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被誉为“国企改革的全科医生”的宁高宁终于结束了他的职业经理人生涯。8月26日，中国中化官网发布消息称，免去宁高宁中国中化控股有限责任公司董事长、党组书记职务，这也意味着从业35年、掌舵过4家500强企业的“最强国企掌门人”宁高宁正式迎来了退休。

按照中组部和国资委的相关规定，大型央企一把手的退休年龄是60周岁，上限是63周岁，只有极少数情况可以因特殊原因延迟到65周岁，如今宁高宁已经64岁了。

当晚，中国中化旗下的城市运营平台企业中国金茂发表长文《他在金茂六载春秋》致谢，文章记录了宁高宁担任中国金茂董事长期间的点滴，文中介绍道：6年来，宁高宁带领中国金茂不断突破，公司资产总额至2021年末净增2.2倍达4120亿元，年度营业收入净增3.9倍至900亿元，年度利润总额连续4年突破100亿元。

中国金茂总裁李从瑞转发了这篇文章。随后，他还转发了正和岛的文章《中国摩根，今天退休了》，文中细数了宁高宁创下的辉煌业绩，并称赞其为“世界级企业家”,并且“他身上流淌的红色基因又让他具有了其他优秀企业家所不具备的家国情怀”。

并不意外，宁高宁退休的消息在业内引起了不小的轰动，同时他为告别所作的散文诗《老了的美好》也被转发刷屏，诗中他将老了描写为一件美好的事情，并写道“老了会再生，早晨的太阳不同了，你生命也开始新的章节，自由的章节……如果你老了，Congratulations!如果你还年青，Enjoy！”。

虽然宁高宁开始“enjoy”他的“老了的美好”，但关于他的传奇经历还在业界流传。

1983年，宁高宁毕业于山东大学经济系，此后成为中国最早去美国读MBA的一批人，获得美国匹兹堡大学工商管理硕士学位。

1987年，宁高宁进入华润（集团）有限公司。期间，他从一个普通的员工成长为企业的掌门人，执掌华润集团后，宁高宁展开了一连串的并购行动，将华润从一家外贸公司，打造成一家横跨房地产、啤酒、零售、电力等行业的多元化巨无霸实业企业。宁高宁也因此被业界称为“红色摩根”。

2004年底，宁高宁“空降”到中粮集团担任董事长，进入一个并不熟悉的新产业。初来乍到，宁高宁面临巨大压力。“就像是一场正在激烈进行的足球赛中突然换上一名队员，这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入到队伍中去，很容易造成慌乱”，宁高宁曾在中粮集团内部刊物《企业忠良》上描述他彼时的心情。

然而他很快就用战绩证明了其跨产业的经营管理能力和资本运作能力。宁高宁在中粮期间主导了超过50起并购，包括新疆屯河、中土畜、华润酒精、深宝恒、五谷道场等公司。官网信息显示，宁高宁任职董事长期间，中粮集团资产从598亿元达到约4624亿元，跻身全球主要粮食企业前三。

华润、中粮之外，宁高宁的第三站和第四站是中化集团和中国化工，并推动了中国化工与中化集团的合并，重组后的中国中化资产破万亿。这在中国企业界史无前例。

从业35年，宁高宁掌舵过四家全球500强企业，并都推动了这些企业的跨越式发展，这在全球都是史无前例的。这些企业规模庞大、业务多元，管理难度巨大，因此，宁高宁在管理过程中也沉淀了许多思考与创造，并向企业界贡献了战略思考十步法、6S管理体系、五步组合论等管理方法，直到今天，仍被华润、中粮、中化等企业广泛应用。

如下整理了宁高宁在几大国企任职时，对企业管理方法进行的部分思考和归纳，以飨读者。

一、企业战略

战略不是孤立的，是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。

战略根本上是增长和增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。战略的起点是市场。德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。

对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。

战略思考十步法：

1.描述远景及企业使命；

2.市场环境及竞争结构分析；

3.竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立；

4.客户群细分及价值链分析；

5.能力分析及目标的时段性；

6.定位、战略规划及战略管理；

7.与战略定位相吻合的其它战略及资源配置；

8.管理效率及管理工具的实施；

9.构建成本领先或差异化的竞争优势；

10.战略目标推进中不断反思和调整。

企业管理者在外部环境发生重大变化的时候，有足够的勇气，在适当的时间，带领企业在战略上做出重大调整转变，从旧有的发展模式中挣脱出来，走上新的发展路径。

二、战略执行与人的关系

人是战略和执行的最大连结点。人是企业里最核心的要素，人来执行，人来组织。

在企业管理中，有个动力系统有个成力系统。想不想去做，就是有没有动力系统；而能不能做好，就是有没有成力系统。高层管理和中下层管理职责有不同区分，越是战略和宏观的事情，越是高层的事情，这也是个系统，不断地循环，不断地自我更新。

在企业里，说到战略，说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。在真正的管理学里，人就是全部。因为人是所有其它管理行为的前提。你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，再来说其他做事情的方法。

但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了。所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”，“人在上”，“人本主义”，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。

三、择人与团队驱动

1、领导力

领导力即带领组织达成目标的能力。带领有多种方法,可以是设计式、策划式,也可以是愿景激情式,还可以是参与式。企业组织的管理方式不同于政府组织、学校组织、医院组织、慈善组织，它要有很强的目标性。目标就是理想、愿景、战略等。

在做领导力模型时，特别是去培养、考察、评价一个经理人时，可以将六个维度模型作为一个基本评价方法。

一个领导人有没有非常强的动力（态度）素质，他本身是不是充满激情的一个人，是否敬业、坦诚、自律、包容、公正；同时是否有专业、眼界、决断、创新等能力素质，这两个方面要结合起来去评价。

再一个是结果式的模型，假设一家公司在同一个起点上，让五个经理去运作，五年以后公司情况会是什么样？

第一种情况公司挺稳定的，但是没有什么发展；第二种情况战术改进型，小修小改；第三种无战略指引的扩张；第四种战略型的，且不谈做得好不好，但他有了战略；第五种可持续的战略型，具有愿景的、战略性的、有团队的、有组织的、可持续的发展。这样的经理才是一个具有领导力素质，适合带团队去发展的人。

最后我们做一个反思和对照，只要大家坦诚了，就会有进步，而这点很难，因为人的本性就是报喜不报忧，但是放到一个团队里面，如果想让团队强，每个人之间都要有很好的沟通、坦诚、热情和创新。

2.经理人的几个层次

企业的经理人有五种类型。

第一，守业型。守业型的经理喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料。来了之后基本能维持住。他有职责，朝九晚五，对人也不错，不贪污不腐败，什么会都开，发言按稿念，都挺好，没问题，守住规模了。但是守住就是落后，因为别人进步了，市场进步了。

第二，效率提升型。在内部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、产量提高、销售费用等这些他都管，这是效率型的，这个算不错的经理了。

第三，业务扩展型。经理人必须要有发展欲望，必须要有市场份额，必须要竞争。他会建新的工厂。他说，“你看竞争对手那谁谁谁，又提高产量了，又投资了，人家又建新厂了，我们必须得建，我们不建就落后了。”说得对吗？很对。这就属于扩展型的经理人。虽然没有真正对行业带来革命性的转变，但是也在发展。如果他运气好，所处的行业是一个发展非常快的行业，也能取得一定的成功，但并不都是这样的结果，也不知道哪天行业会转变。

第四，战略转型发展型。这种经理人会研究战略转型，特别是创新技术、行业转型，不断有新的主意出来。这种经理人不会做重复建设，不会打价格战，一定会有新的创新的东西出来，这是非常难得的经理，少见。

第五，可持续发展组织再造型。这种经理人会让组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在都可以。组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善，这是更少见的经理人。这就是经理人的五个层次，越高层次的经理人越会对企业进步带来很大的推动作用。

3.团队建设

团队建设，就是要把团队成员的能力变成是综合性的，而且是全面协作的能力。

团队里面一般不太排斥很勤奋、很团结、很忠诚的人，尽管这个人可能能力差一点，带来一些问题。这是我们国企的特点。我们的组织里会排斥那些思路、道德或者是信仰不一致的人。应该说思维方式比能力更重要，道德品质也很重要，以德为先，这是团队自身建设的一个手段。

我们可能改变不了每个人的性格，但在一起组成团队，团队的性格是可以塑造出来的。因为团队是一个产品，是一个由个人组成的产品，是可以塑造出来的。我们必须在团队里建立充分的使命、愿景、目标、战略、布局的能力，组织架构、运营模式、商业模式、资源整合的能力。

我在美国通用电气接触到行动学习法。行动学习法基于一个理念，就是智慧在团队中。要把大家（的智慧）激发出来，集合起来。对于公司的业务，每个人都参与、明白、统一思想，方法路径也统一，组织会坚定、有信念。

4.企业创新转型的动力系统

“动力系统”即以科学合理的“外部刺激”，最大限度满足员工的“内在需求”，最大可能激发员工的“动机”，从而产生工作的“动力”，推动企业的创新发展。

按照满足内在需求的不同和创新能力的高低，企业创新的动力系统可以归纳为四个具有递进关系的类型：原始动力系统、立体动力系统、职业动力系统和信仰动力系统。

打造一个良好的企业创新转型动力系统，需要上述四个“系统”协同发力。人的内在需求是多种多样的，多数人的需求结构是很复杂的，在每一时刻都会同时有许多需求在发挥着影响，而不会是单一的需求支配着人们的行动。所以，以上任何一个单一的系统，都不足以支撑中化的全面创新转型。

原始动力系统：主要是为了满足人们最基本的生存需求，按照中国人的说法就是“养家糊口”。企业主要通过严格纪律约束下进行简单直接的物质激励，例如计件取酬。在这种动力系统下，员工更像是流水线上的“零件”，从推动创新能力角度来看，原始动力系统是最弱的。

立体动力系统：引入了目标、业绩、评价、奖励等管理手段，注重对长期利益和短期收益的综合考量，体系化和专业性更强。这个系统对员工的工作积极性的提高和工作业绩的提升，甚至对企业行业竞争力的增强都有一定程度的好处，但是对推动创新的作用却不是非常明显。因其仍然以满足员工的经济需求为主要目标，以物质激励为主要手段，员工依然会较为重视中短期可预期的物质回报，很少愿意为了较长周期和较大风险的企业创新工作投入时间、精力和资源。

职业动力系统：从推动创新能力角度来看，职业动力系统相对较强。该系统主要是为了满足人们作为一名企业成员的自我尊重和认可的需求。企业管理主要以荣誉激励、信任激励、授权激励等精神激励手段为主。职业性不是不讲物质回报，而是在此基础上有了更高的追求。例如对自我的挑战、自我的探索、自我的专业的追求。在这种组织里，追求创新具备了更多的可能性，会得到更多的包容和鼓励。但由于这种职业性随之而来的稳定性、规范性和自觉性，对创新的激发和推动作用在某种程度上会受到限制。

信仰动力系统：从推动创新能力角度来看，它是四个动力系统中相对来说最强的。该系统主要是为了满足人们自我发展和实现的需求。从企业管理角度来说，主要是要形成一种与之相适应的企业文化的培育和发扬。信仰通常表现为一种强烈的信念，乃至一种对某个事物的固执信任。在企业里也可以理解为一种情怀、格局、价值观，愿意用较长时间的投入去实现一个更大的追求，让自己的人生经历更丰富多彩、更有意义。

四、运营管理

在企业运行过程中怎么管理企业，可以看到人和事情的关系。

1、6S管理体系

第一，战略单元管理体系（BU、事业部）。什么叫“战略单元”？首先它本身行业的战略性，其次它里面有对战略的理解和驱动。

第二，全面预算体系（分析业务、市场）。过去编预算是财务部编预算，现在不是，有企业甚至只做工作计划不做预算，明年做什么、卖什么产品、占多少市场，不再算出来，因为这个数基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。

第三，管理报告体系（当期、主业、真实）。过去都有财务报表，但是不能拿财务报表来管理，因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起，很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等，专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰，而且很容易评价。

第四，审计体系（内部运营合规建设）。审计体系是内部审计，主要以合规性审计为主。比如我给别人放账、贷款，把货卖了钱没有收回来，这个是会计审不出来的，但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。

第五，业务评价体系（标杆、市场、历史）。过去对业务的评价靠预算。你说今年要赚1个亿，到年底赚了1.2亿，表扬你一下，赚了8000万，批评一下，这样预算就变成了讨价还价的系统。而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价，预算评价只占10%到15%，其余85%依据市场、历史、标杆的评价。

第六，管理团队及经理人评价体系（团队、创新、潜力）。怎样评价团队经理？赚钱的就一定是好经理？不一定，不赚钱的是不是坏经理？更不一定。这有对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。

2.五步组合论

五步组合论是公司管理的路径和逻辑，即：成本和战略什么关系？人和战略什么关系？团队和成本什么关系？技术和团队什么关系？

通过五步组合论，会发现原来企业是这么循环的，有逻辑关系和前后路径。当然这种循环是动态的，同时大循环里面还有很多小循环。

第一步，选经理人。企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。经理人选出来，基本上80%决定了企业命运，后面所有的事全从这里开始。

第二步，组建团队。选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力，也要给他一定的权利，否则没有发挥余地，做事情就会有借口，动力就减弱了。

第三步，发展战略。为什么战略不是初始就有的？因为团队是初始的，只有好团队才有好战略出来，战略不是天上掉下来，不是某个人定下来的，一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。

第四步，市场竞争力。MBA的课程90%都在讲这一块，包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。

第五步，价值创造。企业是多目标的，包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标。此外，股东、员工、客户、合作伙伴，公众，资本市场……这些目标都要平衡起来。对企业的评价不是单一的，要从政治、经济、社会、客户、人文等各方面来做评价，从中才能整体看出这个企业算一个好企业或者不好的企业。这样又回到了第一步，对经理人或者团队的评价——是不是做得好？应不应该继续做下去？一旦换人，循环就又开始了。

这个循环过程中的每一步都要走好，因为是乘数效应。经理人做对了得1分，如果做得不好0.5分，后面所有的就都错了一半。如果到了团队再错0.5分，到发展战略就成了零点零几分了。所以企业循环过程中做到均好，才能把战略和组织协同起来。