第四范式联合创始人兼首席架构师 胡时伟

2022年12月22-23日，2022T-EDGE全球创新大会暨钛媒体十年致敬盛典在中国北京举办。本次大会主题为“十年致敬·生态重塑”，邀请全球创新领袖一起复盘过去十年产业变革的跌宕起伏，展望下一个十年经济发展的核心动能。

12月22日下午，第四范式联合创始人兼首席架构师 胡时伟发表《数字化转型与下一代企业》的主题演讲。

胡时伟表示，当前随着外部经济放缓、行业竞争力加大，让很多企业的经营压力剧增，也在寻求通过数字化转型来改变这一局面。

面对以往仅从技术架构优化角度重构IT系统，以及通过引入技术创新理念改进商业模式等传统数字化转型路径，胡时伟认为，企业数字化转型战略不应基于业务惯性出发，要从企业核心竞争力出发确定转型战略方向，从而让企业核心竞争力从“量变”变成“质变”。

对于企业经营管理如何贯彻并实施数字化战略，胡时伟表示，传统“金字塔型” 管理结构存在一定的挑战与妥协，比如在策略上，受制于人的精力无法面面俱到；在执行上，也受限于成本因素导致无法做到全面数字化；在评价上，真实的执行结果往往只存在于一线范围内，难以穿透式的科学理性评估成果。

对此，企业面向核心竞争力、基于数字化技术，可以按照战略的数字化、策略的数字化，执行的数字化和评价的数字化等四个维度，建设下一代的企业管理体系：

• 战略数字化：要从传统的追求速度和增长，变成基于竞争态势的战略设计，明确企业核心竞争力；
• 策略数字化：引入机器决策，赋能业务环节以及长尾决策点/场景；
• 执行数字化：搭建一个实时下发执行，并实时反应执行情况的IT系统；
• 评价数字化：以对北极星指标的贡献作为唯一衡量标准。

最终，把上一代金字塔型管理体系，变成一个战略、策略、执行到评价的数字化迭代闭环，在循环往复的过程中形成企业经营管理的更优解。

胡时伟在演讲中表示，今天的企业往往是同质化竞争。因为从思路角度来说，信息都比较透明。那么，谁能够把这个闭环做得足够的快，把这个闭环在整个策略体系下覆盖足够广，在策略的输出和深度上能够做得足够深，从而将企业之间的竞争变成策略数字化、执行数字化和评价数字化的竞争。

胡时伟强调，如果企业基于大规模机器学习与 AI 决策平台、全面在线化的业务系统，以及面向北极星指标的下一代的管理评价体系，就可以构建一个有竞争力、下一代的管理体系。

以下为胡时伟演讲实录，略经钛媒体App编辑：

全球创新大会的朋友们，大家好。我今天很高兴给大家分享一下关于“数字化转型与下一代企业”的话题。

数字化转型这个话题持续了很长时间。在过去的十年里，数字化转型的内涵在随着时间持续变化。

10年前，在大多数企业眼里，数字化转型往往和数据平台、数据仓库的建设划等号，是企业大数据部门或数据管理部门的职责。我还记得在十年之前，有一个商业银行在当年做数字化转型的目标，是收集70PB的数据，这应该是非常早的启蒙时期。

7年之前，数字化转型的主要话题是降本增效，特别是用大数据、人工智能的方式，达到单点的业务价值提升。比如去提升精准营销的效果，识别一个交易是不是欺诈，预测机器设备什么时间损坏等等。到今天这个方向依然是一个大家比较关注的话题。但这并不是数字化转型的全部。

从2年前开始至今，我们发现有一些企业正在积极寻找另外一条转型路径——用数字化转型，真正实现企业的质变。比如有一些传统行业的头部企业通过数字化的平台，使得整原有行业的根本逻辑与行业集中度发生了脱胎换骨的变化。这也使企业的最高决策者，开始关注数字化转型。

在接触和服务众多企业过程中，我们发现数字化转型在企业有两种最为常见的路径：

第一，寻求IT系统的重构改进。企业当下都非常重视数据资产的沉淀和管理，比如说搭建数据中台，把所有的数据应收尽收；或者搭建业务中台，形成新的业务系统（智能供应链、生产系统等）。本质上还是基于人的管理与策略体系，采集数据来支持决策，企业的运作逻辑和价值还是基于人的创造。

第二，引入新的商业方法和模式。相对来说离业务更近一些，以零售行业为例，常被借鉴的模式包括电商、直播带货和社区团购的（数字化）模式。这些模式的的确确给企业带来一些业务的发展，但这种数字化的能力没有真正变成企业生产和经营的一部分，不足以让企业在行业竞争中取得优势和获胜。

与此同时，企业当下面临的竞争与经营压力，已经远胜于高速增长时期。企业要在自己的细分赛道内去形成独有的优势。

在这种环境下，上述技术优化和业务创新的模式，并不是最好的选择。企业更加关注数字化是不是有利于自己经营能力的提升，竞争位置的提升。在数字化转型的设计中，应该从核心竞争力出发确定转型战略，在这个方向有两种比较有效的思路可以借鉴：

第一种是核心业务的突破，即企业基于原有核心业务，通过数字化带来质的变化。它适用于行业分散度较高、数字化利用率较低的传统行业。这些行业的头部玩家仍有较大的成长空间，部分企业可以通过数字化变革核心业务，迅速与其他竞争对手形成代际的优势。

第二种是开启第二曲线，即企业复用已有的优势要素开启新的增长曲线。它适用于发展已经触及行业天花板，或是行业处于下行周期的企业。在做第二曲线的过程中，我们做数字化需要对着第二曲线核心竞争力去逐步的形成量变，最终形成新的商业模式。

一旦明确了核心竞争力，企业的数字化转型还要在日常经营管理中贯彻并实施，进行长周期的量变的累积。

传统企业的管理路径通常分成高层、中层和一线。高层负责制定战略，明确资源投入方向；中层根据战略和职能制定策略，明确具体打法；一线要确保策略执行，并将执行结果反馈给中高层，接受评价。

这样一个从战略、策略到执行、评价的（金字塔式的）分工体系，存在很多管理上的挑战与妥协，比如：

从战略角度，传统企业战略通常是基于速度和增长率的抽象描述，而非企业的核心竞争力。

从策略角度，受制于人的精力，只能通过抓大放小的方式来决策，限制了决策质量与覆盖规模。

从执行角度，部分企业已经通过系统化的方式将策略传递给一线执行，提升了信息同步的效率。但为了控制成本，往往只能针对关键环节，如CRM、ERP等，策略到执行下发的过程仍存在大量瓶颈。

从评价角度，在执行到评价的过程中，真实的执行结果往往只存在于一线范围内，通过大量开会汇报难以穿透式的科学评估结果，最终影响了策略的迭代速度和准确度。

总的来说，受制于人的传统管理模式两个明显特点，一是企业更多精力放在了抓执行而不是策略上；二是企业整体经营是抓大放小的，无论是在策略制定，还是抓执行、抓系统这个层面。

充分利用了数字化技术，下一代企业的经营管理又有什么样的不同？

下一代企业其实是一个闭环迭代的过程。面向核心竞争力、基于数字化技术，按照战略的数字化、策略的数字化、执行的数字化和评价的数字化这四个维度建设管理体系。

战略的数字化：企业从传统的追求速度和增长，变成基于竞争态势的战略设计，围绕行业关键要素与常规资源瓶颈，确定企业核心竞争力指标（北极星指标）。

一般来说，每家企业都要提升营收和利润，但是如果企业能识别出来，我要把什么样的行业核心要素抓到自己手里，往往能打开一个新的局面。比如中介服务行业，需要中间的经纪人来撮合两方交易，所以经纪人的素质、数量和培养速度，就是这个行业里的核心要素。某找房平台就是通过一整套管理体系，把经纪人的能力方差（差距）拉低，在行业里拥有最多的经纪人，打破常规资源瓶颈，从而在竞争中把关键要素做到最好，形成战略优势。

策略的数字化：一个基本逻辑是围绕北极星指标改进的策略点越多，每个策略点改进的成功率越高，最后北极星指标提升的就越厉害。所以我们需要引入机器决策，利用机器极限理性、实时响应、不断自我优化的特点，解锁人制定策略的瓶颈。

比如股份制商业银行的AUM（资产管理规模）增长体系里有一个非常关键的指标，就是平均每个客户的AUM。你是不是给客户推荐了合适的产品，推荐产品的时候是不是关注了他的体验，这些决策都会影响人均AUM这个指标。而海量的用户会产生海量的选择，这时我们就需要构建一套机器智能的决策系统，用系统基于数据去生成策略，特别是人的精力所抓不住的长尾的业务策略。

执行的数字化：搭建一个实时下达执行指令，并实时反应执行情况的IT系统。

传统IT系统通常记录的都是一些结果数据，但缺乏过程数据，比如能看到一个销售的签单金额，但看不到一个销售怎么搞定客户的过程。只有下棋结果，没有棋谱，机器并无法学会下棋。所以下一代IT系统很关键的要做到人与业务全面在线化的执行和数据采集，也就是说通过激励员工都在系统上班，100%保证一线执行决策，并100%把执行过程中的数据全面客观的回收上来。再基于收回的过程数据和反馈数据，利用大规模机器学习，不断加速策略的迭代过程。

评价的数字化：以对北极星指标的贡献作为唯一衡量标准，科学客观的评价策略。

战略的数字化有了北极星指标，策略的数字化构建了机器决策，执行的数字化既可以执行机器决策，又可以把决策中的数据反馈到系统。在完成了这些步骤后，并不是直接能到90分的水平，而是需要随着数据不停累积，策略的不断迭代，才能在核心竞争力上持续进步。那这个过程中应该如何去管理？核心就在于有一个对着核心竞争力指标的唯一的评价体系，实时地看到在核心竞争力上的变化。

不再是通过简单的抓大放小，从宏观角度上去评价、整体调整策略，而是能够在微观层面，客观评价来自一线的真实反馈，从而不断累积对核心竞争力有实实在在帮助的策略。

下一代企业在战略数字化的北极星指标的指引下，策略、执行和评价其实是一个快速迭代的机器闭环，其中，闭环的运转速度极为关键。因为谁能够把这个闭环跑得足够快，谁就可以率先推动核心竞争力从量变到质变。

而运转速度如何能够提升？取决于企业是不是明确了北极星指标，是不是拥有大规模的机器学习与人工智能决策平台、全面在线化的业务系统，以及面向北极星指标的下一代的管理评价体系。

我们经常讲，在今天，企业往往是同质化竞争，从思路的角度来说，信息都比较透明，谁能把这个闭环做的足够快，把这个闭环在整个策略体系下覆盖的足够广，在策略输出和深度上能够做的足够深，大家在整个企业之间竞争，就会变成策略数字化、执行数字化和评价数字化的竞争。如果这些竞争按照正确的方式发展，其实我们就能构建起一个有竞争力的下一代的管理体系。

今天很高兴借这个时间给大家分享一下什么是一个基于核心竞争力的下一代企业的管理体系，希望能够对各位有所帮助，谢谢大家。