德鲁克曾说，企业要做的事只有两件：一是营销，二是创新。

作为有着185年历史的全球日化巨头，顺应时代趋势、精实研发精神是宝洁基业长青的长寿密码。在第二次工业革命加速推进的20世纪初，受电力广泛应用的影响，宝洁毅然放弃了当时带领其发家的核心业务——蜡烛制造，要知道，彼时宝洁生产的蜡烛已经成为美国南北战争时期的军需品。

放弃蜡烛制造，忍痛转向以肥皂为主力，这为宝洁之后的持续商业转型做出表率，也奠定了宝洁象牙肥皂卖向全球的基础，成为宝洁营销全球的起跑点。在之后的一个世纪，宝洁都在不同节点做出了不同的转型选择。而宝洁最近一次也是正在进行的转型是用数字化战略来驱动创新。

实际上，宝洁的数字化早在21世纪的头一个十年就已经取得了成效。宝洁在2012年便成为了《财富》500强中第一家“从头到尾实现数字化”的企业，表现之一就是在全球统一了的ERP系统，建立了以数字化为基础的全球共享服务底座。

但正如宝洁公司IT和全球商业服务（GBS）前副总裁托尼·萨尔德哈 （Tony Saldanha）所说，一次数字化转型的成功并不代表什么，重要的是能不能利用数字化探索出新的商业模式。托尼·萨尔德哈曾判断，当下，企业和社会正在从第三次工业革命向第四次工业革命迈进。对企业来说，这意味着数字技术将会成为新的产品和服务、新的运营方式以及新的商业模式的核心。

托尼·萨尔德哈强调的是：“在一场工业革命中实现一次或两次转型仅仅是一个好的开始，富有远见的市场领导者需要看得更远。”原因在于，数字化并不是企业的终极目标，企业真正要做的是通过数字化来构建一种新的商业模式，如果新的商业模式没能以一种持续发展的思路建立起来，并成为企业在后续市场竞争的先发优势，那么这种转型就是不完整的甚至可能成为企业破产的导火索。

那么，对于一家像宝洁这样的日化企业来说，现阶段什么样的数字化创新才能够算得上在商业模式上的颠覆？

宝洁的选择是通过数字化更加贴近消费者，从产品和包装创新，到跟消费者更直接的沟通，到销售渠道上的DTC（Direct to Consumer，直连消费者），以及履约模式上的DSTC （工厂直接履约）等等。而中国，则成为了这一个时代，宝洁在全球践行数字化的最大舞台。

其中DTC （直连消费者）最早可以溯源到2010年在美国成立的专注于眼镜销售的电商平台沃比帕克，沃比帕克的创始人是四位在沃顿商学院读MBA的学生，他们用远低于传统眼镜店配镜的价格，直接通过网站销售赢得市场，主打性价比。在此之后的3-5年，美国陆续有男士剃须刀品牌美元剃刀俱乐部、床垫品牌卡斯柏等新品牌开始以此挑战传统品牌，并从中迅速拿下高达半数的市场份额。同一时期，大洋彼岸位于中国的淘宝网已经成立并迅速发展，O2O（线上线下联通）也已经风靡中国。

可以看到，早在十年前以DTC（直连消费者）为代表的电子商务趋势就已经崭露头角，发展到现在已经成为不可避免的商业选择。而宝洁作为一家具有百年历史的传统品牌，也正是在观察到这一苗头之后，便迅速采取了行动。

但选择进一步贴近消费者也就意味着价值链的重构。产品研发、经销渠道、营销媒介、供应链等商业要素将发生新的变化，销售环节的梳理洞察碎片化、重社交的多元媒介中的消费者需求，提升供应链对一线市场的反应能力等等，是品牌必须做好的准备事项。

就此，钛媒体App深度访谈宝洁大中华区信息技术部总裁兼CIO（首席数字化信息官）沈锋，就宝洁中国在数字化时代的实践做了细致分享，其中，作为最早试水电商的日化龙头，宝洁中国在洞察消费者方面的举措以及应对快速迭代需求的数字化系统的建设思路尤为值得借鉴。通过访谈可以看到，宝洁中国承袭了宝洁集团一直以来追求创新的做法，对快消行业的DTC、私域运营等新趋势都做出了快速反应。“坚持通过数字化不断优化供应链，我们希望与消费者的距离只是一个快递员的距离。”沈锋说。

沈锋 宝洁大中华区信息技术部总裁兼CIO（首席数字化信息官）

既然要快速迭代，那么数字化系统必然要能够及时满足一线业务的需求，在这方面，宝洁中国利用微服务和模块化的方式，在前端运营系统与SAP等这样的ERP系统之间建立一个能力中心。这些工作能够顺利推进的源头，在于宝洁对自身文化以及在数字化土壤培育上一直都较为重视。沈锋认为，随着企业信息化逐渐转向数字化，CIO的角色宽度也在延伸，他们必须参与到数字化的浪潮中去，但有一个事项尤为重要，就是必须找到数字化与业务的结合点。

“只有结合度高了大家才能够一起协同处理，数字化部门不能只做承接IT需求的角色，但也不能脱离业务强推数字化方案给业务部门，数字化一定是一个‌‌多部门协同，然后大家一起去建设的一个过程。”沈锋说。

一个背景是，宝洁中国在1988年成立，总部位于广州。目前宝洁在全球有70多个品牌，涵盖10个品类，在全球180多个国家和地区都有销售。宝洁在全国有8个工厂，十多个分销中心+区域前置仓，在北京有宝洁全球最大的产品研发中心，在广州还专门成立了数字化创新中心，支持公司数字化转型。

以下为钛媒体App同沈锋的访谈实录，有删节：

最早试水电商的日化龙头

钛媒体App：快消行业非常贴近消费者，这两年，随着外部信息环境的变化，消费形态也发生了巨大变化，包括移动终端设备的快速普及‌‌和渗透、消费者触达方式等等。‌‌‌所以我想第一个问题先请‌‌‌‌沈总来回答一下，相较其他行业，‌‌快消行业的数字化，它的成熟度‌‌大概是‌‌什么样的一个状态？

沈锋：快消行业数字化的明显特点是价值链比较长，包含制造、研发、供应链以及营销等等。销售主要通过零售或者供应商，现在宝洁中国也做B2C（商家到消费者）的连接销售，从制造到跟消费者的触点、互动等等。另外一个特点是消费者市场变化大，货物流动速度快。两个特点要求快消行业的数字化水平要非常高，所以快消行业的数字化建设也比较早。事实也是如此，快消行业的管理水平、管理成熟度在大多数行业比较靠前。‌

‌我举个例子，我在1998年加入宝洁，那个时候宝洁就已经开始上SAP，而很多其他的行业上SAP的时间可能都是在2010年甚至是‌‌2015年再往后。宝洁也是‌快消行业中很早试水电商的企业，‌‌化妆品、护肤品这些私域的建设宝洁也是很早就开始做。‌所以快消行业的管理复杂度和管理精细度要求它的数字化要处于一个比较高的水平，快消行业的数字化成熟度‌‌相比其他行业还是较为领先的。

钛媒体App：既然成熟度比较高，那么在推进数字化的过程中有哪些难点和挑战？

沈锋：第一个难点在于价值链较长，可能每个细分链条看起来都不复杂，但是结合研发、生产供应、营销、销售等全链路，快消的价值链就具备了相当大的复杂性；

第二个难点是消费者市场的变化，宝洁一直以来都非常关注消费者，‌消费者产品体验、购物体验的变化会直接影响宝洁在产品研发、供应链、营销、销售渠道等方面的选择，特别是中国市场消费者变化更大，‌‌这对宝洁的数字化建设提出了更大的挑战。

第三个难点是快消企业的数据和系统整合难度增加，销售环节、营销供应、采购计划等多方面的数据都要分析。‌‌特别是宝洁越来越关注的是消费者，‌‌消费者在电商的喜好、社交媒体上的讨论等等，对我们的产品研发指标都会产生影响，所以对数据整合‌‌要求更高。

第四个难点业务组合复杂对自动决策系统的挑战，宝洁在全球有70多个品牌，涵盖美发护发、护肤、个人护理等10个品类，在这么多品类这么多单品的情况下，我们会发现人力已经很难管理这么复杂的业务组合。所以我们也做了很多自动决策、自动干预的数字化建设。

钛媒体App：您刚才提到中国社会信息环境的‌‌复杂，那么您如何看待宝洁中国的数字化和全球的差异？

沈锋：关于宝洁中国跟全球在数字化上的‌‌不同或者分水岭，其实我认为最主要还是‌‌在中外在电商渠道发展‌‌上的差异。一方面，国外电商还是以线下为主，日化行业的线上占比在20%-30%，而中国电商的线上占比远远高出这个数据；另一方面，在营销渠道上，国外电视媒体还是非常重要的渠道，但是在中国，碎片化的移动App已经占据非常多的流量‌。

营销侧和渠道侧两个组合的不同，会影响供应链。所以在中国，宝洁已经开始做to B（到商） 供应链与to C（到消费者）供应链的‌‌融合。

另外，在国外可能还要靠一些小数据调研的方式来评价产品的市场效果；在中国，宝洁已经把消费者的声音作为衡量高品质产品的主要评价标准。这就对数字化建设提出了很高的要求，比如要用新的方式引领新时代营销。

‌我们最近也在‌‌跟宝洁全球的同事分享在短视频平台上开展业务的实践经验，以及DTC（直连消费者）的实践经验，包括to B to C的融合。比如，在营销探索中，我们采用了大量的数据科学。

另外需要强调一点，宝洁有非常完整的数字化战略。在2015年之前，宝洁中国的数字化其实都是由全球来做，但是从2015年、2016年开始宝洁中国开始本土自建数字化能力。‌

还有一个变化是，原来分销业务的数据，是以月为单位，零售业务是以两周为单位，而电商业务则是以周以天为单位，短视频平台上的业务则是以小时、秒来计算。以确保能倾听消费者声音，采集到的数据能够更快给到研发、供应链。这也是我们为什么一定要做好数字化的原因。

实践DSTC（工厂直接履约）：与消费者的距离就是一个快递员的距离

钛媒体App：如何看待快消行业的热点概念?

沈锋：快消行业目前的一个热点是DTC，大概就是自己开店，自营渠道，包括送货。宝洁还在数字化赋能的基础上，创新性地提出了DSTC（工厂直接履约）模式，也就是在消费者通过在也就是在消费者通过在电商或短视频等平台下单后，订单通过品牌店铺直接推送到宝洁的分销中心或者工厂，这里面的复杂性是很高的，第一是信息流转的路径拉长了，第二是宝洁自己要建立反向供应链的处理能力。但这样做的好处就是能够给消费者带来比较好的体验，因为宝洁跟消费者的距离就是一个快递员的距离，我们可以保证产品的新鲜度‌、包装的完整和美观。

这带来的另一个挑战就是，原先在to B状态下，只需要针对B端客户一车一车发货，但是现在，宝洁发出去的都是直送消费者的小订单，这对于宝洁的生产、仓储、物流等都是挑战和创新机会。‌

钛媒体App：做到DTC和DSTC，并同时应对to B和 to C，你们做了哪些事，各方数据是不是要打通？

沈锋：的确，‌数据层面不仅要打通，而且要建立非常好的数据标准，做好数据治理。宝洁大概分这么几个步骤，‌‌第一件要做的是主数据治理，其中包括主数据管理维护，从产品研发阶段就把数据管理起来，产品规则、成分、大小、品牌形式等等；供应链生产数据；销售数据管理。这些主数据是数字化很重要的基本功，否则数据的整合打通非常困难。

‌第二件要做的事情是推动行业API接口互通，提高数据联通准确性，保障数据传输安全。使用API接口互通，有助于细化数据颗粒度，丰富数据维度提高数据传递的准确性，减少格式不同造成的人为错误等一系列数据联通问题，降低人为操作导致的数据传输风险。‌‌

‌‌第三件事是建立算法赋能的效率体系。‌‌只有用数据科学的方式让整个数据‌‌流赋能的一个效率的体系，才能应对‌to C‌‌单量的短时间内的大量涌入。

钛媒体App：如何让数据和决策真正协同起来，达到数据驱动决策的效果，让快递员与消费者的距离更短？‌‌

沈锋：以宝洁为例，‌‌宝洁一直践行“以消费者为中心”的理念，‌我们所有的这些创新变革都是为了能给消费者带来更好的产品和服务。‌‌这个理念其实这么多年一直没有变化。‌‌随着数字化的采用，这项工作更广泛更及时。这些都是中国数字化赋能的创新。

钛媒体App：在数字化方面，你还发现哪些技术路径可以帮助宝洁洞察消费者，加快产品研发？

沈锋：‌第一个就是刚才提到的数据科学、大数据洞察，更好地了解消费者的需求，为我们的产品研发指明方向。另一个就是加快对创新产品的市场验证，聆听消费者使用产品的即时反馈，‌‌更快速验证产品是不是消费者‌‌喜欢的。

小步快跑，培育数字化土壤

钛媒体App：数字化都需要一个土壤基础，‌‌那么你怎么去定义土壤和基础，‌‌并且能够通过‌‌帮助到‌‌实现完成‌‌它的一整个数字化过程？

沈锋：‌‌‌‌我觉得土壤基础的话可以分为两个部分，第一部分是在组织上、观念上的调整，工作模式、思维方式的调整等等。原来这些可能也要通过手工去做，但是现在也可以通过数字化的手段来做。那么这就需要高层支持，让高层能够更好地理解数字化能给企业带来降本增效的机会，然后在中层推开，做反向辅导。

第二部分，数字化建设要跟企业价值建立更直接的关系，能够带来实实在在，有体感可观测可衡量的‌‌价值，‌‌通过价值能够不断地提升大家对数字化的‌‌信任或者‌‌依赖程度。

钛媒体App：宝洁在中国市场上的数字化探索走在前面，你觉得有哪些特别值得跟我们分享的经验？

沈锋：‌‌第一个我觉得可能要用更加快速迭代的方式来进行数字化建设，‌‌而不是一上来就是瀑布式，把整体规划全部做好‌，‌然后再一步步实施。‌第二个要关注数字化跟业务的‌‌结合度，只有结合度高了大家才能够一起协同处理，数字化部门不能只做承接IT需求的角色，但也不能脱离业务强推数字化方案给业务部门，数字化一定是一个‌‌多部门协同，然后大家一起去建设的一个过程。‌简单来说，这两个‌‌是最关键的一些经验。

钛媒体App：刚才也谈到宝洁是日化行业里最早用SAP的，不可避免随着市场的变化，我们要快速迭代，但SAP又无法满足快速迭代的需求，怎么解决这个矛盾？

沈锋：‌‌以宝洁为例的话，我们做快速迭代的主要契机首先还是来自于电商业务的快速发展，所以我们在ERP跟电商实际业务之间做了一层大家都叫中台的系统，我们内部可能不会特意强调中台，在这个平台之上‌‌我们更多的是‌‌通过微服务的方式去搭建建立各种能力模块，然后慢慢再延伸，同更多‌‌业务互动。

我觉得主要的经验还是说，首先第一个我们要有一个切实的业务场景，‌‌是适合和需要去这么做，然后再搭建，再不断地迭代拓展，现在宝洁已经逐渐形成了强大的微服务‌‌模块化的能力中心，‌‌然后在这个基础上面，宝洁就‌‌可以更快速地去实现快速迭代的能力。这其中‌SAP还是很重要的一个后台，宝洁还是会跟SAP有很多数据交互，‌‌但是在业务运营层面上，可能越来越多是在 SAP之外‌‌去支撑。

钛媒体App：数字化是个系统工程，不只是一个系统，怎么把集成这件事做好，支持我们数字化的节奏？这里面可能也会有不和谐的声音。

沈锋：‌‌对，我觉得合作模式也在变化，原来信息化部门是以做大系统为主，所以我们的任务主要还是说一个系统，‌‌找到供应商，然后我们来做。但随着数字化的不断的‌‌推进，集成的需求越来越高，现在发现很难通过供应商来做事情，‌‌所以我们就开始自建集成能力，建立自己的技术架构团队，‌‌然后负责架构集成的需求，然后再把相应的一些‌‌开发技术实现的工作交给供应商来实现。‌再进一步，宝洁也在建立内部的开发‌‌团队，不是全部自建，但我们会选择性地‌‌去建一些能力，特别是对于那些需要快速反应、‌‌快速迭代的需求，所以跟供应商的合作模式，随着数字化的推进有一些变化，我们希望能更加多元有效。

钛媒体App：怎么看待从信息化转向数字化的过程中‌‌CIO业务职责的变化，既要协调数字化战略规划落地还要承担数字化文化的建设等？

沈锋：首先第一个，CIO或者技术负责人在‌‌很长一段时间，其实是一个‌‌承接企业‌‌战略和落地的‌‌角色，所以原来他是不参与企业战略建设设计的，‌‌但是现在数字化已经融入到整个企业运营当中的时候，CIO需要非常紧密地参与到整个企业‌‌战略业务的策略制定。比如说最近跟一些业务高层在聊的时候，特别高兴听到的现象是，以前会议室里面看到会说怎么有IT的同事参加，‌‌今天可能会问说今天这个会议怎么没有IT的人参加。‌‌这是一个很重要的变化。

‌第二， CIO的角色也在延伸，‌‌之前像你说的，‌‌原来CIO的职责范围相对窄一点，了解清楚业务战略，然后再确定一个需求，管理供应商。今天CIO一方面需要参与业务战略制定，另外还要带领IT团队来做来做架构，甚至开发，‌‌所以它的角色的宽度‌‌也在延伸，那相应的以前CIO就是供应商选择、流程再造；现在还会涉及产品管理。‌‌随着我们企业从信息化转向数字化‌一定会带来CIO角色定义的一个改变。

钛媒体App：宝洁一直很强调尊重个人，以及主人翁精神，这是宝洁的文化，可以再谈谈宝洁的文化。‌

沈锋：‌在宝洁工作很长的时间，所以在文化匹配和认同度方面都很高；另外一个就是宝洁非常强调用正确的‌‌方法做正确的事情，大家都是在‌‌冲着好的方向、好的目标、共同努力的前提条件下去做事情。我们遇到的部门之间的冲突也好，或者是不同‌‌的意见也好，正因为我们有着上述的文化认同，往往能够通过更好的方式去共同解决，‌‌通过更好的团队协同、团队协作的方式去推动工作的进展。

（本文首发钛媒体APP 采访 | 万宁 撰文 | 秦聪慧）‌