在经历了2020年的整顿期，2021年的恢复、调整期后，2022年的瑞幸咖啡正式进入常态增长的正循环发展期。

8月8日，瑞幸咖啡公布了2022年第二季度财报。财报显示，第二季度瑞幸咖啡总净收入为32.99亿元，同比增长72.4%；GAAP准则下经营利润为2.42亿元。

今年一季度，瑞幸的经营利润（GAAP准则）为0.16亿元，首次转正。在历史性首次单季盈利之后，瑞幸第二季度在全国平均每天约670家门店临时关闭的情况下，业绩依然大幅增长。

这种增长不是昙花一现，也没有被疫情与环境影响冲击。可以从增长的数据明确看到，瑞幸的商业模式已经跑通，回归到了生意经营的本质。

眼下，新零售期待新的样板，瑞幸也需要被重新定义——一个曾经狂奔的瑞幸，正在行稳致远，进入良性的高速拓张，和常态增长的正循环。

逆势增长，瑞幸重塑

瑞幸咖啡，已经改变了很多。过去两年，瑞幸咖啡在战略、运营、治理机制、管理架构和组织文化等方面进行了重塑。今年一季度，第一次实现了季度经营利润转正。

疫情影响下，消费环境低迷，来到第二季度的瑞幸，还在逆势增长。财报披露，二季度净收入增长主要是由于销售商品数量、门店数量、月交易客户数量的增加。

具体来看，第二季度，瑞幸自营门店收入为23.31亿元，同比增长52.4%；联营门店收入为7.78亿元，同比增长178.4%。

一个更新的变化在于，进入2022年的瑞幸，盈利能力持续提升。

在GAAP准则下，第二季度瑞幸经营利润为2.42亿元，去年同期则为亏损0.48亿元。同时，瑞幸在今年第一季度的经营利润为0.16亿元，这表明，瑞幸首次实现了连续两个季度盈利。

第二季度，瑞幸非GAAP的经营利润为3.43亿元，去年同期为0.23亿元，营业利润率达到10.4%，而在2021年同期，这个数字还是1.2%。

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同步提升的，还有瑞幸的门店利润率。第二季度，瑞幸自营门店门店层面利润为7.12亿元，自营门店同店销售增长率为41.2%，自营门店门店层面利润率达到30.6%，与2021年同期的23.1%相比显著提高。

实际上，这两年的瑞幸经历了门店优化的阵痛之后，门店扩张节奏逐步趋于理性。如今可以看到，智能化规划选址体系与门店运营效率的提升加速了扩张的节奏。

整个二季度，瑞幸净增门店数达到615家，去年同期为308家，同比增长99.7%。而在今年一季度，瑞幸净新开门店也超过了500家。

联营业务的推动结果也很可观，去年年初，瑞幸宣布“0加盟费”开放加盟，用更轻的模式向下沉市场扩张。

财报显示，二季度，瑞幸的自营门店进入3个新的低线城市。这其中，银川、西宁等新增直营城市的新开门店业绩表现强劲。联营门店更是渗透到了11个新的低线城市，且在二季度新增的615家门店中，联营门店数量超过了自营门店。

值得注意的是，截止第二季度末，瑞幸共有7195家门店，包括4968家自营店和2227家联营门店，成为中国最大的连锁咖啡品牌。而截至7月3日，星巴克在中国拥有5761家门店，这意味着瑞幸咖啡已超过星巴克中国至少1000家门店。

瑞幸，这家此前备受争议的公司，如今业绩持续亮眼，以肉眼可见的姿态正式进入常态增长与正循环的新阶段。

重构“人货场”，瑞幸进入正循环

6年前，在新消费遇冷之前，消费行业就开始表述新零售一词，数字化改造、打通线上线下空间.......瑞幸一时之间成为新零售的代表。

但疫情导致消费环境持续低迷，消费者购买力直线下降，新零售品牌们纷纷面临经营困境。今年4至5月，瑞幸在全国每天平均临时闭店数量约900家。但为何瑞幸的业绩却能常态发展，甚至逆势增长？

这得益于重构“人、货、场”三者的关系，发挥了品牌势能、新品研发、门店布局等方面的优势。反观瑞幸这两年，从至暗时刻到逆势上扬，瑞幸其实有一条清晰的成功路径。

从“人”的角度来看，第二季度，瑞幸月均交易用户数达到了2070万，较2021年同期的1230万增长68.6%。新增用户超过千万，公号粉丝目前已达三千多万，私域用户突破2800万。

这背后其实是，瑞幸已经成为越来越多年轻人的首选咖啡品牌，签约谷爱凌、利路修等明星，与年轻人不断玩梗。用户运营方面，从2020年起，瑞幸建立的私域流量池已经在不断作用，触达、拉新、留存、提频上循环做精细化运营，留住了大量用户，奠定了降本增效的基础。

年轻化也是瑞幸重要的品牌策略，这一点延伸到了爆款“货”品的推新。

今年第二季度，瑞幸共上市了34款新产品。高频上新之后，爆款也在持续频出。今年4月，生椰拿铁上市一周年，销量突破1亿杯。从2022 年4月到第二季度末，新品“椰云拿铁”已售超过2400万杯，门店总收入高达4亿元。

尤其是，继第二季度爆款“椰云拿铁”之后，瑞幸还将目光放在受年轻人喜好的低糖低脂产品，上新了偷心西梅、抓马西瓜等“0卡糖”拿铁。

从前端业务数据，到后台创新研发相互支撑良性循环，通过持续打造爆款产品，瑞幸也在反过来不断吸引着年轻消费者。

聚焦在“场”的层面，对瑞幸来说，疫情对其线下门店影响有限。

瑞幸的门店类型和场景结构对疫情具有天然的抗风险性。瑞幸自营门店以写字楼门店，大学高校门店居多。这些近似封闭的场景，除了封城等最严重的情况外，基本可以保持正常运营。以自提店为主的门店结构，数字化门店管理系统，也使得房租和人力成本更为集约高效。

技术优势，一直是瑞幸咖啡区别于传统新零售物种的最重要优势之一，疫情这只黑天鹅，更加凸显了数字基因对于品牌抗风险及长线发展的重要性。

通过规范高效的开店加【场】实现规模化增长，再用品牌势能与私域运营不断留住用户【人】心，而不断的爆款【货】品又能带来新客和复购，反哺到线下客流，如此形成的正循环是降本增效的保证，也是品牌稳固形成常态化增长的基础。

瑞幸版本的新零售，在技术驱动的紧密运营下实现规模增长，在数字基因下展开品牌能力，塑造了新零售的新样板，告诉我们爆品和持续是可以并行循环的。

如今的瑞幸，技术已经不仅仅是优势，更是支持持续增长，跑出中国式消费品牌的核心动能。

重估瑞幸

瑞幸已经成为云南咖啡生豆的最重要买家之一，在Q2财报会议中，瑞幸也表示，二季度加大投入咖啡供应链，第二家咖啡烘焙工厂（昆山工厂）已签订完成投资协议，设计产能3万吨，计划今年年底开始动工。

这意味着，形成正循环的领先只是第一步，瑞幸现在正在做的，是主动拓展产业边界，进一步提升对原料采购成本、品质的把控，修筑自己的护城河。

国内咖啡行业仍然处在高速发展上升期，咖啡消费频次和用户数量的还在迅猛增长。茶饮品牌所在的市场红利，很可能在咖啡市场上来一次。

站在这个红利节点，我们又该怎么重估现在的瑞幸？

某种程度上说，瑞幸咖啡曾经给咖啡品牌带来的价值，是创新私域APP、“自提+外卖”等新零售模式的启发。

现在看来，以平价咖啡继续教育国内更年轻更广阔的消费群体，通过爆品又带动培育更多消费者养成咖啡饮用习惯，瑞幸构筑的新的产业模型才是其更深层次的价值。

更重要在于，这不是一个存量博弈过程中的替换，而是通过推动产业进化和升级，瑞幸在不断催生新的消费需求，商业价值得到进一步的认可，也推动了国内咖啡市场的实质发展。

这也是瑞幸的独特之处。重估瑞幸，从资本市场的搅局者到中国最大的连锁咖啡品牌，强大的市场规模与连续两个季度的盈利只是一个开始。

转身可以看到，同时期星巴克中国的业绩持续收缩，上游到云南的咖农，下游到更多年轻消费者，都在对瑞幸及中国的咖啡产业报以更多的期待。

（本文首发钛媒体APP）