书名：《华为组织力：构建持续打胜仗的团队》

作者： 吴建国 景成芳 著

出版社：中信出版社

出版时间：2022 年 4 月

近年来，大家感受最深的，就是市场环境的高度不确定。先有中美博弈，再有俄乌战争，全球经济变化叵测、前景难料。而新冠疫情的持续反弹，又进一步增加了未知的变量。

环境的不确定性对企业界带来的最大影响，就是企业的平均寿命越来越短。20 世纪 70 年代，全球大企业的平均寿命大概是 55 年，进入 21 世纪之后，平均寿命已经下降到不足 30 年。中国民营企业平均寿命更是只有 2.5 年。面对巨变的环境，企业想要活下去注定越来越难。

经历了三次生死考验，华为现今已经走到了它的第 35 年——这已经相当不易，但任正非却说华为要活 600 年，在这样艰难的大环境下，600 年听上去仿佛是天方夜谭。

面对捉摸不透的外部变化，任正非给出的药方就是：方向大致正确，组织充满活力。

放眼望去，对于很多中国企业而言，做到前半句还略有胜算，但要想做好后半句，却难如登天。

于是乎，“向华为学习”一时间蔚然成风。从 IPD、LTC 到 BLM，从铁三角、战略预备队到获取分享制，管理层都希望自己的企业能够锻造出和华为一样强大的组织力，以抵御外部环境变化带来的重重风险。

但是大家学来学去，几乎都是东施效颦，画虎成犬，只学到了些皮毛而已。毕竟，任正非本身就非同一般，而华为的成功，靠的也不是什么市面上流传已久的“葵花宝典”。

那么，问题究竟出在哪里呢？看看中国男足就大致明白了。不断学习国际先进的足球理念，不断更换领导和教练，不断变化阵型和打法，不断加大资金和人力的投入，到头来还是竹篮打水一场空。

其实，关于“学不会”的问题，毛泽东早就给出了答案。伟人阅万卷书，马克思主义的精髓烂熟于胸，对中国文化的理解相当深厚，与此同时，他还能深入社会底层，对大众的疾苦感同身受，只有他明白，当时人民最渴望的是摆脱国破家亡、朝不保夕的生存困境。

于是，他将马克思主义的普遍真理和中国革命的具体实践结合在了一起，开拓了更加契合国情与民意的发展思路。

组织力建设的关键原理与之类似，那就是——既要掌握组织成长的基本规律，又要密切结合自身企业的生长环境与发展实际。

拿华为来说，它既做到了全面开放，虚心向 IBM 等西方企业学习，掌握商业组织能力建设的基本逻辑，又做到了深刻理解中国社会的发展环境和企业自身的具体需求。

无论向谁学、学什么、怎么学，都是奔着一个目的：更好地成为独一无二的自己。“成为你自己”这件事没有人会比你更擅长。

从华为的组织力实践中，我们也总结出了锻造组织力的一套有效组合拳：

一、掌握组织力建设的基本原理

首先，就是要掌握组织力建设的基本原理，包括底层逻辑和基本要素

组织力，是一个组织为客户创造价值的方式。对内表现为各种资源及能力的聚合力，对外表现为适应环境的进化力。

用任正非的语言表述，组织力就是要淡化企业家的个人色彩，把企业家的人格魅力、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动企业的正确发展。

组织力越强，业务增长或转型的加速度就快，越能在变化环境中不断超越竞争对手。组织力包括 3 大关键要素：

• 组织运作
• 人才队伍
• 企业文化

其中，组织运作是组织力的核心内容；人才管理是组织力的关键支撑；企业文化是组织力发展的灵魂。

组织运作，就是一个组织的阵法和战法，包括了组织的功能架构、决策机制、协同机制和动力激发机制。

这就类似于一个足球队在比赛中采取的阵型和取胜方式。虽然中国女足水庆霞教练更喜欢进攻型的“343”阵型，但每场比赛究竟采取什么阵型，必须要根据比赛对手和现场情况来调整。

在亚洲杯决赛中，针对韩国女足速度快的优势和双方的实力对比，中国女足就采取了“4231”的攻守平衡阵型。

人才队伍，是一个组织的兵法，包括了干部领导力、岗位胜任力和人才梯队情况。

中国女足夺冠和水庆霞在识人用人方面的能力密不可分。她把女足每个姑娘的技术特点、个人性格以及伤病情况，都摸得非常透彻。尤其是在球员选拔时，把球员是否具备强烈的荣誉感和进取心作为基本要求。

在排兵程序上，也做到了客观公正，谁打主力要靠角色胜任力来说话。

企业文化，是一个组织的心法，体现了组织的精气神和内部的凝聚力。中国女足能够在亚洲杯上夺冠，与其说是因为技术战术层面上的改变，不如说是因为水指导带给了球队精神层面的蜕变。

在这届亚洲杯赛场上，她一举恢复了中国女足铿锵玫瑰的坚韧精神，在决赛上半场二球落后的逆境中，中国女足爆发出一定要拼、一定能赢的意志力。

就像水庆霞在夺冠后所说的：“大家在落后时斗志都激发出来了，她们在困难情况下战胜了自我。”比照华为，此情此景是何等相似。

二、组织力建设是一项系统工程

企业组织是一个复杂有机体，环境变化也不可预知。这就让组织力建设成为了一个世界性难题。任何急功近利或一招制胜的想法，都将导致组织的最终失败。

企业组织本身是一个复杂的生态系统。在这个社会化系统中，个体价值和整体价值往往很不一致，个人主张的差异和变化，以及个体与个体相互之间的矛盾和冲突，是组织系统中最不稳定的因素。

由此导致企业在组织力建设中需要兼顾方方面面：既有企业文化和领导力这些软性因素，也有组织架构和运作模式、人才能力和动力等硬性因素。让这些要素协调一致，是企业锻造组织力需要攻克的最大难题。

组织系统还具有涟漪效应、放大效应和滞后效应。涟漪效应是说组织建设的发动机是企业家，如果老大没有实现自身的认知改变并投入洪荒之力，组织建设必然沦为空谈；放大效应是指领导层的任何行为或言语，都会在群体互动中被不断扩散，其杀伤力或鼓舞力都会被放大；滞后效应是指企业今天做的事情，不会立竿见影，组织力从量变到质变，一般需要 3-5 年的时间。

此外，为适应外部环境的急剧变化，组织能力必须变革迭代，而组织变革的失败率非常高，大概只有不到 20% 的企业能够取得变革成功。

在长期的管理咨询实践中，我们见证了很多企业打造组织力的艰难困苦，甚至是夭折经历。每每此时，我们心里就在想：倘若他们在出发之前，就能学到华为等卓越企业锻造组织力的底层逻辑和系统方法，是否就可以少走些弯路，增加成功的概率呢？

我们相信，答案是肯定的。

三、学习华为组织力锻造的精髓

20多年研究下来，华为在组织力锻造方面，有以下几个方面最值得学习借鉴：

1、以客户为中心，是华为生存和发展的第一性原理。

什么是以客户为中心的组织呢？简单地说，就是以理解并满足客户需求为目标的组织。所有部门都有各自不同的定位和目标，但其背后的大目标却是完全一致的。这样才能形成从需求发现到最终满足需求的闭环管理。也就是把过去“段到段”的接力棒模式，改为“端到端”的融合连接模式。唯有坚守组织的这条基本宗旨，才不会在各种诱惑面前误入歧途。

2、华为致力于通过组织规则摆脱对任何个人的依赖，让组织具有长久的生命力。

早在 1998 年，任正非就认识到，一家企业若想基业长青，必须依靠一套可以自我进化的组织机制，而不是依靠老大或几个能人的智慧。否则，一定会因人而生，也因人而死。从那时候开始，华为启动了长达十余年的组织变革，打造出了组织能力的 1.0 版本。

2008 年之后，再逐步进化这套系统，形成了今天你所看到的强大组织力。华为不仅具有以客户为中心的价值理念，还把这套理念植入公司组织机制的方方面面，实现了最终的道术合一。

3、华为持续开展组织变革、且把组织变革的核心放在“改变人”。

华为的组织变革之所以成功，关键是始终坚持人是第一因素，致力于人的认知改变和能力提升。华为在公司内部营造了浓厚的变革氛围，并将组织变革作为一把手工程。

华为为此建立了一套变革管理框架，系统解决了变革中与“人”相关的棘手问题，让大部分人从变革的迷茫者或者反对者，变成了变革的支持者和推动者，大幅提升了变革成功的概率。

4、华为通过三大手段持续对抗“熵增”，实现组织的不断进化。

一是开放、开放、再开放——要靠外部的压力和能量交换来持续激活组织；二是远离平衡——不断挑战更崇高的目标。从通信网到互联网再到物联网、智能网，不断谋求为人类的发展做出更大贡献；三是内生活力，持续地做负熵运动，让组织肌体不断减少赘肉、加速新陈代谢。

实践已经证明，向成功的实践者学习，可以少走弯路、少踩大坑，但前提是不能“复制粘贴”式的抄作业。组织力锻造，是企业的一项战略工程，只能靠企业领导人带领团队去寻找属于自己的解决方案。这也注定是一场艰难曲折、永无止境的成长历程。