打仗，品类是兵 

在开放平台扩张的过程中，大致有两个方向：一个是战线广阔的全品类扩张，一个是有所取舍、集中资源培育几个品类的攻坚战。

经历过京东POP平台招商硬仗，樊新科认为，如果做平台是打仗，品类就是兵，战争的指挥官应该分析所有品类的核心价值，再排点布局。例如，食品品类承担的责任是提高客单价。图书品类的核心是保证少花市场费获取用户，因为买书没有风险，用户很容易在新平台上产生第一次客户体验。因此，利润对图书而言并不是关键，如果图书品类毛利理想，相当于在赚钱的同时还能把用户带过来。此外，账期长的图书还可以帮助平台做资金沉淀。

在樊新科看来，品类拓展的理想次序，首先是把图书这类低价、低风险产品的用户引导到客单价更高的品类上，例如食品这样的周耗品。这是因为消费者跨品类购物的理想路径，蕴含着购物周期转化的逻辑。因此，接下去该拓展的品类是月耗品，如化妆品品类。之后是季耗品，如服装品类。再到用户约半年一年购买的3C、家具、厨具品类。之后是购买周期更长的大3C，如数码相机品类。再之后是3年、5年购买一次的家电品类……用户的购买周期与相应品类的定价水平成正比，越长时间才购买一次的商品越贵。

对应京东POP平台的拓展路径，图书品类的战略意义如分析所述。樊新科认为，外界关注的京东图书赔本以打压竞争对手当当之说，并非京东在图书品类上布局的战略目标，只是使巧劲儿的附带效应。除了吸引用户、沉淀资金的用途，京东做图书还有一层意义，就是关注的是未来利润增长点的可能性，比如电子书。

李国庆则在招商会上透露了当当品类用兵的一个细节。在同天猫谈当当自营产品入驻时，李国庆告诉逍遥子，当当图书天天在打价格战，被拉掉了5、6个点的毛利，但还是盈利的。当当着力用日用百货品类紧逼京东。他提到，京东在图书品类流血，在服装品类上拓展，是分流天猫的商家给自己输血，“这事必有一争”。

的确，电商开放平台之间的战争，已经从招商延伸到更多环节。

战略之争 

从竞争大格局看，开放平台对自身的定位都在往上游走。京东一直以来都强调正品行货。当当的精品购物定位，以及每年淘汰更换20%左右商家的明确比例，都体现了平台方自上而下对卖家品质的要求。李国庆提到，一次他喝多了跟逍遥子说，天猫未来也许会辟出一个定位更高的商城，来与当当竞争。

事实上，天猫已经在向外传递追求品质感的强烈信号。今年5月，天猫副总裁乔峰曾在正望服装电商峰会上表述天猫的未来方向。有卖家发现，天猫现在打折的活动渐少，乔峰表示这是天猫想传递给卖家的第一个信号。天猫希望看到理性的销售。天猫不是品牌的下水道，“不是说在天猫售卖滞销品不好，但商家要思考这是不是你们想要的”。

天猫今年的3个关键词是品质、时尚、多元化，同样强调品质感对平台发展的重要性。而时尚定义是指勇敢表达自己的观点，并不是说只局限在一线品牌和年轻人群。天猫的目标是重新定义互联网实物交易的标准，多元化在这其中意指要满足不同人群对实物商品的需求。

天猫有着影响开放平台整体格局的基础和野心，而挑战者也在奋力冲击。

今年7月的派代年会上，有卖家反映京东的系统不好用。刘强东表示，诞生一年多的京东POP平台在后台管理上与天猫还有差距。京东POP平台的后台管理是与京东商城不一样的服务系统。在京东2500人的研发团队中，有1000名研究人员针对卖家服务工作。

对于天猫适合女性购物、强调时尚，京东适合男性购物、不够时尚的说法，刘强东回应说，自己也不太时尚，京东的男性气质与企业文化有关系，也跟京东做了14年电子产品有关系。他直言平台上男性气质太多绝对不是好事。4年前京东已经认识到这一点，逐步在改变。他相信一两年后，京东平台的男女性别比例会趋向平衡。

而当当开放平台，代表着另外一种路线：在竞争格局中找到自己的位置，应时应景推出业务，去适应当下的形势。注意到传统品牌上线销售尾货是常态，当当开放平台为此推出了奥特莱斯频道。邓一飞在招商会上为商家解读，表示奥特莱斯在模式上、前台表现上可以理解为和唯品会一样。但是奥特莱斯的后端和唯品会不同，是把自主权交给品牌商。品牌商可以在常规店铺经营之外，到奥特莱斯做打折活动。奥特莱斯的扣点和常规店铺一样，给品牌商更多灵活性。

可以看出，开放平台在往上游定位走的过程中，平台方都在尽最大的努力，为商家、消费者和平台提供更多价值，圈定更大范围的领地。

平台冲突 

目前，平台之间的竞争更多表现在价格层面。价格战就是平台短兵交接时迸出的火光。每逢价格战开打，进驻开放平台的品牌商们就要同供货商一样面对风暴。随着电商战国争霸白热化，B2C之间频繁出拳，特别是趁着对方做活动出击偷袭，更令被裹挟其中的品牌商不堪其扰。部分商家告诉《天下网商·经理人》，已经出现的情况是，活动中他们被迫表态，选争战的一方站队。

李国庆在招商会上明确表示了对平台冲突的态度。他希望商家在参加促销时一视同仁，“错时我欢迎，比如京东前3天做，当当后3天做”。李国庆也注意到商家应对促销的一种现象：因为平台之间的厮杀，商家必须应对不同平台的“最惠国待遇”要求，卖家在活动商品上降低品质标准以赢得价格优势或毛利空间。例如化妆品给出低于购物中心产品线质量的超市线产品，有消费者甚至买到材质变薄、能把手划破的锅。李国庆感慨：“这事当当干不得。”邓一飞表示，当当不会要求商家去打价格战，商家只有盈利才有得玩，因此当当鼓励进行错峰促销。

京东在“满300送1000”促销活动中对商家的强势要求，引发了卖家的反弹，有卖家退出了POP平台。类似事件的发生，也使得商家进驻平台的流动性增强。除却冲突导致的商家流动，开放平台在销售、入仓、人员配置等方面的不同情况，也会影响商家对平台的选择。

随着开放平台的电商增多，品牌商可选择的线上渠道增加，某种程度上具备了更强的博弈能力。

接下去，招商战只会愈演愈烈。■