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文｜胡说成理

最近乳企年报和一季度财报都陆续发了，着实让大家有点大跌眼镜，业绩下滑是普遍现象，原本备受资本市场宠爱的妙可蓝多，盈利和利润都出现不小幅度的下滑，也因此被财经自媒体唱衰。

但我并不想写一篇财报分析稿，而是一篇商业深度分析稿——看数据但不惟数据，主要是要通过观察妙可蓝多，试图去找到自2018年开始的新消费革命中，趁势崛起的所有取得阶段性成功的企业的成功要素和紧要问题所在。

某种程度上，走过试错失败比例极高的初创期新消费企业，在2023年处于又一个相对关键的时点。

一方面，这些企业已经基本迈过生存期，进入相对稳定阶段，增速开始不可避免的放缓；但其所在赛道又没有充分固化，反而挤入了越来越多的初创企业和老牌巨头。

换言之，它们既有创业企业的烦恼，也有成熟企业的优势；反过来，也是如此。

但它们也是最有希望的企业，是经过血肉厮杀打拼出来的晋级者，是种子选手。所以，它们应该明确的、迫切的去做的是两件事：进一步清晰找到对标和扩展战略级市场。

故此，本文中许多的分析和参考来自对于可口可乐等国际品牌的研究，这并非指妙可蓝多在某些方面达到了前者的高度，而是对前者的解析将有助于我们廓清妙可蓝多要走的路。

无须失落

应该说，单纯从财务数据的角度来看，2022年的妙可蓝多的确有些失落。

2019年至2021年，妙可蓝多的收入规模一直在快速增长，由17.44亿元增至44.78亿元，三年收入增速均为“中高双位数”。伴随着收入增长，公司净利润也由0.19亿元激增到1.94亿元，尤其是2020年、2021年利润增速达到三位数。

而到了2022年，妙可蓝多虽然依然实现了营收48.30亿元，但增速大幅放缓；净利润则降至1.71亿元，为2019年以来首次负增长。

而2023年第一季度，也被公认是一个消费复苏缓慢的春季，很多企业的季报都寒意凛然。在这种背景下，妙可蓝多的业绩出现波动，符合大市的基本面。

通常在这个阶段，人们会笼统的归结为，初创企业的高速增长期结束，将切换为中速增长阶段呢。

但笔者认为，目前尚不能对妙可蓝多得出这个结论。

根据Euromonitor数据，中国零售端（C端）奶酪市场2022年的市场规模为143亿元，2008年至2022年的年复合增长率为24.4%，远超乳业其他品类。且由于中西餐饮融合、西式餐饮方式的渗透不足，目前我国的人均奶酪消费量并不高，潜在市场容量仍有较大上升空间。

说人话就是，蛋糕还大，增长可期。

竞争加剧是很多研究者关注的要素，但对于这个问题，要一分为二的看。

一方面，虽然有大量新创企业入局，但规模体量、市场影响力均和妙可蓝多相距甚远；另一方面，巨头入局可能对于整个市场的格局影响较大，但妙可蓝多早已通过携手蒙牛，为自己找到了“靠山”，应该说，它具有抵御规模以上乳企竞争的体量优势。

另一方面，并非甩锅，但2022年的确不是一个正常年份，而是三年抗疫中物流流动最难、最严的一年，所以，妙可蓝多的利润下滑，主要是受交通物流不畅、原材料价格上涨以及消费疲软等综合因素影响，并不能仅仅简单归结为企业的竞争力下降。2022年，部分乳企日子也不好过。像熊猫乳品（300898.SZ）归母净利润预计下滑至0.42亿元—0.53亿元，燕塘乳业（002732.SZ）营收与净利双降，收入同比下降5.5%至18.75亿元，净利润则同比下降约35.0%至1.01亿元。

例如，海关数据显示，2022年1-12月，中国进口奶酪为14.55万吨，同比减少了17.4%，而此前两年则分别增长了12.5%和36.3%。

所以，就总体而言，妙可蓝多当前出现的利润下滑，最大的影响因子，还是2022年和2023第一季度，疫情对传统线下渠道的销售影响较大，以及因此带来的复苏缓慢。和很多纯线上品牌相比，妙可蓝多是一家线下销售比例较高的企业，在这种情况下自然受冲击也较为直接。

但真正有研究价值的是，业内人士也指出——随着大量品牌的涌入，行业的低门槛带来了严重的产品同质化，也带来了市场供给的阶段性过剩。

所以，笔者认为，无须过于放大2022年的财报数据，更无须过度解读、危言耸听。

但妙可蓝多就没有问题么？并非如此！

笔者认为，不但有问题，而且问题还不少。

一个是如何找到对标，学习如何从群狼中杀出重围；另一个是如何做有效的战略空间拓展。

这些问题都是发展中的问题，所以我们可以焦虑，但无须失落。因为奶酪行业的好日子，还在后头。对妙可蓝多，无须急于得出结论。

营销，更猛烈的营销

妙可蓝多的确不容易，自从把奶酪棒这个产品做出来以后，在上有各种乳业巨头，后有每年近200家新创乳酪企业追赶的情况下，继续保持市场第一和持续增长。

这个成绩，一半归结于妙可蓝多真正从产品落地的意义上开创了奶酪棒赛道，成为消费者心目中的首选；另一个则得益于持续、强烈而有建设性的营销。

但令人感叹的是，妙可蓝多在营销策略上的成功，反倒被看作是缺点，这是一种明显的短视——很多媒体在描述妙可蓝多遇到的挑战时，都喜欢列举这样的数据……2018年-2021年广告促销费分别为1.05亿元、2.01亿元、5.61亿元、9.06亿元等等。

这个推论的逻辑是，高度依赖营销的公司不是好公司。

但这是显然的谬论。

笔者的一个重要观点是，妙可蓝多的问题不在于营销做的多，而在于还不够多和不够好。

先说不够多的问题。

首先，我们要明白妙可蓝多的主要产品，也就是奶酪棒和奶酪衍生品（这里并非专业定义，姑且称之为奶酪衍生品），都属于快消品赛道。

快消品赛道的特点就是，极少有单一品牌垄断市场，总体来说产品力接近，主要的差异化和消费锚点，都依赖营销实现。

这和科技企业的营销/收入比呈现完全不同的结构，我们也不能用科技企业的比例去硬套快消品类的占比。

有人指出，奶酪棒的门槛不高，甚至奶酪业的门槛也不高。那笔者想反问一句，快消品行业，有门槛高的么？是可乐、气泡水、餐巾纸还是雪糕？

你去超市，万一没有奥利奥，吃一次趣多多也是可以的吧……

所以，快消品行业的特点就是，没有造不出来、代替不了的商品，只有卖不出去的商品。

以可口可乐为例，这算是快消品的顶流了吧。但研究表明，随着竞争烈度的对比，可乐的年营销收入占比可以上下浮动5%个百分点以上。而作为对比，苹果手机的营销占比基本一直稳定在5%左右。

如果以十年为单位，你会发现可口可乐、雀巢、达能等企业的营销费用曲线呈现鲜明的锯齿形特征，而苹果、英特尔等企业基本是平滑曲线。

这充分说明了，妙可蓝多所处的行业，是一个对外部营销竞争反馈非常实时而且不稳态的行业，营销费用的激烈变化和随行就市，是这个行业的基本特征。

而中国的奶酪市场尤为特殊，因为处于草创期，进入的企业很多，但消费市场的教育落后，市场潜在容量大但显性容量不足，使得企业更依赖于已经比较狭窄的营销带宽，市场竞争日趋激烈，而这种竞争主要就体现在对 最终消费者的密集宣传攻势上。

特别是奶酪棒市场爆火后，外资品牌苏醒了，它们在国内的投入逐渐加大，新兴的国内品牌（也包括老牌乳企的奶酪子品牌）的营销空间受到挤压；另一方面，电商等渠道的普及，使得消费者拥有更多选择的空间，对单一品牌的黏性下降，越来越受到对终端的营销活动的影响，这一切都使得这一特征更为放大。

所以，在笔者看来，妙可蓝多对于营销的投入，恰好说明了其对于所处赛道竞争特点的了解和洞彻，做到了随行就市、灵活决策。虽然，从整体来看，其战略也未免有失于粗糙、部分决策质量不高的问题也被凸显出来。但最终结果仍然证明其勇猛的投入是有效的且必要的。

简单说，如果没有一轮轮步步跟进的营销，妙可蓝多可能已经被群雄干掉了。活下来，就是最大的胜利和最大的第一性原则。

那为什么笔者还要说，妙可蓝多的营销还有很大的提升空间呢？

这是因为，目前妙可蓝多的营销主要还是利用媒体进行高密度饱和攻击的做法，这种做法和这种媒介的选择，都没有任何的问题。但里面传递的内容，亟待升级。

笔者仍然以可口可乐为例，可口可乐几乎使用过所有的广告模式，包括产品优惠券、海报传单、车身广告还有墙体广告等，以及赞助奥运会等各大体育赛事，而且，每一个广告模式几乎都做到了极致。

但不可缺少的一环是，可口可乐还打造了最成功的人物形象——圣诞老人。

欧美等圣诞节前后，本是可乐销售淡季，1931年，为了刺激销量，可口可乐创作了“可口可乐版圣诞老人”，在著名的《星期六晚邮报》的广告中登场。

这个圣诞老人，在以往“圣人”的形象中，加入了很多更有温度的凡人色彩：蔷薇色的脸庞、白花花的大胡子、炯炯泛光的眼睛、笑起来的满脸皱纹……这个由可口可乐根据自己LOGO创造的圣诞老人形象，一举击败此前各个国家已有的圣诞老人形象，迅速成为全球性的文化符号。自此，可口可乐在每年的圣诞广告中都使用这个圣诞老人的形象，并将圣诞老人注册为自己的商标。

而妙可蓝多的广告意境营造则比较平面和刻板，虽然高频+重复本身就是广告的核心要义。但笔者认为，妙可蓝多还缺乏类似于可口可乐锚定圣诞老人这样的神来之笔（虽然由于文化差异，这一点对于中国的消费者可能感知不深）。

所以，妙可蓝多除了高频重复、饱和攻击的方式去攻入心智外，更应该适度的进行广告升维，将品牌和更有影响力、更有心智效能的符号/人物形象进行绑定，只有如此才能实现“别人种草我种树”的差异化特征，以更好、更有立体感的讲好品牌故事。

而在这一点上，很明显，妙可蓝多做的还不够好，大力出奇迹有了，但妙然天成还少了几分。

市占率下降和乘法效应

如果让笔者预测妙可蓝多在未来的发展，我要大胆的说一句，市场规模放大后市占率下降是大概率事件，但保住头名很重要。

由于妙可蓝多是奶酪棒市场的开创者（百吉福虽然在2014年推出了奶酪棒，但在中国市场基本没有存在感，可以视为0），所以其早期必然呈现出一个超高的市场份额。

但随着市场的扩大，这个占比将继续稀释，这也是食品行业的特征。

我经常访谈的江南春老师说过一句话，在中国不要做细分赛道，不要做小而美。

为什么呢？因为中国太大了，再“细分”的赛道，也能挤进不止一家对手，甚至是好多家，所以中国就不存在绝对意义上的细分赛道。

这么说吧，除了可口可乐曾经在某些年份在全球汽水市场的市占率超过10%以外，大部分岁月都是个位数。

中国的餐饮行业十分庞大，但即使是百胜集团、海底捞这样的企业也很难超过5%的市占率。

这是因为市场的低门槛和高度分散的特征决定的，奶酪市场或许情况有所不同，但也总体遵循这一特征。

所以笔者认为，妙可蓝多的市占率会继续稀释，可能未来只有10%-20%的份额甚至更低，但由于整个市场的蛋糕变大，其整体规模仍将继续扩大。

但必须强调的是，保住市场第一名对妙可蓝多意义极为重大，正是因为市场分散和品牌众多，消费者能记住的品牌就更少，只有成为绝对的头部才可能被消费者记住和选择。

就像可口可乐一样，19世纪末期和20世纪初期诞生的这种“药房糖浆”当时有无数的竞品，但是只有可口可乐和百事可乐活了下来，并延续了超过1个世纪的辉煌。

但如何做到这一点呢？笔者认为，妙可蓝多应该加强异维思维，增强乘法效应。

早期的妙可蓝多遵循大单品原则，在奶酪棒上做深做细，是初创企业占领原点市场的标准打法。

但随着整体规模的增长，还停留在奶酪棒以及低毛利衍生品如奶酪片上，就会限制企业的发展。用刘润老师的话说就是，都是基于奶酪棒的产品，彼此间是加法关系，属于同维思维。

但是在奶酪棒的竞争已经过饱和的情况下，妙可蓝多除了继续保住大单品的市场份额之外，要想脱胎换骨成为体量更大的企业，就要有“异维思维”。

比如可口可乐，为适应全球饮料市场的变化，于2001年定下了让许多饮料企业胆寒的战略目标——不只是在碳酸类饮料要永保第一，还要在其它饮料行业大有建树，要成为全方位的饮料公司。经过这种努力，除碳酸饮料继续雄踞行业老大外，非碳酸饮料也取得长足的发展。非碳酸类饮料的果汁饮料、能量饮料、水饮料等都取得成功；当然，在这个过程中，也遇到过在茶饮料市场铩羽而归的问题，但由于其整体已经矩阵化，所以损失掉一个战线，已经不足以撼动起地位。

这就是典型的集中型思维和分布式思维的区别。

计算机行业在早期发展的时候，由于资源稀缺，所以发展出了大型机这样的产品；但随着对计算能力需求的普遍化，人们意识到，过于依赖少数高价值节点，不利于整个市场的普及……分布式、矩阵化的概念由此兴起。

也许有人会举出不少企业的例子，证明单一产品的专精，胜过于若干非第一名的子业务。但事实上，这种专精更多的体现在高端制造业上，比如ASML之于光刻机。

但对于妙可蓝多这种正处于需要规模化发展的企业，恰好要避免的是对单一原点产品的依赖，而要多点创新，否则会成为类似早期的洽洽瓜子。

创新的种类很多，不是硬核科技才叫创新。只要能满足需求的就是创新。即使以乳品市场为例，中国的乳品消费市场形态仍然非常单一，但市场极大，仅仅一个奶酪棒就是百亿级以上的规模。所以妙可蓝多的未来还是在于如何创新的满足消费者的需求，跑出第二个、第三个百亿级赛道的第一名，比只固守单一一个赛道的第一名，某种程度上更为重要。

读者读到这里可能觉得很绕——到底要不要做创新？是围绕品牌还是品类？

笔者认为，首先是不要轻易踏出“奶酪”这个品类；其次是围绕再制奶酪做多元化的心智创新和产品创新。

还是举可口可乐的例子，它一方面上百年来从来没有踏出过饮料圈子，主要品牌也只有可乐、雪碧、芬达、美汁源等知名的几种；另一方面，是这几个品牌下面在100多个国家和地区销售的500多种饮料。

所以，妙可蓝多最近的一些动作就很好解释了——一方面，妙可蓝多将不断深化奶酪棒的创新，通过产品的迭代升级提升奶酪棒的渗透率；另一方将着力开辟奶酪的多元消费场景，通过进入家庭餐桌、进入餐饮领域、开辟新的休闲爆款产品等创新实现TO B 及TO C的双轮驱动。

例如被重点推介的新品“有机奶酪棒”，有机干酪含量为66%，含9.0g乳蛋白；还有哈路蜜原制奶酪、慕斯奶酪杯等等。

笔者认为，这样的创新越多越好，应该高速迭代、超频试错，但不要忘记一个原则。

这个原则就是——出圈不出类。一方面坚定的破小圈子，另一方面严守主品牌的界限，不轻易跨界……类似的例子还有农夫山泉，在纯净水已经饱和的情况下，用天然水“出圈”，但仍没有跳出“白水”这个品类，最终后来居上成为中国瓶装水市场的王者，市占率达到26%，和妙可蓝多目前的占比差不多。

另一个展现妙可蓝多战略定力的重要现象是，在如今激烈的市场竞争中，妙可蓝多没有主动的利用头部位置发动价格战，除了参与个别的电商日优惠活动外，在450-500克包装的产品中，妙可蓝多比百吉福、妙飞、伊利等都要贵上4-5元，这与其市场定位是符合的。

我们可以看到，即使在某些市场比较萧条的时候，快消巨头也是很少打折的，可口可乐曾经有好几十年不涨价的记录。

其实，可口可乐一直在调整自己的价格体系，但用的是消费者很难察觉的形式……可口可乐通过微调饮料的容量、甚至微调不同成分的原料来控价。

一个有趣的故事是，上世纪六七十年代，高葡果浆被发明出来后，可口可乐和百事可乐都大喜过望，因为其成本只有蔗糖的六成，而蔗糖是可乐中占最大头的材料成分……于是，可口可乐和百事可乐纷纷推出了价格更低的产品。

然而推出一段时间以后，却发现市场掉头向下。

原因很简单，可口可乐的消费者认为新成分的加入和降低的价格是使用了更廉价的材料，同时，消费两份含糖饮料也给消费者增添了心理负担。

搞清楚问题后，可乐立刻拿出了新办法——通过让消费者多付10-15美分就可以享受“超大瓶”“超大杯”的方式进行了一轮促销，结果可乐的销售额开始了新一轮的疯狂走高。

所以，笔者经常请教的江南春老师曾多次指出——品牌降价，最高兴的是你的对手，因为这意味着你的品牌势能和品牌价值是“可以打折扣”的，而如果经常打折，消费者就会把你的折扣价当成正价，当你正价销售的时候就认为你是在涨价。

特别是奶酪这种心智溢价较高的重营销品牌，打折更是大忌。所以，我们高兴看到，妙可蓝多表现了超出其成熟度的战略定力。

那么，通过解析妙可蓝多和参考可口可乐，我们对新消费赛道的现象级企业提出了这样的一些建议：

首先，营销优先还是研发优先，要尊重所在行业的属性，不要被舆论挟裹，更不要追求纸面上的研发投入数据；

其次，破圈不出类，围绕核心品类进行大量快速创新，学习互联网思维采用 ab测试、小步迭代等方式保持战略主动；

最后，守身如玉，尊重自己的价格底线，不做价格和价值背离的放血式营销，把宝贵的战略资源用到最重要的地方。

结语：

在妙可蓝多身上，我们既可以看到作为新生代企业的锐气和稚气，也可以看到其努力向百年品牌看齐的决心。

在内循环成为当前时代大课题的背景下，笔者认为，有两类企业特别值得关注——有原创硬核科技能力的技术型企业，和能够压制国际消费品巨头的新消费企业，后者在对整个内循环的贡献度，以及就业、社会价值等方面的正向价值，都非常重要。

从整个大市场来看，妙可蓝多只是一个赛场中一个赛道的领先者，远远称不上巨头。但它的努力方式，特别是从生存期向壮大期持续前进的阶段的努力方式，让我们看到了新一代中国品牌的希望。

所以说，妙可蓝多的挑战，不只是妙可蓝多的挑战，而是时代对于新消费企业的挑战，只有在这种挑战中面对中外对手的夹击而依然屹立不倒，才有可能从中诞生新一代的世界级企业。