顽石互动CEO吴刚

浸泡游戏业18年、手机游戏业13年的顽石互动CEO吴刚，在一些人眼中总是“自信得有些狂”。

而吴刚本人也从不掩盖他对这个有些混乱的行业和某些参与者的不满，并常利用微博、博客等直言不讳。“如果你认为他们所奉行的那套是代表行业的，对不起，请不要将我和他们放在一起。” 他曾这样忿忿地说。

他所称的“那套”，指的是这个行业普遍的一种做法——几个人，几个月做出一个产品，又在几个月内快速赚到百万乃至千万元，然后迅速将这个过程再做一遍。吴刚旗下的游戏公司顽石互动采取的是一种完全不同的做法：几十上百个人，两到三年做出一个产品，慢慢做到每个月收入数百万到上千万，这样持续两三年。

“这是我喜欢的，也是擅长的玩法”

在过去18年间，吴刚自己经手开发的游戏一共才有6个，而顽石互动成立7年来，一共才推出了两个游戏（如果不算一个通过理念与设计输出的合作游戏），一个是2008年推出的魔幻题材的大型多人角色扮演类游戏《契约》，一个是2009年推出的大型多人战略策略类游戏《二战风云》。

这样的节奏放在大多数公司那里，可能早死了很多遍。在网页游戏和移动游戏兴起后，游戏开发的门槛大幅降低，其中伴随着大量投机性的资金涌入，从而彻底改变了行业的流行操作模式：

蜂拥而至的开发者必须抢在对手之前推出差异化并不明显的产品并收回成本，于是渠道话语权和费用大幅飙升，而单个产品的成功率则大幅下降，为了实现总体利益最大化或者哪怕只是收回投资，开发者们不得不更快更多的推出新品，如此往复——即便这样，真正赚钱的也只是少数。

但“慢腾腾”的顽石却活得好好的。尽管没有新产品推出，去年顽石的收入仍然达到了两亿元，延续了过去几年同比30～40%的增长，毛利率介于40～50%之间，净利润可能超过了5000万元。

“他们有很多沉淀和积累，做得舒适一些，不像我们在广州，必须每天工作6天，每天十几个小时。” 汪东风说，他是中国最大的网页游戏公司之一Forgame的创始人，现在正在努力将其位置延续到移动游戏领域。

这里并没有模式上的孰优孰劣之分，只有能力的匹配与否。信奉以快为美的Forgame同样活得相当不错，该公司去年的收入可能超过20亿元，而净利润率则与顽石相当，这是因为它在游戏开发环节实施了工厂化管理，自己掌握了部分分发渠道，以及将开发中心设在员工投入产出比较高的广州。

“有两种主要的模式，一种是慢慢出，争取每部都是精品，一种是快速出，不一定每部都是精品，但是可以通过快速迭代调整到精品，Forgame擅长后一种模式。” 汪东风说。

吴刚式“战术”，就是奔着精品路线去的

但就像快模式不好玩一样，要做到慢慢赚大钱，同样不是一件易事。“我们希望站着就能把钱赚了，就必须比那些跪着赚钱的公司更加努力，更累也更难。”吴刚说。具体来说，吴刚为顽石制定了如下战略战术：

首先，保持员工的稳定。目前顽石总共有员工约160人，且100～160人的规模已经持续了4年多，其中工作超过4年的员工超过50%，这在流动率很高的移动游戏业，是一个了不起的成就。作为激励，公司每年都会拿出净利润的20～30%奖励给员工。

吴刚认为，决定这个行业公司地位变化的根本问题是人员，只有人员具有继承性，产品才有继承性，从而才能留住用户。“你不能要求员工有长期服务的打算，但却不能为他们做长期的考虑。一个人的成长有上升期，有瓶颈期，你不能在他处于瓶颈时，就不用他了。”

但这样一来，顽石就成为行业运营成本最高的公司之一。按照目前北京游戏行业的平均薪酬水平，顽石一年的人力成本可能就会达到数千万元，而公司3000平方米的办公场地每年也是一笔不小的开支。

于是，第二条原则随之诞生：只有在确保毛利率不低于40%、每个新增员工能带来不低于平均水平的收入贡献时，才投资新产品或扩大人员规模。

“我们不要十亿元的年收入、但利润率很低，而要一亿元的收入、但利润率很高。我们不想做规模制胜的公司，那样的公司很多都是劳动力密集型的，成本上升5%可能就受不了。”

作为对高成本和长周期开发模式的一个弥补，顽石总是试图提高每个产品的生命周期。比如，它并不像大多数手机游戏公司那样，一款游戏开发出来后，立即通过铺天盖地的广告和给渠道更多的激励，来换取游戏收入的快速增长，因为如果不这样，很快就会被渠道所抛弃。

“我们更愿意让它通过口碑自我成长。”吴刚认为，这样做的好处是两方面的，一是省去了大部分广告和渠道费用，目前大多数游戏开发者不得不将收入的多至80%用于广告、渠道等费用，而顽石的这一比例仅为40%；二是这样来的用户更有黏性。

作为一个补充，顽石总是细心经营既有产品的各种版本，这样实际上每年都能有新产品问世。比如《契约》最早在2008年推出基于塞班平台的版本，2011年才推出网页游戏版，《二战风云》则是在2009年先推出了网页游戏版，然后到2011年才推出手机版——首先是iOS版，当年是智能手机爆发式增长的开始。

当然，前提是顽石必须找到并开发出那些具有长周期运营潜力的产品。而现在，吴刚认为自己找到了，具体来说，就是“重度的，能把用户长期留下来的，能让很多玩家在里面产生大量的交流和互动的网络社会”。

以2009年推出、现在仍然在为公司创造滚滚财源的《二战风云》为例，该游戏允许用户在占领并治理一个城市的过程中，扮演生产、科研、贸易等各种各样的角色，这正好迎合了30～40岁的成熟用户的社会角色多样性。

该游戏的iOS版曾长期霸占AppStore中国区收入榜首位置，去年来自海外和中国的月收入仍然分别达到100万美元。吴刚打算未来继续将这个群体的用户作为主要目标，因为他们通常黏性比较高、重复付费率也比较高。

慢增长的终极目标：做中国皮克斯

对吴刚而言，还有一点至关重要，即选择慢增长并非一时心血来潮（那样就不具有可持续性动力），而是出于对游戏的爱好和乐趣：

“我已经38岁，基本也已解决温饱，衣食无忧，为什么还在这么辛苦的行业不走？我想是出于喜欢和热爱，这让我放下了任何短期和投机思维。”

上个世纪90年代中期，还是北京一名高中生的吴刚，出于对编程的爱好和逐浪中关村滚滚互联网潮流的雄心，放弃了考大学的寻常路，因为那很可能意味着他不得不离开北京和中关村（他自称高中时是“差生”）。

随后，他先后创办了两家游戏公司（其中一家是著名的手机游戏开发商数位红，2004年被盛大以数千万元收购）、一家手机应用软件公司，并最终在2008年吸收合并了其妻曹红在2006年创办的顽石，成立了现在的顽石互动。

但并不顺利。曾经有那么一段时间，吴刚被看成是失败游戏开发者的典范。“他是中国游戏行业第一个被用户骂得狗血喷头的开发者！”回忆起吴刚的早期经历，在线蛋糕品牌米卡米卡创始人周凯源半开玩笑地说。

和吴刚一样，他也是上个世纪90年代便进入游戏业的老兵之一，曾参与创办了游戏门户网站17173。他所指的是连吴刚自己都认为是“彻底的失败”的作品——他的游戏处女作《血狮》。

16年前，当吴刚因为照顾到销售渠道的需要，被迫将这个还不完善的产品呈现在数十万用户面前时，之前由铺天盖地的广告渲染所形成的巨大预期（据说那是游戏行业第一次利用大众媒体做广告），瞬间演变为极度的失望、愤怒和讨伐，19岁小伙子的人生即时坠入谷底。

但现在，在周凯源眼里，吴刚和他的顽石互动已经是精品游戏开发者的典范。“他在技术和用户体验方面都很优秀，非常专注细节。”他评价道。

吴刚本人也从来不掩盖这次惨痛失败的教训。“不管你用多好的市场运作手段去掩盖，垃圾就是垃圾。”顽石很少做广告和通过第三方渠道去推广，也与他的这段经历有关，他更相信用户对顽石的热爱，他们能喜欢上《契约》、《二战风云》，也会喜欢顽石的下一个产品。

他说，他的最终目标，是将顽石打磨成像已故苹果联合创始人乔布斯参与创办的皮克斯一样的世界顶级工作室。皮克斯是一系列融汇技术与艺术的经典动画片的出品者，其中包括《玩具总动员》、《海底总动员》等，2006年以74亿美元卖给迪斯尼。

“我希望即便把我们的名字去掉，用户也能在第一眼知道是我们的产品，就像一本好的杂志，即便把名字遮住，读者也仍然会知道你是谁。”

要实现这一目标，顽石的产品就必须冲出中国，而这又需要被欧美的主流价值观所接受——这显然是中国公司的短板。不过吴刚认为顽石所关注的核心用户群体的主流价值观与欧美主流价值观是很接近的。

目前顽石超过一半的收入来自海外，就是最好的证据。顽石在海外采取了和国内一样的细水长流策略，不管所选择的国家是否赚钱，都会对其代理商给予不间断的支持。唯一一次想走捷径，是发生在和日本游戏巨头GREE的合作上，但那次被寄予厚望的合作被证明是失败的。

“我们被耽搁了半年以上，这次教训让我们不再迷信大的合作伙伴，而宁愿和像我们一样的创业公司合作。”

除此之外，顽石还开始尝试输出其游戏理念与设计思路。去年年底该公司推出了首个与第三方开发者合作开发的《三国之杀场》，由顽石出构思和设计，而合作方负责开发执行。用吴刚的解释，这是顽石“脑力有余，体力不足”的一种互补战略。

不过，该游戏上线后，表现并没有达到吴刚的预期，目前每个月的收入仅为300～500万元，而《二战风云》在同样的上线时间后已经上千万。吴刚将这归因于国内“三国”概念题材的混乱局面。

“我们在海外就表现不错，在台湾也已经进入前十，口碑很好。你应该等等看我们将在年底推出的另一款产品，已经开发两年了，我们把我们所有的能力都用上了！”

对吴刚而言，“下一部”永远是最大的挑战。“顽石模式的难点在于，由于每部作品的开发周期较长，如果不能确保每部作品都是精品，就可能出现收入断档，而成本又比较高，这就可能带来一些压力。” 汪东风说。

（本文原载于福布斯中文网，由钛媒体编辑发表。本文作者微信公众号：jia-zhi-xian）