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文丨钛禾产业观察，编辑丨熊文明

近日，第十七届全球化制造与中国国际学术研讨会议（The International Symposium on Global Manufacturing and China，GMC）在云端召开。

来自多个国家和地区的全球化制造与创新管理领域的顶尖学者和知名企业的实践者，围绕“重新思考全球化制造：韧性、数字化与创新”的主题展开多维深入讨论。

与会嘉宾集体合影

首届GMC举办于2005年，由剑桥大学制造研究院（Institute for Manufacturing，IfM）、浙江大学创新管理和持续竞争力研究国家哲学社会科学创新基地（National Institute for Innovation Management，NIIM）联合发起，是紧密围绕全球化制造和创新管理主题的国际会议。大会发起初衷是为了观察全球化如何改变制造业，尤其是中国制造业。

17年来，GMC观察到全球制造业的发展进程，看到全球化、数字化、气候变暖等问题对制造业带来的深刻改变和影响。中国，作为一个特殊样本，更是在这17年里发生了翻天覆地的变化——从一个工业基础薄弱的国家成为全球工业规模最大的国家，并且高度融入全球网络。

以下内容根据与会学者和专家内容整理：

01、疫情给全球制造带来了什么影响？

疫情是全球制造业发展进程中的一个意外事件，同时也是对原有系统的一次大考。

疫情让我们看到制造业的重要性和复杂性

Tim MINSHALL教授提出，我们当下面临的情况前所未有。过去的18个月，尽管很多国家表示疫情可以预防，并且采取了积极措施去抵御，但全球依然受到了疫情的严重影响。

疫情的积极影响是让人们看到现代制造业的价值，以及这个体系的复杂性，如果不是疫情，很多问题无法暴露。中国是一个认可制造业价值的国家，但很多其他国家对此不够重视。疫情，让我们看到了制造和物流的脆弱，以及由此带来的对人类社会生活的重大影响。

同时，疫情也展示了全球经济的韧性。全球制造业以一种惊人的方式应对疫情。最好的例子就是新冠疫苗，其研发、生产、分发是以一种前所未有的速度进行的。

疫情让我们检视是否在做正确的事

Mike GREGORY爵士认为，疫情为我们打开了视野。这可能是一个好机会，让人们看看是否在做正确的事情，看看整体系统是否失灵了。然后我们可以开始新的探索。

上世纪80年代，因为国家之间的壁垒很高，“制造的流动”才刚刚开始。我们观察如何把英国的产品在中国生产出来，编撰相关的标准流程和工艺。为此我们还写了一本小册子告诉企业家们如何搬工厂。

90年代，日本在全球建工厂取得了成功。战略外包概念的兴起，为生产服务的企业开始成长起来，比如元器件的各类代工厂。“把图纸给我们，我们就能给代工”，从简单的元器件到复杂的组装，再到整个产品，在这个过程中，大企业逐渐失去了生产能力。

与此同时物流企业开始崛起，他们把在全球各地生产的不同元件，按顺序通过物流系统组装起来，确保最终交到顾客手中。

2000年以后，国际制造变得日益复杂了，供应链变得更受关注。因为很多大公司都实施外包，所以需要全面统筹，比如元器件的分销和管理。大公司非常依赖于供应链，因而对依赖单一的供应链感到担心——自然灾害、意外事故会彻底打乱生产。

既要考虑“常态系统”，也要考虑“恢复系统”

藤本隆宏教授认为疫情的影响会持续很多年。近年来，各种意外变得更加频繁，常常还没有从上一波伤害中恢复，新的伤害就又来了，所以要在战略上达到一种平衡。

他建议制造业找到具有延续性的模式，提升企业的韧性。例如有一家日本企业，因为具备灵活的供应链，在疫情爆发后可以迅速切换回当地市场，并赢得中国市场。而越南等东南亚国家在实行疫情封锁后，因为转变不够迅速灵活而陷入困境——他们需要更适应时代的供应链。

有一种声音是，实时制造的时代已经过去了，现在必须随时应对改变。因而一定的库存又被重新提及——安全的库存可以在生产恢复时期发挥很大作用。疫情带给企业的启示是：除了考虑常态系统，还应考虑恢复系统。

本地化能对冲疫情风险，增强企业韧性

疫情以来，全球价值链收缩。2020年全球贸易总值下降9%，全球FDI锐减35%。同时，贸易保护主义政策抬头、全球物流不畅且运费高企、原材料价格飙升，倒逼企业寻求更为经济可靠的解决方案。

亨通始终践行全球化是大势所趋，不可逆转。采用了 “三步走”方针，即市场国际化、产业国际化、品牌国际化。此外，还提出了“三个5”战略：50%营收来自国际市场、50%资本是国际资本、50%人才是国际化人才，提升全球化水平。

为应对疫情，亨通做了三件事：首先调整供应链，加大了就地采购的比重。其次抽检企业海外仓，缩短交付的半径。再次加大人民币结算。谭会良先生认为，本地化既是全球化必由之路，也是全球化最终归宿。2021年上半年，亨通海外收入同比增长31%，实现了逆势增长。

02、制造业如何拥抱数字化挑战？

中国几乎缺席了前面三次工业化革命，但在第四次工业革命中，中国站到了与发达国家站在了同一起跑线，这是中国发展经济的机会窗口。

工业互联网时代面临新机遇和新挑战

吴晓波教授认为，互联网及智能技术已经成为了中国创新引擎的主要驱动力，数字世界和数据生产在经济发展中扮演着新的角色，对于当前中国制造来说这是很重要的机会窗口。

首先，范式发生了转变，互联网和智能技术成为中国创新的主要驱动力。第四次工业革命带来了数字化和人工智能的新面貌。2012年以后，互联网及智能技术成为了中国创新引擎的主要驱动力。中国政府在政策上持续鼓励工业互联网快速发展，5G、数据中心及IPv6等新型数字技术设施的建设，显示中国已经为数字化做好了重要准备。

其次，工业互联网为中国制造业带来了重要的机会窗口。这个机会窗口体现在四个方面：第一，是提高资产和服务效率的机会。通过实时数据，工业互联网可以提高机器状态的可见性，并实现对生产线的全面视图。第二，是服务化的机会。通过远程监控和预测分析，工业互联网可以帮助企业实现面向服务的转型战略，并增强其服务产品。第三，是打破数据孤岛，实现内部合作的机会。有了平台架构，工业互联网可以打破孤岛传统隔离信息系统之间，实现高效开发和内部协作。第四，是规模化的机会。通过外部链接，工业互联网帮助公司与外部合作伙伴建立联系，并实现外部资源和能力的获取，公司可以因此获得互补性竞争力。

再次，吴晓波教授结合团队实地调研经历指出，各方应以开放的心态凝聚多元力量，共建工业互联网。第一是场景扩散。从集中设备到更多应用，包括控制质量、优化整体、能源使用等，主要由第三方提供。第二是模型创新。对制造资源的优化和重构，包括工业和金融一体化和协作制造。第三是深入探索。深入行业，实现过程创新，有计划地向垂直产业和产业集群推进。

此外，吴晓波教授还指出了中小企业在数字化进程中面临的内外部挑战。意识、能力和成本是内部挑战。大部分中小企业对数字技术知之甚少，自我转化能力有局限。授权、框架和服务是外部挑战。一些工业互联网解决方案还在适应期，转型经验难以推广，后续服务不完善。

可持续性、数字化和全球化三者紧密相关

数字化时代制造业面临的挑战，不仅仅是数字化本身；可持续性、数字化和全球化是紧密相关的三个问题。

藤本隆宏教授构建了一个“高空-低空-地面”的分析框架，数字世界是高空世界，网络世界是低空世界，物理世界是地面世界。大多数制造业还在地面上，互联网公司则在高空和低空进行探索。高空世界的发展仍然会受到地面世界的限制，例如能源、环境、安全等因素的制约。当下最需要关注的是低空世界，因为它与地面实时连接，也与高空不断链接。

上世纪80年代时只有高空层和低空层两个层级。高空层即数字网络端。到90年代，高空层的竞争逐步发生变化，出现了平台竞争。这些平台的领军者拥有主宰性的影响，比如美国的谷歌、亚马逊，中国的BAT等，对于他们而言，需要关注建立开放的架构和全球化的接口。日本企业的平台化做的一般，日本企业都在地面层，所以一方面要继续做好精益生产，另一方面要关注平台，做好标准化。

藤本隆宏教授还指出，因为有足够的人口基数，中国和美国的平台竞争优势都非常大。然而，具有平台主宰性的企业是极少数，大多数公司依然在地面。高空的公司主导数据，地面公司更接近实时的状态，两者合作是巨大的共赢。

生态系统商业模式是企业发展工业互联网的最佳选择

工业经济时代由发达国家主导，比如英国和美国，中国是滞后的。而在数字经济时代中，中国迅速成长，已经取得领先地位。

数字化改变了工业结构。传统工业到数字工业经历了三个阶段：传统的供应链网络、消费互联网、工业互联网。数字化基础设施有两方面，2C和2B。后者不仅仅有大运算，还需要整合行业知识和不同能力，因此无法像前者那样简单快速扩张。海尔模型、阿里模型、腾讯模型，都是基于不同模型发展起来的。

戎珂教授总结了工业互联网的5个层次：OIPSK（OT、IaaS、PaaS、SaaS、Kaas），提出了生态系统商业模式4Co（value co-capture、co-creation、co-design、community），并给出了其发展的3I（Identity、Integrate、Incubate）方法。

戎珂教授认为，欧美工业互联网往往关注于ICT（信息技术和通讯技术）层面，而没有关注运营技术。生态系统商业模式是企业发展工业互联网的最佳选择，可以整合不同能力进行互补，培育新的商业模型。

跨学科合作发展数字技术

张玉峰教授认为，当前数字化创新面临三个挑战：现实与虚拟平衡自检的挑战、人参与决策程度的挑战、不同数字化创新差异对设计流程的挑战。

数字化技术的终极目标是帮助社会实现可持续发展。在这个过程中，需要各种各样的跨学科交流。数字化创新具有高通量、高变化、低可视性的特征。以新冠疫苗为例，计算机建模可以模拟基础材料在人体内的行为，加速药物研发的过程，更易于相关部门去审批，并且满足法律法规上的一些需求。基于网络的动态性过程特征去理解数字化技术能让它更高效地助力产业发展。

为共享平台设计更好的短期服务承包商激励机制

共享平台可以有效连接消费者和短期服务承包商。消费者和短期服务承包商在共享平台上所涉及的关系包括酬金、评分、处罚等。

周伟华教授分享了“收益、评价和惩罚对共享平台影响”的实证研究。通过分析中国某外卖平台73718位活跃用户的数据，基于收益、评级和惩罚之间相互作用，为共享平台如何设计更好的短期服务承包商激励机制提供指南。指南包含以下三个方面：

首先，原有激励机制不适用于共享平台的短期服务人员。其次，惩罚等级高、评分等级低的短期服务人员对收益增加更加敏感。第三，短期服务人员的激励机制与心理和经济因素相关。

数字网络空间的知识产权治理需要“三管齐下”

中国电商平台有20亿个存量商品，每天新开发3000万产品，每年收到1000万以上权利人的投诉，100多万用户的举报。黄灿教授指出，相比传统物理空间，数字网络空间知识产权治理面临来自时间性、空间性、复杂性的挑战。因此，网络需要新的立法，建立三个系统：政府治理体系、市场治理体系、社会治理体系。具体到治理方式上，需要技术赋能、制度创新、多元共治，三管齐下。

中国制造业“弯道超车”需要三大类核心技术

中控科技集团创始人褚健教授认为，制造业是我国经济的支柱产业。中国制造业要想实现“弯道超车”需要三大类核心技术：先进工艺技术、高端制造装备、先进的自动化与工业软件。

褚健教授认为，智能制造应当以自动化为基础，数字化为平台，智能化为目标。工业互联网是智能制造的核心内容，工业软件是智能制造发展的关键，打造透明工厂是智能制造的关键步骤。他以中控自研的supOS工业操作系统在京博石化、安庆一枝梅的应用案例，强调“工业OS+AI+工业APPs”赋能产业生态的重要性。

企业应提供数字化和智能化融合的服务

顾建党认为，工业技术、数字技术、智能技术的有机融合是未来制造企业的核心竞争力。企业的数字化能力，不仅仅是过去传统意义上的信息化，还包括数字化和智能化的融合，不仅是提供器件本身，还要和客户的解决方案有机结合在一起，从产品逻辑向服务逻辑的融合。

过去5年间，中国制造业数字化升级过程中呈现四大趋势：从硬件到软件的融合、IT+数字化+智能化的融合、产品逻辑向服务容易的融合、分工逻辑到系统逻辑，再到融合逻辑。

精益理念提升企业效果，品质和创新是企业立身之本，智能化引领内外部转型和重构。产业互联网打通和融合不同行业的资源，产生超级共享平台服务不同的行业。数字化转型已经让越来越多专业公司开始思考做共享工厂、共享供应链及共享设计。

所以未来的宏观战略更多可能是非线性思维，是跨行业、跨价值链，产生新的价值链，与新资源融合的过程。

03、创新发生了什么样的变化？

当前，创新的内涵正在发生革命性的变化，它变得越来越全球化，数字化和人工智能开始融入到创新活动中。

为什么工业4.0需要新的创新系统？

不同于传统创新的线性过程，工业4.0时代涌现出一个数据驱动的、开放式的创新系统，过程中所有涉及的主体都可参与其中。在开放系统中，连接属性价值大于产品本身，因为硬件产品设计成为以平台为基础的产业优势来源。“平台化”趋势下的创新，应当具有高度开放、互联、敏捷的特性。通过构建数字平台系统，可以实现参与主体间的目标协调和价值最大化。

Frank PILLER教授认为，定制化是工业4.0的重要主题。传统企业更关注制造和规模，而智能制造则关注：要为用户解决什么痛点？提供什么产品或服务？最关键的是用户驱动而不是技术驱动。

具体而言，数字商业模式需要一个新的价值创造系统。这个系统应该具备以下特点：

首先，尽可能连接可以连接的资源。其次，在生产力提升和启用新的业务模式（敏捷性、灵活性、定制性）之间取得平衡。第三，对开放程度进行战略定义，比如是做应用程序还是平台。第四，不断优化硬件基础能提供持续竞争力。第五，在组织内部理解和建立数字商业模式，开放新功能。

形成具有中国特色的“龙卷风”商业生态模型

VUCA（不稳定、不确定、复杂、模糊）时代的制造业，企业面临的风险剧增。如何抓住动态环境的特征，提升快速响应能力，成为企业当下的一个挑战。

石涌江博士认为，15年前中国山寨手机的制造生态已经给出了部分答案。山寨手机制造从上游的IC设计公司，到解决方案公司、零部件公司，协同当地采购、分销渠道，形成具有中国特色的“龙卷风”商业生态模型。

这个商业模型具有专业化、协作、快速响应、灵巧配置资源的特点，正是 “如何应对动荡环境”这一难题的解题方案。上升到理论层面，这是一个包含创新系统、产业系统、再嵌入系统以及产业资源池四个部分的企业生态系统，可以带来动态的、相应迅速的工作机制。

“龙卷风”商业生态模型的快速组织、不断迭代、重新调整可以有效解决VUCA情境下动态性问题。

找到一种评价企业创新力的模型

找到一种不需要个人判断，依赖于算法和数据处理架构评估的模型，来对中国企业的创新力进行评估和排行。郭斌教授从两个指数来评估创新，一个是创新的力量，一个是创新的有效性。

他带领团队构建了包括创新势力和创新效率两个维度的创新评估模型，并基于该模型分析了中国大陆A股2384家上市公司的创新情况，包括创新500强的行业、区域、城市分布以及随时间的纵向演变情况等。

创新实力包括研发支出、研发人员、专利、市场主导性四个方面，创新效率包括研发强度、技术效率以及商业模式新颖性三个方面。

基于分析结果，郭教授提出最具创新力的企业五项最佳实践：一、持续关注能力构建。二、市场份额很高。三、关注效率，做流程创新。四、业务模式创新。五、重视知识产权和资产构建。

通过绿色机会窗口实现科技赶超

周源教授希望通过研究，观察中国是否能通过绿色机会窗口，实现科技上的赶超。

他提出机会窗口的指标构建框架：技术、制度、市场，而这三个因素可能同时发生变化。例如二战后日本相机行业追赶的机会窗口，是日本政府启动产业政策+美国相机需求快速增长共同决定的。韩国钢铁行业在上世纪80年代追赶日本则是三个因素共同作用的结果。

一个典型案例是中国水利事业抓住三个关键绿色机会窗口，在技术研发和全球市场份额上实现了追赶。其中2002年的机会窗口源自内生技术的变化，2008年的机会源自外生的全球市场需求，2010年源自中国水利产业的海外扩张。

这给予绿色创新型企业的启示是，需要重新构架自己的公司政策，以和国家战略保持一致，同时可以更加主动地影响政府政策。碳中和战略最开始也不是政府拍脑袋的决定，而是产业想法的集合，智库向政府提出政策建议，最终战略落地。因此，绿色机会窗口可以是内生的，企业可以更加主动地拥抱变化，甚至驱动变化。

形成以“地缘创新”为基础的新型跨国企业

地缘政治是指国家基于不同地理位置产生的相关政策，与地缘经济相互影响。在全球化、可持续性发展背景下，地缘经济、地缘政治以及地缘创新应运而生。

地缘创新是以战略为基础的地缘性国家创新系统，包括政府机构、大学、研究机构、金融机构公司、跨国公司多种领域的组织和协作。“地缘创新”以可持续性发展为核心，需要跨国企业和宏观层面在有形和无形资产上的战略投资来推动。

例如荷兰“大脑港”就是一种地缘创新，建设必要的基础设施，把科学家聚集到一起，为之构建相应的生态系统。一些跨国公司也有很好的模式，比如德国拜耳在全球很多国家都设置了创新中心，在中国北京和上海都有拜耳中心，并且和清华、北大一起做创新。

中国的国家创新体系逐渐演变，主要聚焦在两大方面。一个是知识产出，另一个是知识分配，两者相辅相成。

中国的华为公司在全球有19个研发中心，2019年在欧洲启动的研发中心里面有1600多位员工。华为以自己的方式组织了全球创新价值链，也是一种地缘性创新。