钛媒体特别专题策划《数字思考者50人》：探访中国50位独具代表的数字化思考者。我们理解的“TechThinker” ，涵盖了中国数字化浪潮中的技术践行者、政策制定者与投资决策者。在这场长达10年的乘风破浪中，我们每个人都在分享技术进步的果实，却鲜有人知道结果背后的故事。我们期待通过《50人》，还原中国数字化推进过程中的关键决策，同时也为你呈现数字思考者们的管理与经营之道。

这几年的企业服务市场，飞书一直是个特立独行的存在。

他们按照母公司字节跳动的管理、组织和文化来打造着文档、会议、协同以及OKR的功能，按照消费级APP的标准来打磨产品的体验和细节。所以，有的客户对他们不吝赞美之词地推荐，也有的企业认为飞书就像瑞士军刀一样，只是白领精美的玩具，根本没法在真正企业管理复杂环境的大风大浪里发挥作用。

作为飞书团队的CEO，谢欣对自己和团队的介绍让我感到有些意外：“我们团队还是一个很看长远、很任性、很愿意学习的团队，很多人都没有什么相关的经验，我现在做这个事儿经验我都没有，但是大家都是一直一点点学。整个字节（公司），都对这件事情特别有耐心。”

不得不说，这是一个非常坦率真诚的介绍——“没有相关经验”其实是硬币的两面，一方面他们没有条条框框的束缚，一出手就凭借让人耳目一新的界面、文档协同和会议体验异军突起，生生在钉钉和企业微信貌似已经大局已定的市场里撕扯出一片天地；另一方面，他们兜兜转转三年，才杀入企业服务最核心的业务领域。

3月22日，谢欣和他的团队一股脑发布飞书新的业务三件套—— “多维表格”、“应用引擎”和“集成平台”，核心解决三个企业应用的痛点——业务系统中数据的便捷存取流转，多样细碎业务需求的及时满足，以及与众多历史系统的互联互通。

他在演讲时用了一个自己的例子：“大家还记得我们花了几百万买了 Salesforce 但没用起来的故事吗？这个故事的续集是：我们销售团队在 Salesforce 之上，用飞书应用引擎自己搭出了一套销售管理系统。以前直接用 Salesforce，一线销售提交信息很费劲，提交完了基本上他的领导也不看——因为查看系统也很费劲。现在，他拜访完客户在回来路上就用手机提交了信息，提交完，系统自动把商机进展推送给他的上级，上级马上就可以在群里看到并回复了他。因为我们的这套系统跟飞书 Office 直接打通，不论是商机进展的推送，还是问题的讨论，所有围绕客户的沟通协同效率提升了不下 10 倍。”

3年前飞书的惊艳亮相，给了很多客户非常高的预期，对于飞书团队来说，这种预期既是动力，也是压力，他们必须用非常大的努力去填平产品表现与客户预期之间那个巨大的空间。尤其是在2023年2月末，飞书宣布新的收费标准之后，也带来了用户群的震荡和市场的质疑。但谢欣相信，“SaaS的商业模式，中国不需要再创新了”，只要自己的产品足够好，就会有用户愿意付费，这需要产品团队继续努力，也需要一些时间去培养用户习惯。

而这一轮针对业务侧的有的放矢，显然就是飞书新一轮追赶用户预期的发力。毕竟在企业服务市场，在业务侧的任何努力，都不会被浪费。

在发布会之前，谢欣和钛媒体联合创始人刘湘明就飞书的发展战略，以及未来企服市场的趋势等话题，进行了深入的一次沟通。

在业务端的努力

钛媒体：大家对飞书给予很高的期望，后续产品上会有什么持续的创新吗？

谢欣：这次发布会我们是偏业务，因为过往都是谈聊天、文档，有点偏办公室白领那种感觉。但现在随着客户越来越多，我们这次要更多满足业务场景的诉求。我们过往其实也有这些能力，但是没有特别强调。我们也是从去年开始，内部逐渐地强调这些产品功能。

钛媒体：有没有反思过为什么花了 3 年的时间才会走到强调业务的方向上去？因为对业务的需求，应该很早就有了。其实我知道飞书对自己的产品特别较劲的。

谢欣：大家觉得飞书好用，其实我很汗颜。我们提产品那么多的问题，然后客户还是在帮我们说这个产品好用，我内心都很不安。

从整个产品历史来看，我们最早谈协同办公，从聊天文档，还有日历，当时是先满足字节自己的需求，但我们从第一天就知道要对外。我们慢慢面向更多客户的时候，必然会进入业务范围。只说进入的方式是什么，是做一个垂直领域的 SaaS 还是做一个通用的平台？事实上我们做的 People 就是垂直领域的SaaS，其实 People 的出现是有偶然性的，因为字节本身有这个诉求，而不是市场。如果是我们完全基于市场来看的话，People 不会这么早出现。

现在我们强调业务这件事情，并不是想做一个垂直领域的业务系统，就是一个自然演进。更早的时候，这个做起来也挺费劲的，更早推不出来。我们是从聊天文档、日历这一点一点做，其实开发的量还挺大的，因为我们想做通用一点，它的复杂度还是挺高的。

钛媒体：刚才谈到，你觉得这个产品做得不好，但是大家还是觉得好。可能根本的原因还是当年飞书找对了用户的痛点。记得飞书刚出来的时候，大家觉得开会的效率很低，协同一件事特别麻烦，所以最开始的这批客户用飞书觉得特别解渴。但这也调高了大家对飞书的预期。

我注意到一开始飞书给自己的定义是生产力工具，这次我看变成了业务管理的工具。我们怎么去理解背后的这些变化？

谢欣：业务这件事情，存在一个历史过程。对客户来讲，业务是最强的诉求。一个小公司一上来做一个垂直领域的SaaS，是最简单直接也好用的选择。如果我们上来直接做，我们肯定不会直接做一个垂类SaaS，但如果不做一个垂类 SaaS ，上来就做下面通用这一层，其实难度太大，要做很久，也不知道能不能做成。

所以我们从飞书Office做起，其实对于业务系统是一个很强的支撑。如果只做一个业务系统，它的效果和有了 Office 之后再做这个业务实际上是很不一样的。因为一般来说来业务系统都是专业人员在用，管理者老板往往不太会用。而如果有了一个 Office 之后，就能把这两个系统拉通，其实是这么一个顺序。

钛媒体：的确是这样，我的感觉就是，飞书其实是从替代 Word 开始，现在你们开始做多维表格，就开始替代Excel。在 Office 里边，最核心的东西其实是Excel，你看企业数字化、信息化什么都没有的时候，大家都用 Excel 来管理。飞书的这次升级，实质上是从文档切到了数据，只要切到了数据，其实就是跟客户有了业务上的联系了。

现在，数据的协同和智能就是未来，在这些方面你们有什么新的想象空间吗？

谢欣：我不是从协同角度，我是从数据处理的现实来看的——原来数据处理基本上是两种情况，一种是 Excel这样的工具，每个人都会用，但功能很简单；一种是真正的业务系统，功能很强大，但只有专业的人会用。多维表格就是要各取其长，让绝大部分人都会用，但是又具有了业务系统的一部分功能。换句话讲，要比业务系统要好用，比 Excel功能强大，但整体还是靠在好用这一边。

我们只是强调业务系统的时候，我们没有强调飞书Office，但真正使用的时候它会和 Office 打通。打通了之后的话，那些比较孤立的数据就进入了我们日常信息流、聊天群里去了，使用起来很方便、很自然。

我以前在微软的时候，听他们说比尔·盖茨曾经不止一次吐槽说各种系统都太难用了，为什么不能做成像Office 一样好用？我们现在的工作，就是试图弥合这么一个Gap，就得又得有Office，又有业务能力。单独做那一层业务能力是不行的，所以说所谓协同，我其实没完全照着协同那个词的意义理解。

而智能那部分，我们现在还刚开始。其实到底能做成什么样子我不知道，但是很显然现在每一个产品都在往智能上面靠，而且都觉得很有潜力。

因为业务这些事情以前是很专业的，一般人搞不懂。以后老板只要能把他的需求讲清楚，通过这个新的AIGC，这一套东西有可能就能满足他，至少能满足他的一大部分需求。以前大家要学习怎么用搜索引擎，现在要学习怎么写 Prompt 之类的东西。我们感觉人工智能对业务会非常有帮助，因为以前这些东西离技术太近，一般人不容易理解。而现在介入自然语言，你只要能表达清晰，哪怕你第一次表达不清晰，然后你再改一改，能够多轮的话，也能够逼近。

钛媒体：现在整个的业务系统其实变得特别复杂，在中间可能就需要有一层所谓抽象层或者自动化层，作为新的一层用户界面。原来是人找数据、人找系统，我们在 ERP系统 里面找菜单找选项，现在有了飞书这样的工具，就可以把这些信息推到用户面前，不需要掌握这个系统的全貌。需要你动作的时候，系统就把东西推给你，你把表格填完了之后，数据进入系统其实是个自动化的过程，是一个简化的过程。但是这个背后，就需要飞书对整个业务的理解、抽象能力变得很高了。我不知道在这次发布之前，飞书在整个这个层面上做了什么工作？

谢欣：我只能这么说，这是一直持续在做的。我觉得这件事情和文档聊天还不太一样——文档聊天这种东西很简单，几乎每一个用户都觉得自己是产品经理，都能够搞对。而业务这件事情就太专业了。我们做这些东西，还是早期起步的一个状态，后面还要不断完善。

业务这事就属于越做越深，越做越对。它不像你做个聊天，基本上第一次发的时候大概就已经差不多了，后面的更多是一些更高级的东西，少量的变更。

我们做这种通用的、又可以按用户自己需求去搭建的工具，实际上要持续迭代很多年。一开始很多场景确实都满足不了，也理解不透，就得持续去做。

钛媒体：最早的飞书其实还是以信息流、通信为核心，但这次发布的Apaas，包括多维表格，其实应用的重心已经变了。我想问的是，飞书的后面架构有没有调整？

谢欣：说实话我们还没有做到那么好，我们希望能做到更好。因为我们原本可以理解为就是几个SaaS，但现在这套东西偏Paas，其实还是挺大的区别。

我们要用这套 Paas 去实现那些业务，以及跟我们本来的 SaaS 去打通。所以会有调整，但是还没有那么理想，但它并不需要把我们原本的 SaaS 重写。

钛媒体：做连接器是个力气活儿，苦活儿，要对接很多的业务系统，这个飞书后台做了哪些工作？

谢欣：这是一个挺现实的事情。因为其实从一般产品经理角度，大家很喜欢做新东西，做漂亮的东西。但是现实中很多这种Legacy的这些系统，就得一个一个地去接。现实中，那些通用的第三方的成熟的业务系统，都是我们在做。把一些 API 就放到这些可视化的界面上，用户简单一些操作就可以连接上。

我们已经有  100 多个系统连接器，支持了市场上大部分的主流系统，比如用友、金蝶、SAP、Salesforce、Jira、MySQL 等，还提供了 70 多个开箱即用的集成方案，如 ERP、CRM、审批等集成方案。

钛媒体：你们的生态是怎么考虑的？毕竟 ToB 的市场太碎片了。

谢欣：生态这块，我们现在也是自己在弄。但我们整体开始的比较晚，因为我们觉得前面很多东西不Ready。我们也有一些还可以的生态伙伴，就是数量不是很多。我们希望把品质提的高一点，把生态一点点健康地建立起来。

关于飞书收费和出海

钛媒体：飞书收费背后的逻辑是什么？

谢欣：我们整个逻辑还是比较标准的，就是 SaaS 的标准逻辑——按人、按时间。其实我们自己感觉这是一个特别简单正常的逻辑，因为国外的 SaaS 都是这样子的，而且这个商业模式是非常确定的，被验证是一个正常的商业模式。

钛媒体：付费会对飞书的活跃度有什么影响？

谢欣：如果用户特别小，或者他用得真的浅，我们也一直会提供免费的。但如果他正常地用起来了，那我们就是收费的。如果这个用户就是不愿意付费，那我们就认了。因为如果用户就是不愿意付费，那在我们这里就是一个DAU（Daily Active User，日活跃用户数）， DAU是成本，我为什么一定要长期负担一些不必要的成本。我觉得这个商业模式中国不需要创新。

而且可能怕流失的商业模式，说明就是有问题的，最后本身付费是选出合适的客户。

钛媒体：那有没有想过对付费模式做些调整？其实用户付费的心理我也做过一些研究，他不一定是觉得贵，就觉得不划算，没有赚到。

谢欣：你说的也没错。我觉得分具体情况来看，一种可能是我们并没有真的解决用户的痛点，所以他觉得挺好，但是也没那么关键，那还是我们自己产品的问题。我们这次谈业务也是，之前谈协同办公、包括组织管理，其实并不是每家公司都觉得重要。

还有一种情况，可能是要随着时间大家慢慢习惯，就像现在付个视频网站的会员费好像还行。

其实飞书的总体付费转化率是还是比较高的，所以我们的收入增长做得还可以，另外飞书的续费率，可能在全球范围内都是最高的产品之一，也说明用户的满意度是不错的。

钛媒体：夸父炸串的案例，我觉得挺有意思的，里边创始人有句话我就特别认同，叫做传统行业最大的问题就是信息的衰减。的确飞书在这方面解决了很多的问题，而且我看他们开发了很多的机器人。这些机器人是怎么研发出来？是他们以他们为主，还是飞书为主？

谢欣：那这还真是他们为主，我们提供就是开发机器人的标准的、好用的工具bot builder，然后尽量让机制开发变得很简单。

钛媒体：客户可能真正心里的痛点是，我要解决信息自动流转和处理的问题。

最近你们三一重工和夸父炸串的案例，就很体现这个思路。因为数字化之后，信息爆炸的厉害，现在大家其实是希望被信息推着走。原来是人找系统，人找数据，现在一定要系统找人、数据找人，效率才能提高。在企业服务领域，也需要推送和投喂信息和数据了，可能以后慢慢就搞成一个企业级的抖音了。

三一重工和夸父炸串，背后其实都是信息的自动化推送和分发，飞书在这块还是跨出了一大步。但是你们准备怎么把这些东西产品化？目前看这些都是高度定制化的东西。

谢欣：我想举一个例子——在抖音出来之前，视频制作的门槛非常高，往前翻 5 年，所有人都觉得视频制作一定要找一个屏幕很大的高配电脑。现在普通人都是用手机做视频，反而电脑还不会了。所以我觉得至少一个很好用的工具是一种解决问题的方法。

钛媒体：刚才谈到了DAU，字节是一个特别数字驱动的企业，你每天关注飞书的核心指标是什么？

谢欣：我其实不太每天关注，因为我们最关心的就是ARR（Annual Recurring Revenue，年度可重复收入）。ARR不会每天变，然后是有什么特别重要的客户签单。从我们的角度，觉得看 ARR 特别自然，因为SaaS全球都是看这个。但是我们看中国行业竞品，好像他们都不看。

钛媒体：这个ARR，我觉得它是应该是 OKR 里面的O，下面应该还有很多的KR。

谢欣：ARR像KR，O应该是收入。因为它不仅是当期收入，它是对未来更有价值的收入指标。如果我们关注收入的话，那我们可能会做很多实施，因为实施会来很多收入，但是它不可重复。

而且我们觉得看 DAU 是不对的， DAU 一定得是 ARR 之后的下一个次要指标。C端看 DAU 是因为你大概率是做广告， DAU 带来广告收入。B端 DAU 很不适合做广告，DAU 就是成本。

钛媒体：现在飞书整个团队的规模现在大概是什么样的，怎么分工？

谢欣：前阵外面的媒体文章说我们有1万人，我不知道怎么编出来的。我们人是挺多的，有几千人，但离八千、一万人还差很远。从人员的角度来讲，我敢说我们应该是中国在这件事情上投入最大的，中国没有一家公司像我们这么重视这件事情。

投入大，是因为我们不仅认为这件事情足够有价值，而且天花板足够高。

还有一点，我觉得我们公司蛮理性客观的，特别尊重这个行业的规律。比如我们看抖音的暴涨，最早的时候，我们团队也有很多一线同事很担心，说我们这个业务打死也不可能实现这种增长。我说你不用担心，公司是很客观的，不会因为抖音涨这么快，就要求一个 ToB 业务也涨这么快。飞书比较早的时候，就制定了收入指标，反而是集团管理层说你们不要做这个指标，因为那时候比较早，你如果开始制定收入目标的话，动作会变形。

我们去年ARR是1亿美元，是个很重要的里程碑。就这件事情来讲的话，我觉得飞书一定是中国在这件事情上投入最大，也最有耐心的。

钛媒体：那你预测盈亏平衡点会在什么时候？

谢欣：我觉得还不会那么快，我们现在更多是让业务能够健康增长。

钛媒体：那你怎么定义健康增长？

谢欣：首先我们谈谈ARR， 1 个亿的ARR已经是我们关注指标上一个很重要的节点。那下一个指标的话，那可能是 10 亿ARR。还有就是，接下来这小几年控制亏损在公司可承受范围之内。

钛媒体：像三一重工这样定制化非常强的客户比例在你们这边高不高？

谢欣：这种大企业肯定有很多定制化。但是我们基本上不为企业做只有这一家使用的功能，我们做的基本都是通用功能。

那怎么解决这个实际的差异呢？

第一，如果客户提的这个需求是我们现在没有的，但是我们判断是个普适需求，只是我们现在还不具备，那我们会投入开发，然后变成产品能力，别的客户有类似需求就直接用了。第二，可能有一些客户我们把它作为配置，用参数的方式去解决；第三种就是利用API开放平台，也能解决很多问题。

钛媒体：这些首发的定制功能，你们会额外收钱吗？

谢欣：因为一般都是跟客户签整个服务合同，不会明确一个功能点的价格。

钛媒体：飞书的出海战略有什么可以谈的？

谢欣：出海是件特别好的事情，对 SaaS 特别好。

不仅因为海外是一个更大的市场，而且中国的 SaaS 的市场的成熟度远不如海外，出海其实是对整个团队能力的一次新的考验。国外的软件供应商的水准很高，用户也很成熟,舍得花钱，愿意尝试新产品，是一个很好的市场，但是同时他对你的要求也很高。

钛媒体：那会从哪儿开始？

谢欣：我们现在有新加坡团队和日本团队，美国也有一些人。

钛媒体：看起来还是先从东南亚开始。

谢欣：我们先从亚洲开始，一步步来，但是不代表说我们只选择亚洲市场。