图片来源@视觉中国

文 | 新眸，作者｜叶静、桑明强

2020年上半年，微软宣布永久关闭全球83家线下实体零售店，仅保留纽约、伦敦、悉尼、华盛顿4家，作为展示最新技术的体验中心。在外界看来，这次调整将是微软的业务战略从软硬件一体，向智能云、在线办公转折的关键信号，同时也意味着，微软对苹果长达十多年的模仿旅程，最终以线下零售战略的失败而告终。

对标战略流行互联网已久，过去的成功案例也数不胜数：从施乐造出全球首台复印机但被佳能等日企打败、QQ取代IM先行者ICQ和MSN、eBay身为电商龙头却被淘宝后来者居上、雅虎被模仿者们击溃。回顾中国互联网发展历程，高增长始终是一个不可忽略的背景，走完了三大门户到BAT遍地黄金的时期，又打来了移动互联网、产业互联网第二大浪潮。

雷军一句“站在风口上猪都能飞起来”成了新玩家们的刺客信条，新模式+新技术+新概念被粗糙地等同于一个新风口。除了前仆后继的创业公司，手持大量现金筹码的巨头们也将这些写进战略规划书里，尤其在流量触顶时期，他们需要找到新锚点充当借口，“紧跟时代脉搏”成了升级版本的机会主义。

过去贝索斯在被问及“在未来10年内，什么变化最大”时，他诚恳地说“我们更应该关注在未来什么不会变”，从亚马逊的角度，不变的是人们对商品低价快捷的长期需求，按照贝佐斯的逻辑，如果说战略规划有可以预测未来的部分，那么它不应该是追赶变化，而是预判什么不变。

就像管理学大师明茨伯格所讲到的，大部分管理者的事前战略明显高估了自己预测未来的能力。实际上，这并不是对战略重要性的否定，而是点明大部分的应急战略并不是什么精心筹划的产物，反倒像是企业对市场环境变化的应激反应，后来这也成了人们认为战略规划无用的举证。

市场的另一极，我们常常能听到，时下市场动荡难以预测，金山副总裁郭炜炜曾说，当下互联网公司不需要战略。对这句话最妥帖的解释是大部分的互联网公司做不出好战略。但事实证明，风险并未远离，老生常谈的共享经济、社区团购、线上教育是前车之鉴，敏锐的巨头们也难逃紧跟各种“风口”，最终攒了一筐多元化业务陷入痛心割肉的境地。

但人们容易忽略的是，战略问题既是市场问题，也是组织问题。

01 等待下一个大机遇

1998年，《好战略，坏战略》的作者理查德·鲁梅尔特问乔布斯，“苹果在无法打破微利模式的情况下，怎么去撼动Windows和英特尔的标杆地位，你制定了什么战略吗？”

乔布斯说，“我在等待下一个大机遇。”

在那之前，微软发布了Windows 95，基于Windows操作系统和英特尔处理器的计算机迅速主导世界，导致苹果业绩急转直下，裁员、产品重组、市值大跌，种种危机让华尔街分析师纷纷建议苹果卖身IBM或摩托罗拉来求生。

转机发生在1997年，乔布斯回到苹果担任临时CEO，收到来自正受垄断诉讼影响的微软投资的1.5亿美元，当天的交易日结束时，苹果股票涨幅33%，收盘于26.31美元，是阿梅里奥辞职当天股价的两倍，市值净增8.3亿美元。

在拯救苹果的道路上，乔布斯采取精简产品和部门的战略，将苹果的台式和所有的手提及手持设备的产品机型号减少到1个，降低软件开发力度，减少开发工程师和经销商的数量，建立了一个新的网站直接向消费者销售产品，除此以外，乔布斯还打造了iMac、iPod等新产品。1998整个财年，苹果实现了3.09亿美元的盈利。

在鲁梅尔特看来，乔布斯的战略核心，在于通过采取聚焦化和协调性的措施，直接解决了最根本的问题：围绕如何通过有限的途径，销售简化的产品，调整整体的商业逻辑。“我们的产品线太复杂了，耗费了公司大量的资金。”乔布斯谈到。

和大多数公司制定战略不同，乔布斯没有把简单的增长目标或市场份额当作实际意义上的战略，也没说通过“某些手段”让苹果达成业内第一，他的思路是在解决当下问题的基础上，等待下一个大机遇，因为他意识到未来移动时代将有大量新技术诞生。

多年以后，苹果发布了iPhone和iPad，以Mac作为中心，使用高速侧载的方法来管理内容。2010年，乔布斯将他的精力放到了如何把Mac作为数据化生活方式的中心转移到iCloud，进而造出其它硬件、软件以及服务平台，那时候的苹果有个显著特征：所有的产品都在苹果的大生态里。

从战略的角度看，移动时代的到来让市场大环境出现了变化，硬件厂商异军突起，议价权明显强于PC，直接分走了产业链上的一块大蛋糕。不久后，谷歌和亚马逊也开始效仿苹果这个战略，微软CEO鲍尔默在股东大会上明确提到，我们需要向苹果的发展策略靠近，最典型的例子是，Surface平板电脑也是以苹果联通世界的理念作为指导研发的。

同样是转型，在PC公司、英特尔和AMD等公司的支持下，微软并没有自己的系统平台，但它不可能总是依靠硬件合作商来赢得支持，毕竟后者同时也生产安卓设备，对微软的忠诚度已经没有在WinTel时代那么高了。

对硬件、软件及服务三方面实现完全控制，这是微软仿效苹果的根本原因。但实际情况是，PC互联网时代的成功经验，未必能套用在移动互联网，战略上的模仿，尤其对于一个发展较为成熟的企业来说，结果往往并不如意。

就以布局线下门店为例，苹果的规模远远超出微软的100多家，但在坪效上，微软落后好几个身位，苹果实体店和线上商店产生的收入超过总营收的30%，形成“线下+线上”的完整营销链条组合，但微软的门店总是门可罗雀。

苹果产品覆盖手机、PC、TV、可穿戴设备、智能音箱等硬件，以及流媒体、音乐、杂志、游戏订阅等软件，然后通过硬件带动软件和第三方开发者生态。反观微软的Surface系列电脑、Xbox 游戏设备等硬件系列产品单一，生态体验明显不尽人意。

微软在效仿苹果战略的时侯，忽视了产品阵容组合和模式的差异性，但好战略往往是抓住有利契机，以长攻短取胜。微软在硬件业务优先的线下零售战略并不顺利，但好在微软后来意识到，智能云、Office等软件业务才是它的主战场，相较于苹果，AWS、Slack、Salesforce 为代表的云计算和协同办公巨头才是它真正的对手。

微软云业务主要发展脉络及股价走势  图源中国银河证券

几乎在同一时期，为了应对增长问题，Adobe也拓展了创意软件的方式和内容，制定了转变为通过云和数字版渠道订阅的公司战略，对人工智能和机器学习进行大量投资，基于这些策略，Adobe不仅在利润实现了翻三番，股价也蹭蹭蹭增加了10几倍。

“我说服团队采取一种有违直觉的战略，将重点从规模庞大的、收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务，转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务。”纳德拉说，如今看来，无论是按Gartner还是IDC的统计口径，微软公有云服务在全球市占率排名也只是仅次于亚马逊的AWS，和其它协同办公玩家相比，Azure与Office365、Teams的结合，微软这种多云解决方案明显更加成熟。

对于苹果来说，移动互联网是下一个大机遇，但对微软而言，云才是它实现超车的弯道口。就像彼时的任正非所讲的，机会才是企业扩张的动力，对于高科技企业来说，机会的重要性大于成本的，但机会不等于风口，后者多变且具有可替代性，“只要可替代、拼的你死我活的东西，就不是公司的战略方向。”

02 战略意味着资源让步

自互联网诞生以来，无论是PC还是移动互联时代，中国互联网的发展速度和复杂程度要远超大部分的国外地区，大大小小的风口数不胜数，从战术的层面来看，互联网边际成本极低的特点使得行业先发优势巨大，但也将战略的应变和规划推到了风口浪尖。

所以我们能看到，原本在PC时代就已基本定型的巨头们，不得不将触角伸向了移动互联网的各个角落，其中最典型的例子就是BAT。

在2014年的一次财报会上，百度移动端日活跃用户刚达到1.6亿，综合PC端及移动端，市场份额为73%，对李彦宏来说，来自智能终端的流量从无到用，直至超过PC，相当于在流量上再造了一个百度，在他的规划里，“百度的五大战略方向是搜索、移动、LBS、消费电子产品及互联网。”  

相较于百度，2005年的腾讯还是一家小公司，马化腾当时提出要“打造一站式在线生活平台”战略方向，要把QQ做成国民软件。后来谈及手机终端的大量普及时，马化腾认为要抢占“基于通信与社交的全新平台”的先机，在内部赛马机制下诞生的微信自然成了最优解，所以当腾讯内部将微信默认为战略的优先级时，仍聚集在PC端的QQ不得不作出战略性让位。

市场上对标微信的竞品纷纷冒出，最有名的是小米旗下的米聊，在对微信有一定先发优势的前提下，仍然比不过腾讯对微信的支持与QQ用户引流，最终败走麦城。几乎是同一时期，2013年的阿里进行了成立以来最艰难的一次组织变革，7大事业群拆分为25个事业部，采取总裁负责制，次年宣布All in移动端的发展战略。

自那以后的很长一段时间里，电商一直作为阿里整个体系的核心，和其他新兴业务的支点。2018年的战略会曾解读了阿里的发展史，从1999年阿里成立，到2006年参观蒙牛后第一次提出做生态系统，后者被确定为发展战略后，奠定了数据流、资金流、物流3个基础服务设施，成就了阿里从百亿到千亿美元的奠基石。

但随着主营业务增长变得艰难，阿里云、本地生活、数媒娱乐、物流网络、海外电商等各个领域则被划为新增长曲线，其中阿里云与蚂蚁集团分别作为提供技术系统和支付金融服务的基建，菜鸟则作为核心电商与新零售项目的基建。

阿里最近的战略，是想通过建立一个完整的本地零售体系，进而实现对消费者近场商品和服务的全覆盖。如果说阿里早期模仿的是eBay模式，那么如今的战略更像在对标亚马逊。从2017年亚马逊收购全食超市开始押宝本地零售，截止去年年底，亚马逊在全美共拥有近600家线下门店和四个零售品牌，阿里的盒马鲜生、天猫超市、淘鲜达和前者的方案不谋而合，如今巨额投入的阿里云，思路也神似AWS。

当年蒋凡接棒淘系电商，率队实现了“All in无线”的电商移动化转型，又在主站流量增长乏力时，摸索淘宝直播抓住了直播电商的机遇。如今新上任的戴珊所面临的考验，不仅要稳住电商基本盘，“责任田”里另外两个“种子选手”——淘特和淘菜菜，尽管阿里从未公布过对上述两个业务的投入规模，但据东方证券研报分析，自去年以来，两业务引致阿里每季度亏损接近200亿元。

2022年1月起阿里组织架构图源东方证劵

另一边的腾讯也面临增长难题，过去几年里，游戏一度遭遇版号风波，中国游戏市场规模增速已经降至个位数，引以为傲的社交和娱乐板块也被字节跳动重创。于是在2018年，腾讯提出了向产业互联网转型的第三次战略升级，成立云与智慧产业事业群（CSIG）。产业互联网需要对云计算、大数据等基础设施进行大量的投入，与B端G端共建生态，但这注定是一条短期内ROI不成正比的长征路，顶着“没有ToB基因”的质疑，腾讯还是踏进了互联网下半场。

腾讯组织架构图源官网

在红利见顶的的大背景下，社会大环境也发生变化，监管压力让所有的互联网企业都开始重新梳理逻辑，玩家们逐渐找不到新的风口。去年4月，腾讯再次战略升级，推动可持续社会价值创新的大战略，只是相较于过去扎根消费互联网、拥抱产业互联网，这次的战略格局之大显得有点务虚。

多年以前，大可乐手机破产前夕，创始人丁秀洪在朋友圈里写道：风往哪个方向吹，草就要往哪个方向倒。年轻的时候我也曾以为自己是风，可是最后遍体鳞伤，才知道我们原来都是草。

如果说苹果、微软、亚马逊以主动战略的姿态，推进版图扩张，国内巨头们更像是在风口过后，丧失灵感无风可追，从看别人摸着石头过河，到自己摸着别人过河，也难以给未来做出更好的新战略，转而陷入同质化的内卷鏖战。

03 战略制定跟市场调研差别在哪？

去年华为上海战略会议，任正非提出公司发展的基本逻辑：方向要大致正确，组织必须充满活力，并要求把这段加入这次会议总结的主标题中。

这里的方向是指产业方向和技术方向，短期内虽然不能完全看得准，做到大致准确就很了不起，但做到这点的前提是得有细微的洞察；其次，在方向大致准确的情况，组织是确保战略执行、走向成功的关键。

小米一度是中国互联网圈最倡导“扁平化管理”的企业，组织扁平、管理极简、员工不打卡、不设KPI。但就像上市后雷军说的那样，对于一家营收过千亿，员工近两万人的公众公司，要摆脱过去创业公司的标签，组织转型和战略重新规划是必经之路。

从2018年的财报看，小米整体业务增速缓慢，软件生态无法变现，小米对友商的“降维打击”也无从谈起，当其他智能手机厂商维持着一般水平的毛利率，小米依然还在硬件研发、高端化和渠道方面发力，性价比战略毛利低的缺点也就暴露出来了。

低价硬件扩展用户群、靠软件变现赚钱的打法失效，小米过去的战略放在过去适用，但放在现在和以后，明显高估了软件生态的变现能力，也低估了手机总装集成的技术难度和产业链话语权，根据小米的财报显示，小米线下店建设的主力已经转向了授权店，而非直营店，这次调整，也让小米意识到战略误判的危险性。

同年9月，雷军发出内部邮件，宣布了小米上市后的首次重大战略调整，也是小米成立以来最大的组织架构变革，即新设集团参谋部和集团组织部。在雷军看来，司令部里面最重要的部门是用来指挥打仗的参谋部，邮件原文中称：“参谋部协助CEO制定集团的发展战略，并督导各个业务部门的战略执行。”

这其实意味着集团的收权，原本各自负责一摊业务的联合创始人向头部集中，从“大部门”向“大集团”转化。实际上，虽然大家一般默认小米的参谋部相当于其他公司的战略部门，不过据一些员工反馈，“参谋部”仅是一个职能部门，主要工作是为其他部门设置和考核KPI，并对考评结果进行原因追踪，而不是去制定所谓的“战略”。

无独有偶，早前京东前员工透露：公司从战略到执行层面的大政方针都是由刘强东亲自决定，虽然有战略部门，但事实上起不到太大的作用。这种CEO个人决策为主的管理风格，在互联网大厂并不少见，阿里设有战略投资部，腾讯有战略发展部，但战略部门所做的事与其说是参与策划，更多是在上层的决策下达后进行合理化论证。

结合招聘网站上的信息，诸如“信息的定期收集研究”、“数据分析”开始成为各大互联网公司战略部门招人的硬性要求。大多数战略岗做的仍是纯粹的信息收集工作，比如竞争对手在做什么、做得怎么样、到什么程度等，最后整理好信息，再找战略咨询公司做推演，所以不免有人提出疑问，所谓的战略跟市场调研差别究竟在哪？

一般来讲，信息收集是制定好战略的前提，是为了验证战略的可行性，比如PK的话胜算如何，做一个假设+求证的过程，但实操很容易变成“为了信息搜集而搜集”，甚至可能把别人的战略错当成自己的战略。

为什么会有人坚决地认为，大多数的互联网公司不需要战略，原因就在于国内互联网企业往往是在执行的过程中找方向，处于从未知到受知的被动状态，而不是先确定了一个战略方向再执行下去，一个好战略的制定包含了调查分析、指定方针、设计打法等一系列复杂过程，但过去巨头的玩法是先跑马圈地，靠打规模战、渠道战和价格战占住用户和预算，先抢风口，至于产品和运营，后续可以慢慢补进去。

有从业人员在社交平台上表示，除了腾讯CDG有大量投行、咨询出身的人作为主要成员，长期与重点部门的同事组合成一个团队协同合作，大部分情况是工程师和产品经理已经作为一家互联网公司的核心，但和投行、咨询招人组建的战略部门相比，两拨人的思维方式和工作风格迥异。

把技术部门骨干抽调组成战略部门，或许是一计解法，小米也是这么做的，但效果如何还要另当别论。毕竟很多互联网公司的战略部门经常战略失踪，都热衷于去验证结果，以至于有人将战略部比作鲁迅笔下的孔乙己，“他在的时候能给人们带来欢乐，但他不在的时候日子也就这么过”，而这并不是一个小众问题。