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文 | 豹变，作者 | 刘霞，编辑 | 刘杨

“火锅一哥”海底捞上市以来首次出现亏损。

3月23日，海底捞发布2021年全年财报。2021年海底捞收入411.1亿元，同比增长43.7%，亏损41.6亿元。

管理层方面，海底捞创始人张勇在今年3月初卸任CEO，由副首席执行官兼首席运营官杨利娟“接棒”。这次委任也是海底捞强化公司治理架构的重要举措。海底捞表示，杨利娟将负责监督集团的管理及战略发展，并继续推进“啄木鸟计划”。

基于餐厅总体经营情况，海底捞在去年11月推出了“啄木鸟计划”，截至2021年底，已有260家海底捞餐厅在“啄木鸟计划”下永久关闭，32家餐厅暂时停业休整。

此前激进扩张暴露出海底捞的哪些问题？“啄木鸟计划”的效果如何？巨额亏损后，“换帅”能否让海底捞恢复元气？

管理“变味”，师徒制不管用了？

与业绩下滑、过度扩张相比，张勇在2021年6月的股东大会上认为，海底捞最需要解决的是内部管理问题。

在一份网上流传的会议纪要中，张勇提到，“在制度建设方面，制度与制度之间会出现一些矛盾”；以及“在流程化操作方面，组织大了会有各种层级，每个层级在操作中都可能会违反一些制度”。

张勇还表示，海底捞“强调员工要努力，老员工更努力，那老员工多就好吗？我们当年也开除掉很多老员工，不是老员工都是那么好的”。

在3月23日发布的年报里，海底捞表示已经开始对管理“动刀”，重新规划了门店运营业务管理层级。

具体来说，海底捞恢复了大区管理体系，一共有15位大区经理负责海内外各区域门店运营。这些大区经理由原区域统筹教练和资深家族长中选拔而来，主要负责统筹管辖区域内的门店拓展、工程、定价、门店评级等工作。

孙平（化名）2014年进入海底捞，2021年离开，见证了海底捞从100家到1000多家门店的发家史。

七年间，从一开始的初级服务员、高级服务员到客户经理、值班领班再到值班经理、大堂经理最后到后备店经理，孙平告诉《豹变》，这个过程就像西天取经，一路升级打怪，经历了“九九八十一难”，但没想到最后却“被迫离开”。

最初孙平在海底捞工作只是为了挣钱谋生，但7年过去，他开始慢慢喜欢上海底捞，把它当成家了，“现在离开几个月了，依然舍不得”。孙平原来在海底捞经常说的一句话是“不忘初心，方得始终”，但是现在海底捞的初心已经不在了，他只能选择离开。

孙平说，海底捞最大的初心是“公平公正”。他告诉《豹变》，之前海底捞的晋升渠道很明确，可以说是人人平等，但是从2018、2019年开始就变了，“以前大家一直相信双手能够改变命运，但是现在是人情世故改变命运。”

据孙平介绍，之前海底捞的门店经理都是普通员工一步一步向上发展上去的，如果门店有拓店指标，很快又会升为新店长。

但是现在这条晋升渠道发生了变化，前两年，公司下发了一道标准，要让总公司的人来参与管理门店。比如，一些本科毕业生，在总公司工作一两年，就可以空降到下面的门店当店经理。

孙平认为，现在的海底捞过于依赖标准，很难体察一线员工的辛苦。有些门店经理只会踏踏实实干活，可以把一家门店经营得很好，但是公司似乎不太重视这些，“空降兵”缺乏一线工作经验，同时还剥夺了老员工的晋升机会。“普通员工尤其是老员工对这一点其实很难接受。”

海底捞采用的是师傅帮助徒弟的管理体制，与传统师徒制不同的是，海底捞的师傅与徒弟利益高度捆绑，如果师傅帮助徒弟扩店，那么师傅除了自己门店的薪酬，还可以源源不断享受“徒子徒孙”门店的提成。这也是海底捞扩张的动力来源。

孙平告诉《豹变》，如果“师傅”在总公司有关系的话，扩店速度会非常快。

在孙平看来，海底捞疫情期间疯狂扩店，现在又大量关店，很大一部分问题在于，师徒制已经变味，很多师傅只是为了单纯拓店赚钱，“有些人靠走关系当上领导，并不具备经营好一家店的能力，经营效果不好，自然就闭店了。”

服务“失灵”，海底捞能变年轻吗？

除了内部管理，海底捞引以为傲的“服务”也遇上了麻烦。

此前，网络上曝光了海底捞私下给顾客打标签的消息，其中主要包含体貌特征和个性需求等，如“1.68米左右，戴眼镜，长头发，圆脸型，25岁左右，喜欢在APP上投诉”。该消息引发了网友的热议，并登上微博热搜。

针对此事，海底捞回应称，这么做是为了提升和优化服务质量，门店管理人员可以在会员系统中对顾客就餐的个性化需求进行补充。同时，海底捞也表示，公司明确禁止对顾客个人信息如体貌等特征等进行任何备注。 

孙平告诉《豹变》，其实打标签行为一直存在，2014年就有，打标签的初衷是为了更好地为顾客提供个性化服务，可能在操作执行过程中走样变形了。

服务是海底捞最大的品牌资产早已是业内共识。在之前全国火锅行业的服务水平都比较差的情况下，海底捞精准捕捉到用户痛点，凭借“服务为王”迅速占领了消费者心智。

但是，随着时代发展，消费者的年龄结构和消费偏好也在发生改变，只靠服务，很难让一个品牌保持绝对领先优势。

据《餐饮行业数字化调研报告2021》显示，在餐饮消费者人群中，年轻一代已成为新的主力消费群体，其中95后尤为突出，到2020年已成为第一大餐饮消费年龄群，贡献了近40%的餐饮消费总额。90后消费者，特别是95后消费者，更注重体验的丰富性。

95后消费者晓媛告诉《豹变》，上大学时她经常去海底捞，因为学生享有六九折，比较实惠。但工作之后，没有折扣的海底捞对她来说太贵了，而且吃来吃去，菜品并没有太大的改变，现在火锅品牌也很多了，并不是非海底捞不可。

《2021-2022中国火锅行业发展报告》显示，截至2021年12月底，全国共有39.5万家火锅企业，处于密集开店状态。不管是巴奴、七欣天，还是捞王，海底捞的竞争对手层出不穷。

随着粤式火锅品牌捞王与海鲜火锅品牌七欣天冲刺IPO，一些原本不在主流视线内的特色火锅品类，也有机会出现在资本市场。

《报告》还显示，消费体验是火锅品类创新的发展方向，九毛九旗下的怂火锅、凑凑前CEO张振纬操盘的谢谢锅，都在用户体验方面进行了大胆、创新的尝试。这些品牌为了追求体验，牺牲了翻台率，同时尝试拉高客单价来提升利润。

海底捞虽然也在向年轻人靠拢，但是整体来看更侧重多元化路线，并没有像其他品牌那样从属性上强调打造“年轻人的火锅”。

海底捞的年轻化主要体现在两方面，一是董事会变动，治理团队日趋年轻化。2021年人员变动后，海底捞执行董事成员，平均年龄由原先的45岁降到目前的40.1岁。

二是海底捞提出了“万物皆可海底捞”的观念，推出了口红、耳饰、玩具等系列周边产品，近期还推出了年轻人喜欢的盲盒。

而在多元化布局上，海底捞财报中首次提到“积极探索多品牌经营”，为了覆盖更广泛的消费群体，海底捞近年来布局了汉舍中国菜、十八汆面馆、五谷三餐及苗师兄炒鸡等餐饮品牌。

“啄木鸟”杨利娟接棒“扩张狂魔”张勇

今年3月初，海底捞发布管理层人事任命公告，创始人张勇卸任CEO，由副首席执行官兼首席运营官杨利娟接任。同时新增七位执行董事，两位非执行董事。

在此次大规模人事变动前，海底捞已经身陷过度扩张的泥沼之中。

过去，海底捞业绩增长主要靠门店扩张，但创始人张勇疫情期间“抄底开店”却给公司带来了巨大亏损。

根据海底捞历年财报，2019年，海底捞新开308家店；2020年疫情期间，海底捞仍然继续扩张，新开544家店。2021年上半年，海底捞新开门店数达到了299家，相当于每天有1.6家新店“拔地而起”。即便关了276家店，海底捞全球共有门店仍然有1443家。

海底捞的激进扩张造成了分流，稀释了优秀的管理人员和原有门店的利润。孙平告诉《豹变》，“本来门店还挺挣钱的，但是在方圆几公里内，又开了其他门店，这些门店肯定会互相蚕食利润，最直接的体现就是翻台率下降。”

财报显示，海底捞平均翻台率已经从2018年的5次/天，下滑到了2021年的3次/天。

在2021年6月的海底捞股东周年大会上，张勇就曾坦诚地表示：“我对趋势的判断错了，去年6月我进一步做出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。”

2021年11月，为了改变此前激进拓店导致的经营困境，海底捞开启了“啄木鸟计划”，该计划称，在门店平均翻台率低于4次/天之前，不会规模化开设新店。

“啄木鸟计划”由海底捞现任CEO杨利娟领导，她是张勇亲手带出来的大徒弟。

1995年，17岁的杨利娟加入海底捞，从服务员到领班，再到大堂经理，几乎每半年升一级。21岁时，杨利娟被张勇派去西安，独立运营海底捞跨区域经营的第一家店。杨利娟在海底捞任职超过27年，是海底捞走出四川、开拓全国市场的关键人物。

推行了几个月的啄木鸟计划效果如何？

3月1日海底捞发布的公告显示，自“啄木鸟计划”实施以来，公司内部管理和运营明显改善。

一方面，“啄木鸟计划”确实迅速帮助海底捞“止血”。在今年2月发布的盈利警告中，海底捞将亏损的原因主要归为两点，一是大规模关店及餐厅经营业绩下滑等因素导致的损失；二是受疫情反复的影响，最近两年门店快速扩张及内部管理问题等对公司经营状况带来冲击。也就是说，关店是海底捞从源头上“止损”的方法。

另一方面，海底捞也表示，“啄木鸟计划”中受影响的员工仍然有机会继续在集团工作，并未因餐厅关闭而裁员，这也导致海底捞的员工成本较大。截至2021年12月31日，海底捞员工总数超过14万，员工成本148.75亿元，同比增长53.7%，占比总营收将近三分之一。

杨利娟上任后能否平衡好员工与管理制度之间的关系，以及带领海底捞赢回年轻人，再次走向盈利，还需要时间检验。