图片来源@视觉中国

文｜指数资本，作者 | 段若畅

以下为本文核心观点：

 1. 情绪拐点：2022年是跨境市场情绪触底反弹的新拐点，跨境市场步入「代际更替」&「回归理性」时代。看似头部企业没挺住，本质是新旧资产转换拐点；看似经济模型恶化，本质是供给侧大爆炸下的隐性繁荣。

 2. 投资拐点：从营销驱动到产品驱动，从流量红利到服务红利。指数资本重点关注以下5类投资主题：

①极致单品

②营销科技

③物流科技

④生产科技

⑤内容科技

 3. 经营拐点：增长是一个以组织为底层驱动力，以运营和财务为执行动作和分析指标，最终在资本层面上实现资金聚集效应，并反向投入组织的闭环体系。跨境企业需在组织、运营、财务、资本等方面加速构建科学增长体系，推动企业进入经营拐点。

另，本文只是指数资本研究成果的一部分摘录，如果您是跨境从业者、创业者、投资人等相关人士，可在文末找到指数资本跨境产业团队的联系方式。我们期待与您分享更多的跨境产业研究与洞察，期待与您共同推动中国企业出海浪潮。

01 情绪拐点：隐性繁荣

疫情后的一场「轻工业版大跃进」。

前4年内美国实体经济销售额和电商销售额的增长情况对比（数据来源：美国商务部、美国国家统计局）

2020年Q1美国出现第一例新型冠状病毒病例，2020年Q2跨境电商迎来了历史性拐点，美国线下零售同比下跌10%，线上零售同比增长近45%，中国供应链率先从疫情中恢复，接棒成为全球零售市场的主力供给，在接下来短短的12个月内，工厂产能大幅扩增，卖家涌入线上市场，造就了大量财富神话。

与此同时，近50亿美金流入跨境电商一级市场，中国企业的民族自信心空前高涨，就像60年前那场情绪浪潮一样，出现了大量喊着「赶英超美」口号的中国品牌、物流企业和软件公司。只不过这次高潮没有发生在钢铁重工业，而是在服装，家具，电子等这些离消费者更近的轻工业领域。

市场情绪经历了12个月狂热后迅速降至冰点。

2021年Q2，第二个拐点出现，美国线上零售额同比增长从Q1的40%降至10%以下。市场变化引发一系列连锁反应。

需求市场变化传导至销售市场：卖家开始感知到货好像没那么好卖了，但物流成本和获客成本还在上升，现金流开始变差了，订货和备货都更加谨慎了。

销售市场变化传导至供给市场：我们在2021年实地调研走访近100家中国工厂，许多工厂老板们面临很大的订单量下降压力，2020年刚刚斥资扩充的产能开始闲置了，为了提高利用率，只能接更低端更便宜的订单，甚至被迫进场做起了从来没干过的品牌生意，这些动作都让市场朝着劣币驱逐良币的趋势演进。

这些市场变化也最终传导至资本市场。

从2021年下半年开始，我们被创始人问到最高频的问题是：「跨境还能融到钱吗？」我们被投资人问到最多的问题是：「跨境还有什么值得看的吗？」在今天，我们明显感知到行业内已经形成了广泛的「情绪共识」。在我们近10年的一级市场从业历程中，「市场情绪」贯穿在每一笔交易中，也是我们打交道最多的交易影响因子，市场情绪向上波动时有巨大的资金聚集效应，向下波动时甚至可以杀死一个行业。

周期性是市场情绪的基本特征。

市销率倍数的变化，反映资本市场情绪波动（来源：指数资本）

在二级市场我们看到一个客观事实，大部分超额回报的交易都在「情绪波谷」时坚定重仓，在「情绪波峰」时坚决撤退。这个事实下有两个基本规律：一是个体投资行为无法影响市场情绪；二是我们永远无法在市场共识期赚取超额回报，用冯柳的弱者体系理论来解读，市场情绪波峰时的成功率和赔率都是最低的，当广州一家小服装厂的缝纫工人都知道跨境电商火的时候，为什么你能赚到钱呢。

因此，要利用好市场情绪的周期性波动规律，以获得优质资产的增长收益。而二级市场本质是存量价值转移，一级市场的价值创造属性更强，长线回报属性更强，更应该抓住情绪波谷的隐藏价值。

我们认为2022年是跨境市场情绪触底反弹的新拐点，在冰点情绪的表层下暗流汹涌：

代际更替

看似头部企业没挺住，本质是新旧资产转换拐点。

对标是一级市场的核心判断逻辑，头部资产的表现很重要。2021年下半年亚马逊挥刀驱逐劣币，大量备受追捧的头部卖家一夜之间倒下。Anker等上市企业从IPO近100倍PE跌至30倍左右；Shein的崛起被定义为结合天时地利人和的不可复制特例；海外上市的DTC品牌大多表现不温不火。在跨境上半场的密集投资期，跨境企业强劲的盈利能力和高速的增长能力都异于国内消费品牌，给资本市场带来了很多惊喜，但这些惊喜没有延续到下半场，今天的跨境新品牌面临对标企业空白的阻力，市场转冷是必然结果。

中国企业出海的三大阶段（来源：指数资本）

但是，我们认为今天的跨境市场仍处在非常早期的阶段，「中国出海」的本质是「中国价值」的全球化，这一趋势需要三个阶段来实现，第一阶段是中国「1.0制造价值全球化」，以亚马逊大卖等中低端供给为代表，将人力驱动的工厂制造价值释放到全球；第二阶段是中国「2.0设计价值全球化」，以创造高价值产品和品牌企业为代表，借助中国新一代优秀的工程师、设计师、主理人的人才红利，设计真正具有品牌溢价的国际市场引领性品类；同时，我们也相信未来中国会走向「3.0文化价值全球化」阶段，以高维的内容企业和奢侈品企业为代表，向全球输送中国深厚的历史文化价值。

今天中国处在2.0阶段的拐点，一级市场资产也恰好处在青黄不接的拐点，品牌企业家在代际更替期，旧品牌前浪退去，新品牌后浪未至，「市场不热闹了」是短期的表层现象。还没有批量出现真正意义的跨境品牌企业，也还未到「以史为鉴」的对标投资阶段。

回归理性

 看似经济模型恶化，本质是供给爆炸下隐性繁荣。

从获客成本来看，IOS更新后加强了C端数据保护，facebook等头部媒体自身的数据越来越不准了，以大媒体为核心营销渠道的DTC品牌投放精准度也就降低了。与此同时，进场玩家增多，且大多以劣币为主，产品进一步同质化，价格和流量竞争更激烈。这两点导致了2021年下半年开始，品牌企业的获客成本大幅上升，最终体现为ROI指标恶化。对此，我们调研了近百家跨境品牌商，有两点思考：

一者，落差感带来的假性恶化趋势。

ROI是跨境电商这个行业中一项很奇怪的指标。历史上出现的伟大的品牌企业，大多经历了数十年甚至上百年的时间，持续的大量投入短期内并不能看到销售转化效果的品牌费用来建立消费者心智，最终才走到营销获客成本大幅下降的拐点。但跨境行业的现状是，企业是从流量红利的「温室」里长大，意图越过品牌建设和产品打磨阶段，将百年品牌的后期「结果」作为成长期阶段的评估「指标」。

对比中外DTC品牌也有类似发现，即便是这几年普遍被投资人诟病「烧钱多」的新兴的品牌如Allbirds和Casper，获客成本也比中国玩家更有优势，lululemon极低的获客成本源于多年的品牌积累后的用户心智建立。同时，海外DTC品牌更注重产品，研发投入更多，费用率普遍远高于中国品牌。因此，我们对于获客成本「恶化」的思考是，一家致力于创造长期价值的品牌企业，为什么要将短期ROI视为公司的核心KPI？

旧金山创新鞋履品牌Allbirds，获客成本低于大多数中国DTC品牌（来源：指数资本）

在我们的调研中，大多数增长不及预期的企业都是将月ROI/周ROI等一系列短线效果指标视为公司的核心评估要素。在流量红利凶猛的时期，极高的ROI表现已是常态，企业也预期再创新高，但2021年猝不及防的流量退潮带来了巨大的落差感，但落差感并不是行业退化。

我们反而认为行业开始向着一个正向发展的趋势在演进。在ROI驱动的组织模型下，企业很容易成为营销驱动型组织，无法专注打磨产品和研发，大多数卖家甚至不设有品牌中心和研发中心，复购率和自然流量占比等长线品牌指标被严重忽视。当整个行业的获客成本同步上升，难以再创造出差异化的广告投放效率时，更加精细化的内容运营、用户服务和品牌建设策略才会成为行业的主题，中国才有机会创造出更多真正的好产品，我们距离「品牌崛起」的时代使命也就更近了一步。

二者，从我们的多家跨境ToB服务商客户大盘数据来看，2020-2021年跨境行业的供需关系发生巨大的变化，核心特征是大量新品牌商涌入行业，亚马逊和独立站新增企业数百万，在供大于求的市场环境下，流量成本和物流成本的上升是必然结果，大部分人只看到了品牌商的费用率恶化，但本质是供给侧大爆炸下的遍地的品牌种子，相比一个无人涉足的高利润市场，我们更相信竞争激烈的热闹市场才是诞生世界级品牌的土壤。

市场情绪在持续波动，但真正不变的大势是：供给侧中国世界工厂基本盘仍然稳健，需求侧海外流量分散格局不可逆，中国即将成为世界第一大经济体，而经济中心转移决定品牌中心转移，大国孕育大品牌，全球化是不变大势下的常青赛道。

02 投资拐点：黎明前夜

今天，我们洞察到跨境电商的两大投资拐点是：「营销驱动→产品驱动」和「流量红利→服务红利」，2022年指数资本关注以下几个投资主题：

极致单品

均匀用力永远做不出好产品。

「铺货」的本质是为需求方提供更多的供给选择，在一个供不应求的市场里是不错的模式，跨境下半场的拐点表现之一就是供需关系发生转换，同质化供给暴增，大多数企业在跨境上半场的铺货打法已经失效。

一个组织的人力物力是有限的。等值的时间和金钱成本平均投入在5000个SKU上和重仓到5个SKU上，表现出的产品能力是有本质差异的，直接决定品牌心智建设的成功率，用户表现出的退货率和复购率指标会有很大差距。同时，SKU数量越多，单品生命周期越短，在产品开发上投入的复利效应也就越弱，铺货打法和单品打法是典型的对数增长模型和指数增长模型，短时间内UE可能没有明显差异，但最终表现出完全不同的长周期经济模型。

坚守单品打法的品牌，用户心智建设往往更成功（来源：指数资本）

从全球市场看，历史上出现了许多极致单品打法成功的品牌，例如电子消费品领域的Dyson，纺织消费品领域的lululemon和优衣库。以优衣库为例，当Shein和Zara以十万级的SPU数量进攻快时尚领域时，优衣库依靠仅1000个SPU实现了相似的销售规模，且大部分产品是能够常年销售的长生命周期品类，服装行业有一个共识：Zara的任何一款衣服都可以被轻易抄袭出来，但无法以同样的成本复刻优衣库的一款产品。当SKU高度收敛时，产品的研发深度，材料技术和采购规模效应都被充分释放，形成极高的产品壁垒。

客户的实际业务经营，也验证了我们的判断。指数资本客户A是一家业内领先的全球化消费电子品牌，创始团队的过往经验基本可以代表业内最强的营销运营能力，但创业之初团队坚定地聚焦极致单品战略，组织人力80%是研发人员，深耕单品，重仓技术，成立仅9个月就实现销售收入超过3亿，而完成这一业务目标仅依靠5个SKU和不到10人的营销团队。

营销科技

欧美营销服务市场高度繁荣，在Shopify App商店中搜索「营销」有2006个产品。

在Shopify APP商店中，排名TOP 50的服务商中有一半以上是营销工具，覆盖了一个品牌在营销业务中的各个细碎场景。欧美市场在营销服务赛道出现了Adobe($2010亿，统计截至美东时间2022年4月18日收盘价，下同), TTD($301亿), Hubspot($206亿), APPLOVIN($176亿), Zoominfo($218亿), Roku($146亿)等数十家百亿美金服务商，对比中国，跨境营销服务赛道是严重空白的，仅出现了少数几家以买卖流量、定制广告服务为核心的营销企业，科技型的营销服务公司非常稀缺，相比成熟市场，行业还在非常早期的婴儿时期。

我们认为跨境营销市场机会大于中国本土营销市场。营销是连接生产者与消费者的场景，大营销服务企业一定出现在「散对散」的产业环节之间。在本土市场，社交流量被微信抖音垄断，电商流量被阿里、京东、拼多多垄断，营销服务市场处在被巨头挤压的环境中，很多有机会的营销服务产品都被流量垄断者整合完毕了。

跨境链条更复杂，流量更分散，权力中心将向链条后端的服务环节转移（来源：指数资本）

但是，在跨境营销市场，不同的国家地区中流量天然呈现出分散的格局，海外反垄断的政治要求下也不允许出现同时整合多个行业的超级垄断者，营销服务企业面对非常友好的市场土壤。今天，跨境营销市场面临历史性的机遇，大量的企业客户在中国地区涌现，海外营销服务商在中国水土不服，即使是Adobe这样2000亿美金的公司也未能实现中国市场的成功。

指数资本客户B是一家跨境营销科技公司，在出海市场最热闹的时候，「货不对板」型站群卖家大爆发，市场ROI稳定在5-10，卖家疯狂买广告流量，只要为客户提供一定的账期，想不赚钱都是很难的。但B公司还是选择长期主义战略，将60%资金投入到数据科技研发上，坚定筛选客户，坚定不放账期，只服务真正为消费者提供产品价值的优秀品牌，短期内增长落后了友商一大截。

但随着市场回归理性，营销服务趋于同质化，没有技术投入的公司生存愈加艰难，同时大量劣质客户倒下，续费率骤降，但B公司客户几乎0流失，也凭借超前的技术研发投入，产品能力也逐渐形成飞轮效应，与友商拉开几个身位。最终实现了「3×3」战略：连续3年3倍增长，年度净利润超3亿人民币。

我们判断跨境营销市场最终会呈现「一超多强」格局，由一家技术能力极强的营销科技公司领跑行业，建立一站式营销产品线，覆盖广告，渠道，运营，创意，建站，数据分析等全场景服务，并出现数十家单环节做深的营销服务企业，推动中国跨境营销市场走向今天欧美市场的繁荣。

 物流科技

物流行业需要一家「基础设施」级的企业。

我们认为跨境电商会出现三代基础设施企业，每一代基础设施都将一个关键产业环节高度集约化，出现逻辑是从产业前端到产业后端，从服务于粗放经营到精细运营，推动产业向前演进。

跨境电商产业的每一次迭代，都有一个关键产业环节被高度集约化（来源：指数资本）

亚马逊是跨境电商行业的第一代基建：流量基础设施。当市场流量分散时，流量集中化决定交易的集中化，流量平台企业是链主，大幅提高行业获客效率，击穿获客成本。随着亚马逊站内流量红利见底，流量的精细化运营成为新的竞争要素。Shopify是跨境电商行业的第二代基建：运营基础设施。赋能卖家开店，并根据产品特色，在社交媒体中精细化获取属于自己的流量，大幅提高运营效率，击穿运营费用。在流量红利和运营红利结束后，供应链成为最后一个产业链提效环节，物流也是供应链的关键环节，我们相信未来5-10年会出现一家物流基础设施企业，推动行业物流费用大幅降低，让消费品回归到本质价值，减少在流通环节无意义的价值损耗。

我们从指数资本客户C身上看到了类似趋势，C公司是一家跨境供应链科技企业，创始团队来自亚马逊，普洛斯，菜鸟网络，微软，准时达，C.H. Robinson等全球顶级企业的供应链事业部，在过去近20年的全球供应链从业经历中，公司洞察到每一次超级供应链服务平台的崛起，都发生在终端客户大批量意识到「钱没那么好赚了」的时候，也就是流量红利消失后开始从供应链环节「拧毛巾」的时候。今天的跨境电商行业也走到了这个拐点，C公司最近半年来大部分客户是「被动销售」达成交易的，在跨境物流这个链条长，断点多的行业里，各个环节都存在大量「效率黑洞」，越来越多的品牌企业自发的出现强烈的供应链透明管理诉求，C公司也在大势下实现了高速增长。

跨境物流基础设施企业的出现的有两种整合路径：「链家」型物流服务商和「贝壳」型物流平台商。链家型服务商的终局赢家是一家超大规模的货代公司，聚集大规模订单，实现行业的局部集中化。但是，毕竟跨境物流市场的更大份额掌握在十万家中小货代公司手中，散落在世界各地，就像是无法被一家自营房产经纪公司整合起来的海量经纪人一样，中小货代公司很难被全部取代，他们需要一家平台型企业给予碾压性优势的物流资源和客户资源赋能，实现行业全局集中化。对比房产经济行业，「链家」型服务商非常成功，但只是在少数区域实现了整合，并没有推动行业出现现象级进步。而「贝壳」这样平台级公司的诞生，才真正实现了行业服务品质和效率的革命性进步。

生产科技

 只有生产力级别的技术革命才能重构产业链。

生产制造科技是一个需要足够耐心的赛道，大多数企业服务公司提供的是应用层的技术创新，但是产业底层生产力的进化需要漫长的时间积累，历史上每一次工业革命都以几十年为时间单位间隔演进，虽然今天的技术土壤发生了变化，加速了产业演进速度，但真正优质资产的出现至少是以10年为周期迭代的。

产业底层生产力的升级需要漫长的时间积累（来源：指数资本）

指数资本客户D是一家跨境纺织科技公司，借助中国纺织供应链的优势土壤，将领先世界的纺织技术向东南亚等全球多个国家输送。D公司的市值路径是非常典型的科技企业指数增长模型：从0到3亿美金用了10年时间，在没有太多财务收入的情况下，深耕底层产业技术，直至商业爆发的临界点出现，接下来从3亿美金到10亿美金仅用了1年半时间。D公司也让我们更加相信长期主义的战略定力是成就一家伟大企业的关键要素。

纺织供应链，电子供应链，家具供应链等多个中国优势产业占据了全球的主导地位，我们相信中国会从人力驱动的世界工厂组织形态走向科技驱动形态，出现更多生产科技型公司向全球输出技术价值。

内容科技

「内容供应链」已无法满足「商品供应链」的快速增长。

「内容」是电商行业的核心要素，因为消费决策发生在触达实体商品之前，图片、视频和文案等「商品内容」就是全部的消费者购买决策要素了。当商品供应链日益成熟，商品数量大爆发，对内容供应链提出两个更高的要求：

跨境电商大爆发的未来，内容主流生产方式将是机器辅助和代替（来源：指数资本）

大规模。首先是数量级上的质变，商品越来越多，单一商品对应的场景越来越多，内容的生命周期越来越短，需要超大规模的内容供给，预计会快速超过人工生产的规模临界点，无论是长视频，短视频，图片还是文字，机器辅助和代替将会成为主流生产方式。

高品质。在大规模的基础上，消费者对内容的质量要求并没有降低，反而追求更强的差异化属性，而「创意」是一件极其非标的事情，内容的规模和品质是一组长期存在的矛盾，技术是唯一的解决方案。虽然规模化供给可以通过简单技术实现，但兼顾高品质和大规模的内容对技术服务的门槛要求会越来越高，需要技术与运营的结合，需要更深度的机器学习技术和算法投入。

指数资本客户E在内容和技术行业积累多年，洞察到「旧流量→新流量」和「旧载体→新载体」两个内容演进趋势，专注「Tiktok」这一新内容流量中的「视频」这一新内容载体，服务了大量头部电商客户，实现了快速增长。

在上述所有的市场机会从单一国家走向 「全球化」这一产业内时，需求复杂度还会有10倍提升。内容的理解基础是文化，各个国家的文化背景和语言环境存在无法改变的差异，彻底解决这一问题需要非常多元的产品和服务，这会形成一个围绕「内容科技」的千亿美金级繁荣赛道，分布在不同国家地区，社媒渠道，大媒体渠道，中小媒体渠道，网红KOL，线下渠道的产品和服务中，预计至少包括十几个二级垂直服务类目。

跨境赛道水大鱼大，具体行业机会不再一一赘述。我们看到了主流市场增速放缓后东南亚、拉美、东欧、日韩等新兴市场的悄然崛起，指数资本客户F在新流量市场开疆拓土；看到了消费电子行业中真正能够「定义赛道」的新一代科技消费品牌机会，指数资本客户G研发出一系列开辟全新品类的消费品；看到了服装纺织这个看似传统但仍具有绝对规模优势的行业，中国供应全球80%商品但仅有5%品牌市值占有率下的巨大不平衡，指数资本客户H走出了一条区别于快时尚的差异化道路；看到了实体商品全面出海后，代表「中国文化自信」的新一代游戏文娱品类全球化机会…

同时，优秀的创始人永远是一级市场的稀缺资源，我们也看到新一代的创业者开始入场，重点关注两类画像：

 1.「正规军」入场 

「专业运动员」降维打击。

华为、大疆、安踏等成熟品牌已经形成了较好的产品力，一方面这类「上岸企业」也在积极探索海外渠道，但毕竟船大难掉头，大部分产品在不同国家面向不同用户时，是需要全新的产品形态和内容形态的。我们更看好的是，成熟企业中的关键产品型人才的新创业机会。跨境行业从业者经历了第一代草根背景创业者的成功和第二代互联网人创业者的成功，第三代很大概率是中国成熟品牌中的「专业运动员」，他们更熟悉中国供应链，产品经验更丰富，也具有较高的成功概率。

2.海外华人

 左手抓需求，右手抓供给的多面人才。

通过我们多年的观察，「本土化」是华人创业者最容易忽视的致命竞争要素，许多倒下的企业，对海外消费市场缺乏敬畏，错误地认为海外市场可以通过同一套产品体系、同一套品牌体系、同一套营销体系顺畅进入并取得成功，结果一致遭遇了滑铁卢。

我们经常打两个比方：第一，即使在中国这个单一国家市场，华南区域、华东区域和东北区域很多同类消费品都是完全不同的表现形式。当市场被放大到60个国家时，我们必须做好充分准备，构建不同市场的产品和品牌；第二，我们肯定不会相信一个印度人或巴西人能在中国做成一个国潮消费品牌。因为品牌建设需要一切以用户为中心，要深刻洞察用户需求，才能做出好产品。我们有理由质疑一个外来人员对中国文化和消费者的理解。

指数客户I是一个几乎全部由美国本土团队组成的纺织消费品企业，只有创始人是华人，且也在海外生活工作了许多年。我们在合作中很意外地发现，公司在品牌运营的战略上与一般传统卖家完全不同。许多中国企业要付给agency几十万美金才能获取到的行业认知，可能在公司I内是常识类信息，比如对海外本土渠道的know-how，对投放细节策略的熟悉程度，对branding费用的计划等。结果是，当行业ROI全面降低至1-1.5时，I企业凭借对本土化市场的深刻理解，仍然保持3-5的ROI，领先全行业。

海外市场环境对大部分人是陌生的，几十年的文化和生活积淀无法速成。因此，具有长时间海外生活和工作经历的华人创业者，或以中国团队与海外团队结合的组织体系，会具有更强的稀缺性和成功率。

03 经营拐点：科学增长

指数资本致力于成为企业家的首席增长官（CGO），陪伴并助推企业实现指数级增长。我们对企业增长模型的理解是以「组织」为底层驱动力，以「运营」和「财务」为执行动作和分析指标，最终在资本层面上实现资金聚集效应，并反向投入到组织中的闭环体系。在跨境产业经历了过去一年的起伏后，我们认为「科学增长」应该是当前环境下的经营拐点。

 组织

 建立新一代品牌型组织

组织决定企业定位，而大脑部门决定组织定位。

我们看到过许多走向衰落的品牌企业，有一个共性特点：「无脑组织」。在整个企业架构中，没有清晰定位出「大脑」部门是什么，例如站群公司以营销部门为大脑，加盟企业以渠道部门为大脑，工厂以生产部门为大脑等。

当一家企业坚定地走品牌化道路时，必须建立品牌型组织。品牌建立是一个知易行难的过程，如果要运营动作不变形，品牌「精神」需要高度集中化，关键决策必须回归「中台」大脑，前后台作为「手脚」部门坚决而准确地落地。反之，当一条内容、一张图片、一个采购动作、一个投放动作的决策都在前台后台的小组织中自由决策时，品牌精神是离散的。品牌组织建设是必要条件。

 运营

坚定做「代表未来需求」的产品

在一个快速变化的行业中，大部分人是忙碌而短视的。

跨境电商变化太快了，只有对未来有充分预判，才能在变化中找到不变的东西，并为之投入足够长时间后取得成功。无论是消费品还是企业服务产品，最终的赢家往往不是取得暂时领先的企业，而是长期坚定地做代表未来需求产品的企业。

在跨境消费品领域，我们认为会有4类企业或4个阶段：1.产品跟进型企业：通过极致的成本控制能力，以最经济的实现方式快速跟进头部品牌的成功品类。代表企业：上一代头部亚马逊卖家。2.产品创新型企业：在存量品类中，通过一定的技术投入，实现明显的「性能」领先优势，代表企业：Dyson。3.产品定义型企业：开创一个新的消费品赛道，做从未出现过的「人无我有」增量品类，背后是深刻的用户洞察能力和产品设计能力。代表企业：大疆。4.产品生态型企业：在实体产品之上构建具有网络效应的平台级系统。代表企业：苹果。今天，我们认为3.0阶段是最适合跨境品牌创业者的差异化运营道路。

在企业服务领域，我们认为有一个认知前提对ToB创始人非常重要：「在一个早期市场中，你的大部分客户是短视的」。因此，这部分客户提出的需求大部分也是短视的，如果一家企业服务公司以短视需求而不是未来需求为核心构建产品，一定会越走越偏。例如，「一键跟卖」等需求，是在一个畸形市场下诞生、不能代表未来的需求——一家以创造价值为使命的品牌为什么要跟卖呢？这类需求，短期内的确是客户真实诉求，但事实一次次验证了这些需求和提出需求的客户都会很快消失。好的科技服务企业，应该投入更多组织精力到未来品牌批量出现时的长期主义产品中。

财务

 现金流，现金流，现金流

资本

 牛市不掉队，熊市不妥协，资本清场是唯一目标

三个案例。

企业J在2020年的牛市处在一个增长速度快，交易热度高的赛道，也是当时牛市环境下备受资本追捧的赛道，业内同时有多家企业处在第一梯队，活跃在市场上募集资金。企业J在业务节奏领先的情况下，在资本节奏上逐渐脱离了第一梯队，并快速与第一梯队拉开了1-2亿美金的资金身位。我们非常相信资本不会决定一家企业的成败，但资本会影响一家企业成功的速度，尤其是在资金聚集效应极快的牛市，资本会快速流入多个资产，创始人要拿出一定时间跟上资本市场的第一梯队，资本掉队会带来额外3-5年的战斗和赶超时间，甚至会有系统性风险。

指数资本客户K是一家跨境ToB企业，融资发生在当年的市场冷静期，公司拥有领先的核心技术，但收入和利润规模都不大，熊市期融资面对很大的阻力，多个交易对手在初期都提出了业绩承诺和创始人个人连带责任的要求，我们深度分析了公司的核心价值和退出逻辑后，判断交易的核心决策点并不在此，在市场压力之下的妥协让步并不能增加融资的成功概率，可能适得其反，还会给公司和创始人带来更多潜在的长期风险。最后经过多轮谈判，公司在市场标准条款下募集到充足资金，弯道超车成为赛道融资体量最大的跨境企业。

指数资本客户L是一家头部的跨境品牌商，像指数的所有其他客户一样，也是赛道的第一/第二名，我们在融资之初就为企业L制定了系统的「资本清场」战略，在15个月时间内尽可能吸入市场绝大多数资金，建立资金壁垒，切断竞争对手的资金后路，在市场转冷前完成了数亿美金融资，奠定了行业绝对第一名的地位，实现了资本清场。

尾声

我们对跨境赛道的长期定位是「中国价值全球化」，并坚定相信，中国新一代企业家将创造出领先世界的消费品和企业服务产品。跨境行业真正走向繁荣的标志是赛道「去跨境化」，「出海」最终会从一个独立赛道词汇变成中国企业的标配，中国将出现更多世界级企业向全球输出「中国价值」。