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文 | 快消，作者丨岁月

2023年，不论梦想多大，还请把业绩放在第一位。

可口可乐来的高管

前几日跟某国内日化品牌的负责人聊天，说是公司2022年原本要冲击上市的，但如今的情况却很不乐观。而公司重金请来负责销售的木某（化名）、前可口可乐的高管，不仅没给公司带来业绩好转，反倒让公司的销售和市场更乱了。重点是，未来也不见得能成功上市。最让他无奈的是，这个木某是资方指定的人，公司还动不了他，只能看着他“任性”管理。

这个木某，我是知道一些的。不过，我并不知道这个负责人是否知道他整个的工作履历，还是只重点说了他在可口可乐的那段。

木某在离开可口可乐的之后，至少去过蒙牛，负责蒙牛饮料公司、销售植朴。大家都知道蒙牛与可口可乐之间的关系，同属于中粮旗下，通常从中粮可乐出来的人，去负责蒙牛是十分容易理解的，但彼时从蒙牛饮料公司传出来的消息是、木某是从华润那边过来的；也就是他并非是可口可乐与蒙牛的内部转移。

其实，植朴的前身是植朴磨坊，因为蒙牛与达能间复杂的关系，蒙牛想自己来负责植朴的生产与销售。只是，无论植朴磨坊还是植朴的销量都不理想，这才有了木某从蒙牛饮料方面的离职。

而木某在这个日化公司也是二进宫，第一次到这家日化企业，是因为彼此理念不合等原因，木某不久便离职了。第二次则是在资本方的支持下重返这家日化企业。他这次“回归”后，这家日化企业完全改变了以往的管理体系，采用的是销售负责制。也就是木某是公司真正的话事人，而这公司的创始人则完全失去了话语权。用公司员工的话说就是——两位创始人，偶尔露个脸，但实际的权利都在木某手中。

这种资本方插手企业的经营运作套路，在国内运营是比较常见的。而较为出名的则是当年贝因美公司，在恒天然方的要求下，花重金聘请的包秀飞团队。此后相当长时间内创始人谢宏失去话语权，到最后又不得不重新出面“收回江山”。

其实，木某在可口可乐是没有负责过全国市场的，毕竟他是从中粮可乐出来的，中粮主要以北方市场为主。而他在蒙牛其实是做全国市场的，但植朴一年销量最高峰也没有这家日化企业的销量高。毕竟，这家日化公司也有12亿左右的销售盘子。从他言必可口可乐以及在经销商的管理方面都有意模仿可口可乐的模式来看，至少他自己认为在华润以及蒙牛的经历是没什么成功经验值得他学习以及分享的。

至少，蒙牛的饮料经历绝对不算是成功的业绩，虽然彼时他负责的是全国的大盘。其实，我们也能看出木某“脆弱”的一面。

首先，他的经验是无法给这家日化公司带来加成的。他负责全国的市场是在蒙牛植朴，本身植朴的发展就没成功，虽然可能他在可口可乐负责的销量比这家日化公司的销量高，但区域经理的眼光，是没有全国布局能力的；其次，他本人的沟通能力与融入能力是值得怀疑的，不论是他在蒙牛饮料工作的时间还是第一次在这个日化公司工作的时间，都是相当短暂的，没有沉淀下来。遇到困难的时候，以他的能力是没有办法扭转的。不然也不会有植朴销量不见起色以及第一次的离职。只是，二进宫后有了资本方的加持，让他有了底气来“任性”，让公司按自己的思路来操作，显然，这操作的成果也不理想；最后，在于他对新公司、新行业的能力转化，他的操作多是饮料找经销商、做渠道的套路，并没有融入日化行业低频高价以现代卖场为主的操作思路。

其实，不要说做饮料的跳槽到日化行业这种跨度了，就可口可乐的人跳到银鹭以及可口可乐的人跑去负责蒙牛的效果都不佳。

这些年，资本方在快消行业的眼光是迷乱的，他们对快消企业的人员了解太少，最主要的是他们也没有心思沉淀下来去看每个企业的人员管理如何。他们请人的套路就是从大公司请个职业经理人。这样，就算错了，职责也不在执行人。所以，我们看到，中粮收购蒙牛后第一时间派孙伊萍来负责蒙牛，导致了蒙牛一段时间经营混乱；雀巢在收购银鹭后请的也是可口可乐的职业经理人孙亦农，而银鹭也陷入了销售困境，最后不得不重新卖回创始人手里；蒙牛也是在请来卢敏放后有了好转。

不是说这些可口可乐的职业经理人不“职业”或能力不强，他们在可口可乐那个平台的结果是不错的。只是隔行转换时，他们的角色和能力转换的不够及时。毕竟，可口可乐上百年的历史，任何一个人，想复制它的成功都是不可能的。而当你真的以为“半部论语治天下”、想靠着可口可乐的品牌来给自己加“金身”，那只会让自己看起来外表闪亮，公司则是一片混乱。让下面的员工感叹：这就是某某公司出来的人，就这水平？

如何找到合适的人

近年，我们看到越来越多的资本方插手到企业的运营中。在资方眼里，快消是一块大肥肉，但资方吃不到的原因就是他们投资的企业管理混乱、不正规、不专业。得请来有资历、有背景的人，来给企业上个台阶，让他们见见先进的管理是什么样的，请来专业的经理人，企业上市就有保证了。

可是，他们本身并没有办法来判断请来的职业经理人是否专业，便只能靠企业的名气来评判了。我们说，在资本方疯狂涌入快消行业时，诞生了一批“宝洁职业经理人”，他们靠着过往的名头，打游击似的在新消费品公司任高管，给企业背书，帮企业找下一个接盘侠。但在企业经营上却毫无建树。被行业称为“宝洁互助团”。当然，私下来会有人评价是”骗子团“，对企业对资本都无好处。

如果说大家只是为了找接盘侠，有所谓宝洁、可口可乐等大企业背书还可以。但对于那些已经有一定市场基础、希望再进一步的企业来讲，这个伤害是巨大的。没看到他们的职业性，反而是把本身的市场变得更混乱。尤其是那些创始人，虽然自己的船有点破，有点漏水，但船是在前进的，自己是在修补漏洞的。可突然间，资本方把创始人踢出去，可请来的职业经理人，并没有全局操作经验，而且他只是为了挣钱、还随时准备跳船的时候，你怎么能认为这样的人能把企业管理好，能让这艘“破船”成功上岸呢？不仅上不了岸，还白白浪费了修船的时间，等到船行驶不了时，再把创始人找回来，那船才是真的毁了。

这样的例子并不鲜见，资本方收购一个企业后，请来职业经理人，结果开着开着大家都跳船了，而后再把公司卖回给创始人，创始人收回后发现自己也拯救不了了。所以，资本方记得一个原则，你投资的企业，不要把创始人踢走；还有一条，每个行业有每个行业的玩法，不要用你认为的专业人士去跨行经营，跨行能成功的天才，都在大厂里，因为大厂有时间有资本让他们去适应。

其实，这样的错误不只是资本方容易“走眼”，就是成功大企业的管理层也容易走眼。比如，经常看到的问题是：某个区域经理，在他自己的区域干的有声有色，还很有上进心，你想给他一个更大的平台试试，就找了公司一个经营不太好的大区，让他职务上升一级，管理的范围更大一些，但等他到了新市场，不仅以前的优秀显现不出来，还把新的区域搞的比以前更乱了。更有甚者就是一个大区的负责人，他负责一个最小的区域，结果在他的带领下这个区域年年增长排在头名，你觉得这是真材实料吧，就把他派到公司最好的区域，结果一年下来，不要说没法带领公司业绩增长，连基本的任务都完不成。

这样的情况在快消企业是最常见的存在。首先，我们要明白一个人的业绩并不能真正代表他的能力，因为平台对一个人的加持很大。可能他负责了一个好的区域，有好的领导指挥，同时因为在区域里他的级别不高，他是夹尾巴做人的，而到了大区，他是“土皇帝”，放飞自我，再加上能力不足以支撑他的野心时，自然就不会有好的结果；最后那类就更好理解，从1增长到5，这个结果是翻了五倍，数字是很好。但你突然让他从5的市场去负责5000或是50000的市场，他还按自己1-5的经验去搞，那结果自然是差的。

企业也好，资本方也好，如果一个人去到一个新企业或新岗位，干的第一件事就是先搞人再搞业绩，那这个人一定不行。你所有的搞人也好，搞变革也罢，前提都是把业绩放在第一位！