产品上，最新版的菜单上显示，大约在20款左右，品类上分为饮品和简餐。饮品以咖啡为主，皆为美式、拿铁等基础款，也有茶和豆浆，远不如中国当下的现磨咖啡馆般有各类“创新咖啡产品”。在简餐上，主要分为便于携带的三明治、热狗类食物，以及适于下午茶的甜点。根据不同的店型和地址，Doutor Coffee的产品有不同的组合。所有的门店中，只有咖啡是固定的产品，其他的产品会有不一样的模型。在通勤节点上的门店类型中，以豆浆、三明治等产品为主；在商业类的门店类型中，会以咖啡+奶茶+下午茶甜点的产品为主。

而其价格，低廉得难以让人相信。小杯美式为220日元（11元人民币左右）。而在日本星巴克，小杯美式为341日元（18元人民币左右）。

根据日本总务省统计局数据显示，日本2019年人均收入为558.4万元（约为29万元人民币），每个家庭的平均消费支出为 237091 日元（约为12667元人民币）。Doutor Coffee的这个定价，在这个收入水平的国家而言，真的称得上十分低廉了。

从其开店的选址和产品品类来看，都是围绕“买一份可边走边吃的食品饮品组合”的通勤商务+学生人群。

这一切都在凸显Doutor Coffee一直坚持的定位：平价便捷的连锁咖啡馆。

02 对时代和人群需求的洞察

Doutor Coffee开创的年代，是日本咖啡馆的“黄金年代”。根据全日本咖啡协会的统计，在1981年全日本有154630家咖啡馆，此后一直呈下降趋势，到2016年全日本的咖啡馆仅有67198家。

日语中的咖啡一词kouhii (コーヒー/珈啡) 源于荷兰语Koffie。日本的咖啡是16 世纪和 17 世纪随着荷兰和葡萄牙的船只一起登陆的。日本的第一家咖啡馆名为 Kahiichakan，由西村鹤吉于 1888 年创立。此时日本的咖啡馆定位，基本与欧洲流行的咖啡馆定位同步——新中产阶级的聚集地。通过创造一个分享知识的空间和社交场所，聚集普通人、学生和青年。

1970——1980年代，是日本经济高速飞速、国力日渐增强的年代。日本的城市化也在如火如荼的发展之中，许多县乡的年轻人都进入了城市，社会阶层进一步细化，标准的公司职员/白领的人数越来越大。两点一线的生活中，“便捷”越来越成为这个群体的刚需。也是在这个年代中，1972年，东京有了第一家全家便利店。1974年，第一家7-Eleven在日本出现。新的时代背景和人群需求出现了。但此时日本的咖啡馆，基本上与几十年前的形态没有太大的区别，依然还是过去的定位及形态——一个供中产阶级聚会的空间，价格稍高。

而1980年时，Doutor Coffee的创始人鸟羽博道已经进入咖啡行业工作了近20年。他去过巴西的咖啡农场工作，也做过餐厅的服务员和厨师，做过咖啡馆的推销员。后来，他做起了咖啡馆的上游供应商。而在开设Doutor Coffee之前，实际上鸟羽博道已经开设了另一个品牌的咖啡馆——“科罗拉多”咖啡（Cafe Colorado）。这一名字取自他在巴西住过的"科罗拉多·品多·菲拉斯街85号"。“科罗拉多”咖啡在10年时间发展到了250家的规模。但“科罗拉多”咖啡的成功基本上延续了传统的日本咖啡馆的策略，鸟羽博道并没有找到更好的发展前景，他遇到了瓶颈。在一次去欧洲游历学习的经历之中，他洞察了一个新的趋势：站着喝咖啡的时代来了。

回国之后，他立刻筹备起来。此时，一位想加盟“科罗拉多”咖啡的加盟商找到了鸟羽博道，但他那间在东京山手线原宿站前仅有30平米左右的小店并不符合“科罗拉多”咖啡的门店要求。不过，鸟羽博道意识到这就是他想要的新形态咖啡馆的门店位置和面积：交通站点的小店。鸟羽博道向这个加盟商承诺：“如果店经营失败了，我会补偿所有的投资资金，并会用周围行情的三倍价格租下你的店铺。”

很快，这间小型咖啡馆开起来了，这就是第一家Doutor Coffee。

这是一个全新的定位和形态。与此前的人群定位不同，Doutor Coffee希望服务于工薪阶层。为了让工薪阶层能喝得起咖啡，鸟羽博道把一杯咖啡的价格最终定在了180日元（约9元人民币），他希望”想要给消费者提供价格上没有负担而又好喝的咖啡”。鸟羽博道放弃了对空间的追求，希望将成本都放在对产品的追求上，当时一般咖啡店里用的杯子、勺子都是200日元左右，但鸟羽博道却决定采用2300日元一个杯子和1700日元一根勺子的高级品。

得益于对时代和人群的洞察，以及强劲的执行力，Doutor Coffee在时代风口上进入了发展快车道。1993年，其在日本证券交易商协会注册的场外交易股票；1998年，其开发出了Doutor 瓶装咖啡进入便利店渠道；2000年，其母公司在东京证券交易所第一部上市；2004年，Doutor Coffee实现了开设1000家门店的目标。

然而，Doutor Coffee的发展也并非一帆风顺。当星巴克在1995年进入日本的时候。整个日本社会也已经进入了新的时代。彼时，日本的高速发展已经停滞，人们的消费趋于保守，而新的人群在审美和社交上有新的需求。而Doutor Coffee的定位，在放弃了对空间的追求的同时，也放弃了高净值人群以及其他的需求。星巴克的优势正是在这一方面。在星巴克初入日本的调查时，他们发现1990年代的日本咖啡馆已经重新被Doutor Coffee定义了，那时出现了大量模仿Doutor Coffee的咖啡馆：小店、平价。星巴克的日本调查团队也出现了分歧，一派认为，星巴克传统的大店模式很难在日本生存下去；而乐观的一派认为，星巴克的优势填补了日本咖啡馆的空白，有很大的发展前景。后来，乐观派成功了。星巴克切中了日本年轻女性对下午茶空间的需求，得以迅猛发展。而这个人群，是Doutor Coffee定位之外的。今天，星巴克在日本的数量超越了Doutor Coffee，成为门店数量第一的现磨咖啡品牌。

面对星巴克的竞争，Doutor Coffee并没有放弃和混淆自己的定位，其对应的策略是——多品牌竞争。在Doutor Coffee之外，母公司设立了别的咖啡品牌。到目前为止，其母公司有7个针对不同人群的全产业链品牌。如果加上集团其他品牌的咖啡店而言，其门店数量是超过星巴克的。

03 低价定价背后的秘诀

纵观Doutor Coffee的发展史，其成功之道可以归结三个方面：对时代和人群需求的洞察；多品牌发展战略；坚持低价定位背后的成本竞争。

而在这三方面之中，低价定位的战略逻辑在中国经常被误解。

在商业战略的设计中，一个重要的策略手段是，通过创造差异化形成壁垒。而在这个战略设计中，差异化是表面的呈现，背后的逻辑才是壁垒。差异化有很多种打造方法，低价是其中一种。而以此为逻辑来看的话，低价只是差异化的表象，其背后的逻辑是：总成本竞争。

在长达40年的历史中，Doutor Coffee都能始终坚持比别的咖啡品牌便宜一半以上的定价。这是一种惊人的战略定力和穿透周期的执行力。

在这方面，Doutor Coffee践行的方式是：自己研发咖啡烘焙技术和机器、收购咖啡种植园、不断扩大门店规模。

在Doutor Coffee的官网上，对咖啡烘焙技术和机器的研发，是其对消费者品质的保证。为了保持香气和味道，Doutor Coffee使用明火烘烤设备。但在早年，使用这种方法的局限也很大：一次只能烘烤很小的批量，通常每次都不超过 30 公斤。因此，Doutor Coffee与上游的设备商一起，研发定制了可满足自己需求的烘焙机，将产量提升了接近十倍：一次可以处理 200 公斤。

此外，Doutor Coffee 于1991年在夏威夷开设了第一个咖啡豆农场，1995年在夏威夷又开设了一个新的咖啡豆农场。通过对上游的控制，不断提升保证自己的产品品质，严控成本。

在所有的商业竞争中，无论谁都要面对自己资源有限的条件。而在这样的条件下，战略定位的意义在于，必须有取舍。站在Doutor Coffee的角度而言，既然自己已经明确了“平价便捷”的定位，并且已经验证这是可行的商业模式，在面对星巴克的另一个维度的竞争时，就不能贪心，而是不断专注打造“平价便捷”的定位。Doutor Coffee深知，只有集中优势的资源去强化自身最具特色、最有优势的方面，才能在一个方向上形成绝对优势，从而获得行业的定义权。

在这方面，可以说蜜雪冰城是中国做得最好的饮品类品牌。

时间走到2022年。疫情反复、经济震荡、战争频发……或许我们正在进入一个新的发展周期。在当下新消费品牌纷纷遇冷的环境下，通过明确的战略定位和极强的执行力，以验证和应对新的环境，是中国新消费品牌发展的必由之路。

回溯Doutor Coffee的发展史，其成功之路值得许多中国的消费品牌学习。然而，我们需要明确地看到，更深刻地理解本国的文化和时代，从而在深耕本土的道路上始终坚持自己的定位，服务好消费者，中国的消费品牌才能抵御来自国际巨头的竞争。

参考资料：

• 科罗拉多咖啡Doutor Coffee：《构建科罗拉多（DOUTOR）咖啡王国--记科罗拉多创始人鸟羽博道先生》
• 启承资本：《咖啡馆百年破圈史》