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文｜尺度观，作者 | 尺杜

在与抖音的竞争中，快手有得也有失。得到的是用户数，失去的是自己本身的原有路径。

但真相是，快手本就不需要学抖音。

于当下而言，快手重拾想象力的方法就是找回最初自己的那条路，那条不被市场、抖音敢于裹挟的那条路。对于产品，对于用户，对于创作者，对于电商，对于广告，唯有沿此进击，快手才能讲好属于自己的故事。

快手正在寻找新解。在过去的一年时间里，这个声音正在愈发清晰。 

几天前，一手打造快手商业化体系的得力干将马宏彬奔走海外，成为快手国际化业务负责人，其原来的商业化部门则是由刘峰接替。而早在一年前，快手就宣布了组织架构层面的调整，从开始的职能组织架构调整为事业部型架构，从流程导向转为商业闭环导向。

再往前看，快手则是结束了“双龙头”的模式，宿华开始站在幕后，程一笑正式走到台前，成为企业经营的实际掌权人。

变化的声音不仅在架构，还有产品。比如在电商业务之外，快手开始推出短视频“招聘”等专场，此外，在内容方向，开始不断尝试自制剧，通过网剧的形式尝试破圈。当然，在此期间，更有周杰伦的入驻，以及成为冬奥会的官方转播商等等。

不断多维的尝试，快手想做什么？

 对于快手，过往用户更多的认知是短视频。如果把这个标签延展开，可能更多的是正负参半，其中有短视频内容的多元和流畅，但也更有快手和直播家族间的绑定，内容和定位上的“下沉”，以及独特的口音表达等等。

几个大背景是，从单纯的短视频赛道来看，伴随着人口红利的到顶，“抖音第一快手第二”的格局已定，从用户数量来说，抖音略高出快手一筹。此外，从变现模式来看，抖音、快手都是以广告、电商、直播三部分为构成核心，尽管抖音在广告和电商侧的营收要强于快手，但抖快本质都没有在电商和广告上交出一份好的答卷，更没有解决好内循环和外循环的问题。

但事实上，快手更急。根据资本市场数据显示，在过去的一年内，快手的股价跌幅超过60%，尽管最近有所回升，但离高点仍有不小距离。此外，快手的亏损也更是超过700亿。

股价本质对应的是过去两年市场对快手综合实力的评判。其中包括行业地位、用户规模、商业模型，以及企业前景等等。

从产品的角度来看，没人否认的是，快手是一款不错的产品，不论从产品的定位，还是产品背后蕴藏的文化，抑或是产品内部已经形成的生态和跑通的变现模型，快手始终都可以算是中国互联网产品中的翘楚。

但市场往往会把企业和竞争对手做对标，也就是抖音。一个明显的表征是，从k3战役之后，伴随着快手和抖音在市场上的竞争白热化，双方一定程度上开始趋同，不论是战略还是产品，即开始追求绝对的用户覆盖、绝对的用户时长等等。

这种竞争一定程度上带来的好处是快手和抖音用户的同步增长。几年的白热化竞争后，双方的用户都来到了天花板的级别（抖音日活为6亿，快手日活为3亿）。

但对快手而言，这并不是一个绝对的好事情。如果说抖音最开始就是算法驱动的用户数量增长，遵从的是算法分发带来的用户增量，这条通过算法获取用户的方式本来就是抖音的路径，那么快手的产品本能则是基于去中心化分发，用宿华的话说是“人人可以表达、信任”的逻辑，而和抖音的竞争无疑偏离了快手这种初期的产品模型。

换言之，快手、抖音作为短视频赛道上为二的两个巨头，双方产品基因和企业文化本身就有所不同。如果说前期的野蛮生长获取用户是企业必不可少的环节，那么在这个必不可少的过程中，尽管获取了用户，但快手也在一定程度上损耗了自身的独特性和想象力。

在竞争初期，这种损耗无伤大雅，但在格局固化的当下，这种路径往往对应的是企业的未来前景，而且最终会反馈到股价之上。

 从文章开篇的破圈动作来看，快手已经有所意识。在中国的商业模型里，“跟随者”往往不会获得市场的高度认可，想要获得企业自身的长篇价值叙事，需要企业走出一条不一样的路。

就现在来看，快手依然有这个机会。

佛性，狼性，理性

用宿华的话说，快手最开始是一家佛系的公司。

和抖音最开始就基于算法的绝对理性不同，快手最开始的发展就是基于普惠的价值观驱动，其产品理念是记录与分享普通人的生活，旨在成为普通人的“短视频朋友圈”。

所以，在快手成立的初期，一些功能宿华从未考虑过。比如不设转发，不设排行榜、不运营网红，他希望的是做到流量的自然增长，不打扰用户，平台自由生长。

实际上，从这个初衷来审视抖音和快手的不同是最准确的。即快手本身是一个去中心化分发的社交场，其在抖音出现之前，更等同于“豆瓣”，运营极轻，产品初心兼备人文情怀，这点和抖音的重算法以及强中心化分发运营形成鲜明对比。这种初衷也是后来快手和抖音竞争中看上去“水土不服”的根本。

但这种佛性被抖音打破，或者更准确的说，被资本市场打破。2018年6月，抖音以1.5亿的日活跃用户数反超快手。而在半年前，快手刚刚宣布日活破亿。

 于是，一个关于“狼性”的定调被宿华拿到台面，在快手内部全面对标抖音，也就是市场上熟知的K3战役——具体情况是，在2020年年初，快手要达到3亿DAU规模，代号 “K3战役”，其中，快手App、快影、A站几个产品都制定了拉新的目标。

自此，快手正式摆脱佛系，开始和抖音直接硬刚。

关于抖音和快手的行业战，在整个中国的互联网发展史上都可以算是一个经典战。在长达两年的时间里，双方在直播生态、下沉市场、品牌调性、以及MCN、电商等多个纬度展开定向拓展，有来有回。

最终的结果是，抖音打不掉快手，但快手也更很难复刻抖音的成功。双方在保持一定程度的用户交叉的同时，在用户和商业层面实现某种微妙的平衡。

同时，快手顺利上市，而抖音母公司字节估值也更是水涨船高。

不过，市场对于青睐的故事往往只喜欢第一个版本，对于行业里相同的第二个故事往往不抱期待。

 对快手而言，在股价下跌的这个期间，新的问题也在不断发生。比如频繁传出大主播与平台矛盾的事件，再比如快手的商业模型里直播收入居高不下，广告和电商业务始终发展乏力等等，最终导致股价下跌。

客观来看，造成快手股价下跌恰是快手在中期的“狼性”。伴随着用户的大量涌入，快手很难做好社区内容价值和商业化的平衡，原有的佛系运营逻辑在愈发庞大的用户基数下不再适配，最终导致内容和商业的失衡。

 此外，伴随着后期和抖音的竞争，快手的独特性被一点点消弥，最终呈现出来的恰是快手在外的“普通”和“追随”。

把视线从抖音身上挪开，理性思考一个问题：什么才是真正的快手？

谷底，最好的治病时机

或者另一个问题是，哪条路线是快手走出谷底的最好方式？答案是原生路径。这种追踪溯源的方式往往是企业寻求新生的方式，比如华为任正非在华为数字化转型之际，曾一度去过延安寻求答案。

说回快手。在中国的商业版图中，快手是一个独特的产品。在上面你能看到豆瓣的影子，也能找到58同城的实用行业价值，更能看到类似微信的社交属性。换言之，快手兼备“内容+产业+社交”。

这是快手的独特性。一个例证是，尽管当前抖音比快手的用户量大，但快手的用户时长仍然在抖音之上，在快手这个“熟人社会”里，人的成分被大大放大（抖音是算法内容）。

这也正是快手在过去一年治病的方式。

首先，从架构来看，快手摆脱掉了原有的职能组织架构模式，改为事业部模式。截止到现在为止，快手内部有主站产运线、研发线、财经线、电商事业部、商业化事业部、国际化事业部、游戏事业部，部门之中自成闭环，自行负责自身的绩效考核指标。

这种架构的好处在于，可以帮助快手迅速完成业务和动作上的决策，在佛系之外进行更为理性、更为敏捷的战略驱动，强化企业本身的灵活性和目标性，以更好地完成电商、广告等商业化业务的资源调动。

此外，这种架构的调整也代表着快手对于过去几年和抖音在流量侧竞争的句号思考。即通过事业部的模式，快手可以列到首位的kpi只能在产品纵向价值的探索和发掘，而非在K3时期与抖音的短兵相接。换言之，快手在某种程度上不再将流量作为第一指标。

在架构之外，快手的思考还体现在业务侧。

首先看电商，快手、抖音本身代表的就是电商的后来挑战者，其相较于天猫、淘宝、京东等货架电商而言，本身模式足够单一，采用直播的形式进行电商售卖，这种电商模式改变了传统的人货场形态，让电商的故事有了新解。

但在过去，快手的电商属性被其短视频属性所限制。即在很长一段时间里，快手的电商动作都在承认的一个事实是：流量是电商的全部。由此带来的是快手电商营收始终慢吞吞发展，和京东的打通更是解决不了根本问题。

最近一年，快手显然发现了这个问题。即电商的发展，靠的不单纯是流量，更是社区，而社区属性，或者说社区中的社交属性，正是快手的长处，这也就是快手在去年提出的“信任电商”。

其实，抖音提出的“兴趣电商”，快手提出的“信任电商”，这两者恰对应的是各自的产品属性，兴趣是基于算法驱动，信任则是基于社交关系驱动。快手找对了路。

从某种程度来看，如果一旦解决好MCN、主播、内容生态的问题，快手的电商想象空间会更大。字节目前电商比快手做的好的原因不在于电商本身，而在于抖音的底层根基和生态牢固，由此推动其电商发展迅速。从这个角度来看，快手依然很有机会。

其次是广告。在快手和抖音内部，广告一般都分为内循环和外循环，即由平台上的电商投的广告和平台外电商投的广告。对于这块业务，快手今年也有思考之后的举动。

即快手在公域广告之外，更是为广告主提供了私域侧的广告曝光。即基于自身独特的私域社区属性，为广告主提供更为精准、更为细颗粒度的广告投放。快手意识到了自己的私域价值，这种价值是算法驱动的抖音不具备的。

架构、电商、广告，在过去的一年里，快手打了三张牌，这三张牌分别对应的是更好地回归产品本身、更好地利用社交属性、更强的发现自身的私域价值。

这种回归和改变，市场看得到。根据相关数据显示，截止到当下，快手股价整体上涨超过20%，是目前表现最好的中概股。

重新审视快手

快手是一家怎样的企业？

对于这个问题，前几年的回答更多的可能是产品导向，比如快手产品上的方言、不断连麦打call的主播等等，更多的给人的感觉是“下沉”。

而在对垒抖音之后，外界又发现快手是一家可以急行军的企业，它具备足够的韧性，尽管抖音的算法逻辑炉火纯青，但快手不论是在下沉市场，还是在商业闭环上的基本盘始终屹立不倒。

但此之中，快手也更暴露出诸多问题。比如战略上的摇摆不定，比如跟随抖音的同质化，再比如主播生态和MCN建设等等短板。

如今，站在2022年的中间点，我们再来看这家企业。从最开始的一款gif工具到如今的短视频巨头，单纯从产品、商业化层面来拆解是远远不够，更多的应该从产品背后的价值观、企业战略执行力，以及企业的未来愿景综合分析。

阿里立志成为一家能活102年的企业，因此，在过去的多年时间里，阿里在保证电商基本盘的情况下，屡次进行架构调整，并构建新的增长点。

从某种层面来看，快手的价值走出了一个微笑曲线。从最开始的坚守普惠的产品价值观，到后来资本市场的需求，再到如今的循轨本源，可以说，现在的快手找到了一条属于自己的正向增长的路。

这条路不和抖音相似，它更符合快手的“人情味”，相较于算法驱动，其也更有温度，有连接，有公平。

在当下的这个时代，短视频的价值更在与产业链上层，即其能帮助任何一个产品创造新的模型增量，不论是传统的工业、农业、零售，再或者是招聘、医疗、教育等等。短视频正在成为中国社会发展的又一核心工具。

这是抖音的想象力，是快手的想象力，是这个时代的想象力。

网上一直流传着宿华对于早期快手的一个定位，“希望能够让每一个人都留下更多的记录，能够让后人看到。就像动画片《寻梦环游记》里面讲了一个类似的话，它认为一个人生命的完结并不是生命的终结，被遗忘才是。”

对于产品，对于用户，对于创作者，对于电商，对于广告。唯有沿着最开始的路，快手才能讲好属于自己的每一个故事。